項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)

1、項(xiàng)目經(jīng)理更多的是管理的工作: l 團(tuán)隊(duì)構(gòu)建l 領(lǐng)導(dǎo)力l 執(zhí)行力l 時(shí)間管理l 壓力管理l 結(jié)構(gòu)化思維與表達(dá)l 有效溝通l 有效的演講技巧l 六頂思考帽軟件工程項(xiàng)目管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，軟件工程項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)是保證項(xiàng)目在規(guī)定時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量地完成。項(xiàng)目管理包括了項(xiàng)目組開發(fā)各階段的人員結(jié)構(gòu)的配置，質(zhì)量控制的實(shí)施方略，內(nèi)部文檔和產(chǎn)品文檔的組織編寫等多項(xiàng)工作，其中質(zhì)量控制方法具有軟件開發(fā)的特點(diǎn)。項(xiàng)目開發(fā)根據(jù)進(jìn)度分為需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試等各個(gè)階段，質(zhì)量保證工作始終貫穿各階段，同時(shí)又必須根據(jù)每個(gè)階段特點(diǎn)采取相應(yīng)的措施。需求分析從系統(tǒng)分析的經(jīng)驗(yàn)來看，這個(gè)過程往往是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，一次性對(duì)系統(tǒng)形成完整的認(rèn)識(shí)

2、是困難的。只有不斷地和客戶領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行交流確認(rèn)，方能逐步明了用戶的需求。從系統(tǒng)開發(fā)的過程得知，系統(tǒng)分析時(shí)犯下的錯(cuò)誤，會(huì)在接下來的階段被成倍放大，越是在開發(fā)的后期，糾正分析時(shí)犯下的錯(cuò)誤所花費(fèi)的代價(jià)越是昂貴，也越發(fā)影響系統(tǒng)的工期和系統(tǒng)的質(zhì)量。在具體項(xiàng)目中，一般的做法有兩種：一是請(qǐng)?jiān)擃I(lǐng)域內(nèi)專家參與到系統(tǒng)開發(fā)的早期階段；二是開發(fā)系統(tǒng)原型，原型包括功能性的原型和用戶界面性的原型，也可以是二者混合的原型，用這些原型確認(rèn)用戶的需求。監(jiān)督計(jì)劃按照監(jiān)督計(jì)劃分配相應(yīng)的資源來保證某階段的開發(fā)質(zhì)量。分析階段的監(jiān)督計(jì)劃會(huì)在分析任務(wù)之前被項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、系統(tǒng)分析員以及技術(shù)支持所了解。為保證分析工作高質(zhì)量進(jìn)行，同時(shí)又

3、不被過分打擾，質(zhì)量監(jiān)督組則主要針對(duì)系統(tǒng)分析報(bào)告進(jìn)行復(fù)審，并在認(rèn)為確實(shí)有必要的情況下才召開質(zhì)量復(fù)審會(huì)議。質(zhì)量復(fù)審會(huì)議的主要參與者是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、分析人員和質(zhì)量監(jiān)督組組長(zhǎng)。會(huì)議主要是對(duì)質(zhì)量質(zhì)疑，給出改進(jìn)建議即可。具體是否存在質(zhì)量問題、是否需要改進(jìn)，不在會(huì)議中進(jìn)行討論，以此保證了會(huì)議參與的人數(shù)較少，會(huì)議的時(shí)間盡可能短。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)也就是代碼的生產(chǎn)過程。生產(chǎn)的類別有組件的生產(chǎn)，構(gòu)件的生產(chǎn)，應(yīng)用系統(tǒng)的整合，以及各種測(cè)試用例的生產(chǎn)。為了能夠提高生產(chǎn)的質(zhì)量，應(yīng)將生產(chǎn)的程序人員按職能分成兩組，也就是說如果某個(gè)程序員生產(chǎn)了某個(gè)組件，則不能再由該程序員來生產(chǎn)，但他可以生產(chǎn)其他組件。這樣交叉生產(chǎn)更容易發(fā)現(xiàn)

4、組件存在的問題。測(cè)試指標(biāo)測(cè)試人員按照各項(xiàng)指標(biāo)提出測(cè)試報(bào)告。指標(biāo)分別包括如下幾點(diǎn)：軟件的正確性，正確性測(cè)試主要是測(cè)試軟件的功能是否被正確地實(shí)現(xiàn)。測(cè)試的方式主要是按照功能的要求按照給定的輸入，看是否有給定的輸出，在非標(biāo)稱輸入時(shí)，輸出是否異常等。同時(shí)也可以測(cè)試軟件的功能是否實(shí)現(xiàn)或完整實(shí)現(xiàn)。性能指標(biāo)：該項(xiàng)目對(duì)性能的要求非同一般的軟件項(xiàng)目。性能測(cè)試往往包含了壓力測(cè)試、攻擊性測(cè)試等測(cè)試，軟件所能承受的極限是多少，一般來說，軟件的極限應(yīng)當(dāng)高出用戶要求的性能，各種指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)為用戶所了解。易用性：軟件的使用界面在設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)法使之與功能的實(shí)現(xiàn)相脫離。脫離的原因在于易用性是通過友好的界面實(shí)現(xiàn)的。然而讓開發(fā)人員以

