新浪績效考核

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上新浪績效考核篇一：新浪績效考核案例三年前段冬加入新浪擔(dān)任人力資源總監(jiān)的時(shí)候，新浪正處在高速發(fā)展期，業(yè)績提升很快，但管理有很多不規(guī)范的地方。段冬做的第一件事就是把績效管理開展起來。現(xiàn)在新浪的員工總數(shù)已經(jīng)從三年前的700多人上升到現(xiàn)在的2,500多人，每一位員工都知道自己的“開門七件事”是什么當(dāng)然不是“柴米油鹽醬醋茶”，而是7個(gè)關(guān)鍵績效管理指標(biāo)（KPis），包括5個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，兩個(gè)管理或者行為指標(biāo)。令段冬感到欣慰的是，績效管理已經(jīng)在新浪發(fā)揮了重要的作用，每個(gè)員工都可以在這個(gè)體系中證明自己的價(jià)值，通過“七件事”使自己的日常工作和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。新浪的人力資源工作也

2、在這個(gè)基礎(chǔ)上從基本的人事管理上升到了戰(zhàn)略性人力資源管理?！捌呒隆毕葴贤ㄗ隹冃Ч芾硎紫纫瞿男?zhǔn)備工作？首先需要人力資源部門和業(yè)務(wù)部門有很好的溝通。新浪在2000年的時(shí)候曾經(jīng)實(shí)施過績效管理，請(qǐng)知名的咨詢公司設(shè)計(jì)了很好的方案，推行了半年時(shí)間，結(jié)果不了了之。因?yàn)橹坝羞^一次失敗，所以這次我在做之前比較慎重，進(jìn)行了一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)以前失敗的原因在于流程過于復(fù)雜，沒有和日常的工作任務(wù)，即“關(guān)鍵事件”結(jié)合起來，這使得大家覺得像是一場運(yùn)動(dòng)，參與程度不高。我在內(nèi)部做了一個(gè)小調(diào)查，問一些主管：你們是否希望實(shí)施績效管理？結(jié)果有一半人跟我說希望做，另一半人說不希望做。我問后者為什么？他們說：我們的目標(biāo)變化太快了，每

3、個(gè)季度都不一樣，你怎樣跟蹤？我舉了個(gè)例子：有一個(gè)游戲叫“老鷹抓小雞”老鷹為什么很難抓到小雞？因?yàn)殛?duì)伍的頭一擺，尾巴甩得很遠(yuǎn)，老鷹根本就抓不到?？冃Ч芾硪彩且粯拥牡览硇‰u就像公司的目標(biāo)，老鷹就像員工。如果你的員工只知道今天做什么、這個(gè)星期做什么，不知道這個(gè)月做什么；如果你的主管只知道這個(gè)星期、這個(gè)月做什么，不知道今年做什么那么，公司的未來在什么地方？在和業(yè)務(wù)部門溝通中我發(fā)現(xiàn)大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高層或者公司需要優(yōu)先關(guān)注的。個(gè)人的任務(wù)和部門、公司的目標(biāo)沒有結(jié)合起來。從哪里著手開始實(shí)施？績效管理的實(shí)施需要業(yè)務(wù)部門的參與、理解、認(rèn)同，只有這樣才能達(dá)成預(yù)期的業(yè)績結(jié)果。很多公司害怕做績效管

4、理，他們擔(dān)心：如果業(yè)務(wù)部門不做怎么辦？我覺得最關(guān)鍵的就是和他們說清楚做有什么好處，不做有什么不好的地方。如果不做，人員的晉升和選拔用什么標(biāo)準(zhǔn)？誰是優(yōu)秀員工？有什么業(yè)績來證明？做了之后公司對(duì)人員的賞罰升降，都有了明確的依據(jù)。我們先從高層開始做。當(dāng)時(shí)的cEo等高層管理人員都非常支持。公司高層每個(gè)人要寫這個(gè)季度要做的“七件事”：其中包括五個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，兩個(gè)管理指標(biāo)。高層組成的新浪管理委員會(huì)要討論每個(gè)人的七件事是不是和公司戰(zhàn)略和年度的規(guī)劃相一致，一旦經(jīng)過討論確定下來，每個(gè)人的七件事就分解到他們的下一層，下一層再寫七件事，層層分解一直到基層員工?；鶎訂T工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有那兩個(gè)管理指標(biāo)，但

5、是有相關(guān)的行為指標(biāo)，比如某個(gè)員工這個(gè)季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計(jì)劃怎樣去提高-或者參加培訓(xùn)，或者要參加一個(gè)研討會(huì)，或者要到別的部門去見習(xí)等。七件事給人的感覺不太像一個(gè)績效考核，不太正式，但是很簡單實(shí)用，最重要的一點(diǎn)是和員工的日常行為結(jié)合起來了。執(zhí)行當(dāng)中跟蹤實(shí)施過程中碰到哪些困難？最難的恐怕就是做“強(qiáng)制分布”。我們從20XX年第二季度開始實(shí)施，最開始是在兩個(gè)部門做試點(diǎn)-一個(gè)是運(yùn)營中心，這是我們的內(nèi)容部門；另外一個(gè)是新浪無線，這是我們最大的事業(yè)部。我們做績效管理最難的地方是要做“強(qiáng)制分布”。我們有一個(gè)基本正態(tài)分布比例：經(jīng)過績效評(píng)估之后，5%的人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)的，10%的人是超標(biāo)的，70%

6、是達(dá)標(biāo)的，10%是接近目標(biāo)的，5%是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)的。對(duì)于遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)的5%，我們會(huì)發(fā)放豐厚的獎(jiǎng)金，而且這會(huì)有助他參加季度的創(chuàng)新獎(jiǎng)或者優(yōu)秀員工獎(jiǎng)的評(píng)選。對(duì)于遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)的5%的員工，我們要求他們提出改進(jìn)計(jì)劃，包括希望公司提供什么樣的資源支持，在什么期限內(nèi)改進(jìn)等。如果有兩次被評(píng)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)的5%，這名員工就會(huì)被淘汰掉。從整個(gè)年度來看，我們要淘汰7%左右。“強(qiáng)制分布”一開始在高層當(dāng)中討論的時(shí)候就有阻力，業(yè)務(wù)部門開始實(shí)施后抵觸也很大，他們說大家都很努力，如果業(yè)績不好是市場變化的原因。我說，如果大家很努力，公司業(yè)績卻不好，那就是主管的責(zé)任，主管沒有預(yù)測到未來發(fā)生的變化你們是愿意獨(dú)自挨這個(gè)板子呢？還是希望每個(gè)員工

7、也承擔(dān)起他們應(yīng)有的責(zé)任呢？在兩個(gè)部門試點(diǎn)以前，我們花了大量的精力和他們討論：先要把這個(gè)部門今年的和每個(gè)季度的關(guān)鍵績效指標(biāo)確定下