5、使用者的角度，來確定軟件是否易用是件非常困難的事情，在確定使用界面時(shí)，往往需要多次反復(fù)修改，甚至只能在軟件的最后交付之前或用戶使用一段時(shí)間之后才被提出來。需求變更管理需求變更管理是web項(xiàng)目管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，需求變更管理的有效性直接影響項(xiàng)目的成功與否。對(duì)待變更的態(tài)度：1、變更是不可避免的。2、變更必須被管理。3、積極發(fā)現(xiàn)引起變更的因素，促使變更盡可能早的出現(xiàn)，減低變更帶來的風(fēng)險(xiǎn)。需求變更管理的目標(biāo)：1、相關(guān)的干系人必須清楚地了解發(fā)生的變更。2、變更處于有效的管理中。3、盡量降低變更帶來的風(fēng)險(xiǎn)。通過制定需求變更的流程，確保項(xiàng)目中的需求變更有效地進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)。需求變更流程：1、確定需

6、求的基準(zhǔn)線。通常我們會(huì)以User Case作為需求基準(zhǔn)線，在User Case確認(rèn)之后的任何需求改變，都需要走需求變更流程。沒有走需求變更流程的需求將不被認(rèn)可。2、首先項(xiàng)目經(jīng)理接收到需求變更的要求。需求變更的提出者可以是項(xiàng)目中的任何人包括產(chǎn)品經(jīng)理、客服、開發(fā)人員、測(cè)試人員等。3、項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估該需求變更。項(xiàng)目經(jīng)理可以召集相關(guān)人員討論該需求變更的合理性、可行性，實(shí)施的代價(jià)以及對(duì)項(xiàng)目的影響。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有主要的責(zé)任。所以需求變更的決策者應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)。4、需求變更確認(rèn)后由專人將需求變更記錄下來(格式如下)，通知給項(xiàng)目中所有成員。其中以下人員對(duì)需求的變更是緊密相關(guān)的,他

7、們必須知曉并認(rèn)可此需求變更。包括（客戶方代表，需求分析師，測(cè)試人員，相關(guān)開發(fā)人員）。需求變更表的格式：序號(hào)變更提出時(shí)間變更描述變更類型(是對(duì)原有需求的修改還是新增需求)原因變更提出者開發(fā)人員對(duì)進(jìn)度的影響（工作量）5、相關(guān)人員接收到確認(rèn)的需求變更后，做以下事情。需求分析人員修改需求說明書和User Case的相關(guān)內(nèi)容。測(cè)試人員修改測(cè)試用例的相關(guān)內(nèi)容。開發(fā)人員修改代碼中的相關(guān)部分。6、需求凍結(jié)項(xiàng)目越到后期，需求變更對(duì)項(xiàng)目的影響就越大，所以在一定時(shí)候我們會(huì)進(jìn)入需求凍結(jié)階段，不再接收需求的變更。1是否需要變更，做出判斷我的文章中提到：項(xiàng)目經(jīng)理收到變更申請(qǐng)后，項(xiàng)目經(jīng)理可以召集相關(guān)人員討論該需求變更的合理

8、性、可行性，實(shí)施的代價(jià)以及對(duì)項(xiàng)目的影響。2如果需要變更，會(huì)產(chǎn)生那些影響，做出相應(yīng)的變更計(jì)劃，包括可能影響的項(xiàng)目范圍，進(jìn)度，費(fèi)用，質(zhì)量等計(jì)劃我的文章中提到：項(xiàng)目經(jīng)理可以召集相關(guān)人員討論該需求變更的合理性、可行性，實(shí)施的代價(jià)以及對(duì)項(xiàng)目的影響。對(duì)于確認(rèn)的變更，會(huì)有需求變更記錄表來描述該變更，當(dāng)然你說的變更計(jì)劃應(yīng)該是非常全面，但對(duì)于web項(xiàng)目要求的時(shí)間性考慮，我覺得一張表格也可以說明問題，簡(jiǎn)單明了。3確定變更的負(fù)責(zé)人需求變更的決策者應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)，具體的操作者是SQA來承擔(dān)，比如基線控制，變更記錄，通知相關(guān)人員。我的文章中有遺漏，沒有明確這個(gè)人的角色。5按照變更后的計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目，并進(jìn)行檢查對(duì)，變更

9、后的實(shí)施反饋沒有在我的變更流程中，這一點(diǎn)我是有考慮，但想到大部分需求的變更最終都要經(jīng)過測(cè)試環(huán)節(jié)，所以我就沒專門提到。變更后的實(shí)施反饋還是比較重要的，我想還是根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況對(duì)這塊裁剪比較好。web項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)-項(xiàng)目經(jīng)理需要銘記在心的話1、項(xiàng)目經(jīng)理不是來管人的，而是來支持人的。        解析：不光是項(xiàng)目經(jīng)理，任何經(jīng)理的職位都是如此。但現(xiàn)實(shí)中很多人并不是那么做，這也是為什么他們沒能把項(xiàng)目做成功的原因。作為項(xiàng)目經(jīng)理首先要端正態(tài)度，認(rèn)識(shí)到這份工作職責(zé)的本質(zhì)。2、好的開始是成功的一半。   

10、60;    解析：一個(gè)好項(xiàng)目的失敗，往往是由于前期的準(zhǔn)備不足、計(jì)劃不周密。所以在項(xiàng)目初期要舍得花時(shí)間做前期的需求收集、討論、技術(shù)準(zhǔn)備等工作。盡管前期的工作看起來并沒有直接產(chǎn)生效益，但這塊工作做好了，后面的工作往往會(huì)事半功倍。否則前期準(zhǔn)備不足，很可能導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)各種各樣的問題（比如大量的需求變更等）。3、什么樣的項(xiàng)目最可能成功？答案是：項(xiàng)目越小成功的可能性越大。       解析：項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)人員要仔細(xì)評(píng)估項(xiàng)目中feature的成本/價(jià)值比，盡可能縮小產(chǎn)品的規(guī)模。   &#

11、160;  有時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理可能改變不了整個(gè)項(xiàng)目規(guī)模，但是項(xiàng)目經(jīng)理可以采用各種手段來“縮小”項(xiàng)目，比如分期進(jìn)行、迭代開發(fā)等。4、任何對(duì)項(xiàng)目的改善無關(guān)的工作都是浪費(fèi)時(shí)間。       解析：在項(xiàng)目過程中項(xiàng)目經(jīng)理不要做表面工作，或者對(duì)項(xiàng)目本身無意義的工作。比如無休止的會(huì)議；要求編寫詳細(xì)而最終沒有用處的文檔。5、使用者的參與是項(xiàng)目成功的重要保證。      解析：使用者可以是：產(chǎn)品經(jīng)理、需求方代表、或者客戶。      在項(xiàng)目的各個(gè)階

12、段，項(xiàng)目經(jīng)理要積極要求使用者參與到項(xiàng)目過程中。通過這種與使用者不斷的溝通、反饋，使得最終做出來的產(chǎn)品是客戶真正想要的。6、不要認(rèn)為把任務(wù)交給團(tuán)隊(duì)成員，期間你可以不聞不問，到了完成的時(shí)間他自然會(huì)把任務(wù)交上來。這種想法是非常錯(cuò)誤。       解析：這樣做無疑會(huì)增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，很容易出現(xiàn)該完成的任務(wù)沒有按時(shí)完成，有些延誤，這樣項(xiàng)目后續(xù)的工作都會(huì)收到牽制。      正確的做法是：當(dāng)把任務(wù)安排下去后，你要定期和成員溝通完成的情況，詢問是否需要支持，這樣我們才能保證任務(wù)能按時(shí)保質(zhì)的完成。7、溝

13、通要訣：項(xiàng)目過程中與相關(guān)人員溝通時(shí)，不要總認(rèn)為對(duì)方的出發(fā)點(diǎn)都是從項(xiàng)目利益考慮，他/她一定先考慮個(gè)人利益或部門利益，所以項(xiàng)目經(jīng)理要做的是：如何把對(duì)方的個(gè)人利益(部門利益)引導(dǎo)到和項(xiàng)目利益一致。8、“加班”是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，表明一定是某個(gè)地方出現(xiàn)了問題，要找出進(jìn)度落后的原因。9、項(xiàng)目開始前，項(xiàng)目經(jīng)理一定要找出項(xiàng)目的決策者是誰，誰對(duì)項(xiàng)目的產(chǎn)品有最終的發(fā)言權(quán)。10、我們交付的不是程序，而是產(chǎn)品和服務(wù)。web項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)-風(fēng)險(xiǎn)管理     風(fēng)險(xiǎn)管理是web項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過程，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)

14、、風(fēng)險(xiǎn)解決以及風(fēng)險(xiǎn)管理策略。           在實(shí)際web項(xiàng)目中，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為以下情況。了解這些有助于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就識(shí)別出這些風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施避免或者減少它們的發(fā)生。一、web項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表：1：需求變更風(fēng)險(xiǎn)：需求已經(jīng)打上了基線，但此后仍然有變更發(fā)生，對(duì)項(xiàng)目造成影響。       如何減少此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？(1) 前期的需求討論要詳細(xì)、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。(2) 需求文檔中要有demo。對(duì)于we

15、b項(xiàng)目，圖片比文字更能說明問題。(3) 找出項(xiàng)目中需求的決策者(通常會(huì)是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客服)，所有的需求要經(jīng)過他們的認(rèn)可。(4) 客戶在項(xiàng)目過程中的全程參與有助于降低此類風(fēng)險(xiǎn)。需求討論、需求確認(rèn)、User Case確認(rèn)、測(cè)試階段的客戶驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶參與。(5) 發(fā)生需求變更時(shí)，嚴(yán)格按照需求變更流程執(zhí)行。2、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：開發(fā)過程中遇到技術(shù)難題，導(dǎo)致開發(fā)時(shí)間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。     如何減少此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？     在項(xiàng)目開始前的技術(shù)評(píng)估階段，明確技術(shù)難點(diǎn)，提前安排人員進(jìn)行攻克。如果在可預(yù)

16、期的時(shí)間內(nèi)無法解決，可以要求需求方變更需求。3、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)于web項(xiàng)目而言，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)主要指開發(fā)代碼的質(zhì)量。       如何提高開發(fā)人員開發(fā)的質(zhì)量？(1)、制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，對(duì)開發(fā)時(shí)間的評(píng)估要盡可能的合適。合理的開發(fā)時(shí)間對(duì)開發(fā)質(zhì)量的影響很大。開發(fā)時(shí)間評(píng)估可參考【web項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)-開發(fā)時(shí)間估算】。(2)、有一套嚴(yán)格可行的代碼規(guī)范，編碼時(shí)嚴(yán)格遵守，code review時(shí)嚴(yán)格考核。(3)、在編碼前，開發(fā)人員要對(duì)框架熟練掌握。(4)、一份好的系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔對(duì)指導(dǎo)開發(fā)非常重要。4、資源風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目所需人力資源無法按時(shí)到位，導(dǎo)致資源風(fēng)險(xiǎn)。如何減少

17、此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？這個(gè)就需要在項(xiàng)目計(jì)劃制定的時(shí)候提前申請(qǐng)確認(rèn)資源，并在項(xiàng)目過程中不斷溝通協(xié)調(diào)。二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)：1、上述我們所說的風(fēng)險(xiǎn)管理都是指可以預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，那些不可預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)不屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇。這也說明項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)能否管理好風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。2、詳細(xì)明確的項(xiàng)目計(jì)劃、以及項(xiàng)目執(zhí)行過程中每個(gè)要點(diǎn)的質(zhì)量保證是降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的必要條件。3、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)有效手段。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的格式通常是：   web項(xiàng)目中有很多項(xiàng)目涉及到跨部門、跨公司的合作。這類項(xiàng)目往往比其他項(xiàng)目更有挑戰(zhàn)。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理如何做好這些項(xiàng)目呢？ 

18、0;     首先讓我們看看這類項(xiàng)目都有哪些共同的特點(diǎn)。1、合作雙方工作在不同地方，對(duì)項(xiàng)目溝通造成一定影響。2、合作雙方隸屬于不同的公司或者部門，雙方的項(xiàng)目開發(fā)流程可能完全不同，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中需要考慮到這個(gè)因素。2、合作項(xiàng)目需要雙方共同完成，如果一方的工作進(jìn)度出現(xiàn)延誤，那么整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度都會(huì)收到影響。      本人根據(jù)平時(shí)這類項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)一下這類項(xiàng)目要想成功，需要把握的原則。1、合作雙方的領(lǐng)導(dǎo)層必須都非常重視這個(gè)項(xiàng)目。剃頭挑子一頭熱的項(xiàng)目成功的可能性不會(huì)高。只有這樣，項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)才有保證，這樣

19、在以后項(xiàng)目過程中一些資源（包括人力、硬件、時(shí)間投入）更有保證，配合起來也會(huì)更加順暢。2、合作雙方確定好各自的接口人。雙方的溝通都通過接口人進(jìn)行，這樣可以降低成本，提高溝通的效率。接口人可以分為兩類：一類是商業(yè)上的接口人，一類是技術(shù)上的接口人。3、完備的文檔(接口文檔、數(shù)據(jù)庫文檔)必不可少。web項(xiàng)目雙方的合作在技術(shù)方面通常采用API接口方式交互。所以項(xiàng)目前期詳細(xì)準(zhǔn)確的接口說明文檔非常重要，雙方開發(fā)人員之后的開發(fā)都是嚴(yán)格按照接口進(jìn)行。同時(shí)接口的相對(duì)穩(wěn)定也是非常重要的，所以需要前期設(shè)計(jì)的時(shí)候認(rèn)真全面地考慮接口規(guī)范。4、便利的溝通工具。對(duì)于跨地區(qū)的合作，便利的溝通工具是非常重要的。當(dāng)然工具最好是免費(fèi)

20、，比如使用IM。從溝通方式的效果來看，我覺得面對(duì)面的溝通>電話溝通>EMAIL(or IM)。5、接口變更的及時(shí)通知。這一點(diǎn)很重要，接口變更應(yīng)該有流程來保證，特別是對(duì)于這種成員分散在不同地方的團(tuán)隊(duì)尤為重要。6、前期技術(shù)方案的溝通。前期技術(shù)方案的討論以及接口的定義，最好能當(dāng)面溝通，這樣效果最好。所以前期最好去一趟對(duì)方公司商談這些要點(diǎn)。7、各自開發(fā)環(huán)境的可訪問問題。解決雙方開發(fā)環(huán)境的相互調(diào)用問題。合作雙方聯(lián)調(diào)的時(shí)候通常需要訪問對(duì)方的接口。由于雙方都在各自環(huán)境進(jìn)行開發(fā)，所以需要解決這種問題。最好的情況是：可以訪問對(duì)方的環(huán)境(外網(wǎng))。最大的風(fēng)險(xiǎn)是：沒有可以聯(lián)調(diào)的環(huán)境，等到發(fā)布到正式環(huán)境上再

21、測(cè)試，這時(shí)候時(shí)間上就有點(diǎn)晚了，可能會(huì)遇到一些之前預(yù)想不到的問題。所以聯(lián)調(diào)的時(shí)間越提前,問題就能越快暴露出來，整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就越小。聯(lián)調(diào)環(huán)境的穩(wěn)定也非常重要。有一次我們發(fā)現(xiàn)我們的功能有問題，代碼跟蹤調(diào)試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)原來對(duì)方的環(huán)境有問題，浪費(fèi)了我們很多時(shí)間。8、由于項(xiàng)目的各個(gè)點(diǎn)是互相依賴的，所以在一些關(guān)鍵點(diǎn)上要能按時(shí)提交，否則會(huì)影響對(duì)方的進(jìn)度。在項(xiàng)目計(jì)劃中要詳細(xì)定義各個(gè)重要的里程碑，并嚴(yán)格控制執(zhí)行。9、項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告。定時(shí)相互通告項(xiàng)目進(jìn)度，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。10、熟悉對(duì)方項(xiàng)目開發(fā)的流程。不同公司項(xiàng)目的流程、角色分工不一定相同。只有熟悉了對(duì)方項(xiàng)目的流程，在與對(duì)方溝通時(shí)候才能做正確的事情。所謂知己知彼，才

22、能百戰(zhàn)百勝。千萬不要自己悶頭開發(fā)，完全不顧對(duì)方的做事方式，然后自己想當(dāng)然他們應(yīng)該和我們一樣。       我們常說做好項(xiàng)目的關(guān)鍵之一就是做好“溝通”，但很多人只知道“溝通”的重要性，卻不知道怎么做好“溝通”，所以仍然會(huì)有很多項(xiàng)目由于溝通未做好而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或者有些遺憾。       “溝通”不僅僅是說話，不是說的越多溝通就越好。要做好“溝通”關(guān)鍵是清楚以下兩點(diǎn)：我們要和誰溝通，和他(她)溝通什么，怎么和他(她)溝通。溝通的最終目標(biāo)是：讓被溝通的人明白你要傳遞的內(nèi)容，并自覺執(zhí)行

23、好你希望他做的事情。要解決好溝通問題，我們需要把握以下兩個(gè)原則：一、 利益原則利益原則解決的是“和誰溝通”的問題。項(xiàng)目開始階段我們要識(shí)別出與項(xiàng)目有利益的人(即項(xiàng)目干系人)，確定他們需求和期望，然后采用合適的溝通策略。項(xiàng)目的干系人是指參與項(xiàng)目，或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的個(gè)人和組織。這些人是項(xiàng)目過程中需要著重關(guān)注的人群，很多項(xiàng)目出了問題都是由于忽視了(或者是忘了)其中某些人。   項(xiàng)目干系人通常包括：Ø       項(xiàng)目發(fā)起人、出資方。（項(xiàng)目決策者）Ø  &

24、#160;    部門職能經(jīng)理。(資源提供方)Ø       項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。(項(xiàng)目執(zhí)行者)Ø       產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)。(產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)者、使用者)Ø       客服人員。(客戶接口)為了更好地把握這一原則，我推薦項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開始階段使用以下表格。序號(hào) 項(xiàng)目干系人 其對(duì)項(xiàng)目的主要期望 在本項(xiàng)目中的利益程度(H, M, L) 對(duì)項(xiàng)目的影響程度(H, M, L) 與

25、其溝通的策略 1           2           3           4           5   &

26、#160;      二、閉環(huán)原則很多項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)際溝通中常常會(huì)是這樣的：某某某這個(gè)事情你做一下，或者發(fā)個(gè)郵件給某某，期間也不聞不問，期望到時(shí)候那個(gè)人就會(huì)按時(shí)提交任務(wù)。這種情況往往會(huì)發(fā)生問題。正確的溝通環(huán)節(jié)應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)。具體的過程應(yīng)該是這樣的：1、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目干系人溝通事情，征詢他們的意見。(雙向溝通)2、達(dá)成一致意見，確認(rèn)action列表。(責(zé)任、任務(wù)落實(shí)到具體的人)。3、執(zhí)行過程中要跟蹤執(zhí)行情況，確認(rèn)執(zhí)行人是否需要協(xié)助，同時(shí)有助于識(shí)別是否存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。4、執(zhí)行結(jié)果的檢查。    溝通結(jié)束前要

27、注意總結(jié)、回顧，以及action，以確保溝通的效果。三、 良好的溝通技巧會(huì)有助于溝通。1、當(dāng)你不知道怎么給出建議，或者如何回答的時(shí)候，建議你采用提問式的回答，比如“你覺得怎么做會(huì)好呢？”等等開放式的問題，這樣有助于發(fā)揮大家的積極性，創(chuàng)造性，最終獲得良好的效果。2、溝通過程中盡可能少的打斷，不要匆忙下結(jié)論，不要立刻針鋒相對(duì)地駁斥對(duì)方。3、要適當(dāng)使用幽默。3、積極地給予反饋。4、了解溝通者的風(fēng)格，以便更有效的溝通。四、溝通的表現(xiàn)形式實(shí)際上是很多的，絕不要局限在面對(duì)面對(duì)話，像會(huì)議、email等都是溝通的具體表現(xiàn)。所以上面所說的原則和技巧都可以這些環(huán)節(jié)中采用。   

28、60;   在項(xiàng)目中如果把握好上面所說的原則，再加上自身溝通的技巧，一定會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功起到非常大的幫助。記住和正確的人正確地做正確的事情。1.不要喪失激情人們?cè)趩?dòng)一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)往往很容易躊躇滿志。但是要想在長(zhǎng)期內(nèi)都保持這種充沛的精力及激情卻很難得。要知道，想有好的結(jié)尾，光有一個(gè)好的開頭是不夠的。2.不草率記住，您開始得越早，您完成得就越晚。在一個(gè)項(xiàng)目周期里，不適當(dāng)?shù)挠?jì)劃編制會(huì)讓您耗費(fèi)過多的成本。不要因?yàn)閴毫Φ年P(guān)系就匆匆開始，從而忽略了遵循基本的項(xiàng)目管理方法。3.不要總說是企圖預(yù)先就羅列好項(xiàng)目所具有的所有功能就好比是列好“烹飪”一個(gè)項(xiàng)目的菜譜，這個(gè)項(xiàng)目必定會(huì)超過預(yù)算并且有一個(gè)

29、負(fù)的投資回報(bào)率。要學(xué)會(huì)有所選擇。這也算是一門藝術(shù)，而且隨著時(shí)間的磨礪，您在這門藝術(shù)上的造詣會(huì)越來越高。向項(xiàng)目贊助人展示必須的重要因素，并且讓他們知道您為什么想拋棄那些不必要的因素。通常表面上看起來小而不重要的因素往往會(huì)耗費(fèi)您大量的時(shí)間和資金。4.在政治沖突中不要偏袒任何人保持中立。5.不要忘了溝通如果溝通不是您的強(qiáng)項(xiàng)，就在您的項(xiàng)目小組中找一個(gè)擅長(zhǎng)這個(gè)的人。如果您總是忙于這個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)方面，那就很容易會(huì)忽視溝通這件事了。確保您或您信任的某個(gè)人能與關(guān)鍵人物保持溝通。6.不要把錯(cuò)誤的人安排在錯(cuò)誤的崗位上一個(gè)蘋果就是一個(gè)蘋果，即使您把它描成橙色或是在它上面裹上七彩紙。7.不要讓小組中的任何人透支體力我

30、們都必須在這或在那加班加點(diǎn)，但是千萬別讓任何一個(gè)人持續(xù)加班而沒有休息。這樣會(huì)讓人不健康。8.不要找借口如果您犯了一個(gè)錯(cuò)誤（每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)誤），承認(rèn)錯(cuò)誤并及時(shí)改正。9.不要眼高手低10.不要忽視問題警惕小問題發(fā)展成大問題。一旦忽視了它們，您可能回頭就陷入困境。11.不要忘記心中的藍(lán)圖我們必須在過程和資源之間保持一個(gè)微妙的平衡點(diǎn)。確保項(xiàng)目中所有的工作能在合適的時(shí)刻匯合，并且達(dá)到項(xiàng)目所希望的最大目標(biāo)，這是我們的職責(zé)。12.別遺忘您的小組成員記住讓他們充滿斗志，并且及時(shí)給他們充電。13.不要把所有功勞據(jù)為己有正如哈瑞.杜魯門曾經(jīng)說過的，如果您得不到別人的付出，您還妄想成功，這就如同癡人說夢(mèng)。誤區(qū)1：在

31、項(xiàng)目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方在各種的問題的基本輪廓上達(dá)成一致即可，具體細(xì)節(jié)可以在以后填充。因?yàn)闊o論開始時(shí)有多么細(xì)致，以后對(duì)需求的修改幾乎是必然的。分析：這是一種非常危險(xiǎn)的思想。實(shí)際上許多軟件項(xiàng)目失敗的最主要的原因就是需求階段對(duì)問題的描述不夠細(xì)致，導(dǎo)致后來預(yù)算超出或者時(shí)間進(jìn)度達(dá)不到要求。正確的做法是：在項(xiàng)目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細(xì)致地討論項(xiàng)目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估的各種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。并且，在需求分析結(jié)束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡早地對(duì)需求變動(dòng)問題進(jìn)行溝通。誤區(qū)2：軟件項(xiàng)目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這

32、些改變可很容易地被實(shí)現(xiàn)。分析：的確，在具體實(shí)際中由于種種原因客戶方很難在需求分析階段全面而準(zhǔn)確地描述所有問題。隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，往往會(huì)有一些需求的改變。而現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點(diǎn)通過各種方式來適應(yīng)這種情況。不過，這并不表明“軟件項(xiàng)目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實(shí)現(xiàn)”。實(shí)踐表明：隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)軟件需求更改所需要的代價(jià)呈指數(shù)形式增長(zhǎng)。假定在需求分析階段實(shí)現(xiàn)需求更改需要花費(fèi)1倍的代價(jià);那么，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)和編碼階段，需要花費(fèi)1.56倍的代價(jià);在系統(tǒng)測(cè)試階段需要花費(fèi)1020倍的代價(jià);在軟件版本發(fā)布以后，甚至可能要花費(fèi)60100倍的代價(jià)。由此可見，在項(xiàng)目開展過

33、程中，軟件需求的改變應(yīng)當(dāng)盡量早地提出。這樣才可能花費(fèi)少，容易被實(shí)現(xiàn)。誤區(qū)3：軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個(gè)軟件項(xiàng)目的最重要的階段，應(yīng)該給與大量的時(shí)間，并且集中主要的資源。分析：與以前相比，由于軟件的規(guī)模和復(fù)雜度的增加，以及半自動(dòng)化軟件代碼開發(fā)平臺(tái)的出現(xiàn)，現(xiàn)代軟件項(xiàng)目管理的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)移不是著重編碼階段，而是著重系統(tǒng)總體/詳細(xì)設(shè)計(jì)階段。一般說來，在現(xiàn)代軟件項(xiàng)目管理中各種資源的合理分配比例是：項(xiàng)目論證、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段3%，項(xiàng)目需求分析階段8%，系統(tǒng)總體/詳細(xì)設(shè)計(jì)階段45%，編碼階段10%，系統(tǒng)測(cè)試階段34%。誤區(qū)4：為了便于代碼的維護(hù)修改，在系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)階段文檔工作應(yīng)該做到寫出所有程序

34、的偽碼。分析：通常偽碼的最大作用是對(duì)程序的算法流程進(jìn)行描述，便于人們深入了解程序的功能和實(shí)現(xiàn)過程。可見，在一定程度上偽碼的確有利于對(duì)程序代碼的維護(hù)和修改。但是，我們知道為了保證項(xiàng)目文檔和程序代碼的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，維護(hù)程序代碼的時(shí)候同時(shí)需要對(duì)項(xiàng)目文檔進(jìn)行維護(hù)。偽碼和程序代碼是非常接近的，對(duì)偽碼進(jìn)行維護(hù)的話，相當(dāng)于進(jìn)行了2倍的程序代碼維護(hù)。工作量是很大的。所以切合實(shí)際的方式應(yīng)該是對(duì)一般的程序文檔做到程序流程圖即可，對(duì)于涉及了較復(fù)雜算法的才需要偽碼。誤區(qū)5：既然在項(xiàng)目人員配置中設(shè)置了專門的測(cè)試人員，那么軟件所有的內(nèi)部測(cè)試工作全部應(yīng)該由測(cè)試人員完成。分析：軟件程序測(cè)試可以分為“白盒法”和“黑盒法”兩種方

35、式。由于使用“白盒法”對(duì)測(cè)試人員各方面素質(zhì)的種種要求，在進(jìn)行程序測(cè)試時(shí)測(cè)試人員總是最優(yōu)先使用“黑盒法”。他們的工作方式往往是先對(duì)程序進(jìn)行“黑盒法”測(cè)試;如果測(cè)試沒有通過，不得已這才考慮對(duì)程序代碼進(jìn)行“白盒法”測(cè)試。顯然，這種對(duì)“白盒法”有意無意的“逃避”，對(duì)軟件的可靠性和穩(wěn)定性構(gòu)成了威脅。如何解決這個(gè)問題?一方面需要提高對(duì)測(cè)試人員的要求，另一方面也需要程序員完成部分的“白盒法”測(cè)試(實(shí)際上，程序員往往也是進(jìn)行“白盒法”測(cè)試的最佳人選)。誤區(qū)6：軟件項(xiàng)目管理只是相關(guān)技術(shù)部門的事情，與公司其他部門無關(guān)。分析：在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，軟件項(xiàng)目規(guī)模大、復(fù)雜度高而且時(shí)間要求緊迫。要想提高公司的軟件項(xiàng)目管理

36、水平，這就需要提高公司的整體參與意識(shí)，需要公司各個(gè)部門協(xié)同作戰(zhàn)。例如需要會(huì)計(jì)部門協(xié)助進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算，財(cái)務(wù)管理和費(fèi)用控制;需要研究部門(技術(shù)委員會(huì))指派專家協(xié)助進(jìn)行各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，提供技術(shù)指導(dǎo);需要后勤部門提供各種保障。誤區(qū)7：在開發(fā)進(jìn)度滯后的情況下，可以聘請(qǐng)更多的程序員加入到開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，通過增加人力資源來趕上進(jìn)度。分析：在注重團(tuán)隊(duì)開發(fā)的時(shí)代，開發(fā)方應(yīng)該根據(jù)目前的軟件項(xiàng)目管理水平慎重考慮這個(gè)做法。如果新加入的程序員對(duì)目前軟件項(xiàng)目的應(yīng)用行業(yè)有一定了解，并且可以很快適應(yīng)了開發(fā)方的項(xiàng)目管理方式、軟件開發(fā)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍;那么“新人”的加入是有益的。否則，可能會(huì)“好心好意做壞事”。因?yàn)楸M管其個(gè)人能力很高，

37、但是為了使其與大家一起協(xié)同工作，開發(fā)團(tuán)隊(duì)不得不分出人手對(duì)其進(jìn)行與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)/業(yè)務(wù)培訓(xùn)，更重要的(也是難度最大的)是還要引導(dǎo)其融入團(tuán)隊(duì)。這可能需要花費(fèi)開發(fā)團(tuán)隊(duì)許多時(shí)間和精力，很有可能使項(xiàng)目進(jìn)度更慢。誤區(qū)8：技術(shù)骨干應(yīng)該成為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理一定是所有項(xiàng)目成員中薪水最高的。分析：在“軟件作坊”時(shí)代，這是一種普遍使用而且效果不錯(cuò)的方法;而在“軟件工廠”時(shí)代，這種方法卻帶來各種問題，有時(shí)甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。究其原因這主要是因?yàn)殡S著現(xiàn)代軟件開發(fā)分工的細(xì)化，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求也發(fā)生了根本的改變最注重的不是其對(duì)某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)的掌握程度，而是其組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力(當(dāng)然，可以兩者均突出最好)

38、。至于項(xiàng)目經(jīng)理的薪水問題，這和定薪制度有很大關(guān)系。通常，項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行的是管理人員的薪酬體系，而其他人員執(zhí)行的是技術(shù)人員的薪酬體系。項(xiàng)目經(jīng)理的薪水在項(xiàng)目成員中是比較高的，但不一定是最高的。有時(shí)候，為了激勵(lì)技術(shù)人員，項(xiàng)目中的技術(shù)骨干得到的酬勞比項(xiàng)目經(jīng)理要高。誤區(qū)9：只有項(xiàng)目經(jīng)理以及部門主管才會(huì)關(guān)心項(xiàng)目整體進(jìn)度，程序員只關(guān)心自己的開發(fā)進(jìn)度。分析：這是一種“官僚”的想法。實(shí)際上程序員作為團(tuán)隊(duì)中的一員，他不僅僅是在打一份工，更重要的是在參與一件“作品”的創(chuàng)作。在體味工作的辛苦的同時(shí)，程序員更重要的是要享受創(chuàng)作的快感。項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該漠視程序員對(duì)“成就感”的追求，應(yīng)該向每一個(gè)人詳細(xì)描述最終“作品”將會(huì)如何美妙和令人興奮，并且在到達(dá)最終目標(biāo)的路上設(shè)立一系列的里程碑。每當(dāng)項(xiàng)目整體推進(jìn)到一個(gè)里程碑的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把這個(gè)消息告訴每一位項(xiàng)目成員。實(shí)際上，這不僅僅可以讓所有的項(xiàng)目成員享受到階段勝利的喜悅，還可以激發(fā)大家更大的工作熱情，提高工作效率。誤區(qū)10：為了保證項(xiàng)目繼續(xù)，為了留住核心程序員，加薪吧。分析：加薪可以說是很多企業(yè)在挽留程序員時(shí)所使用的常用方法。這一招可能暫時(shí)奏效，不過往往是人留下來了，但副作用也來了加薪的人未必見得多干活，沒有加薪的人卻開始消極怠工了。其實(shí)，項(xiàng)目的進(jìn)行過多地依賴程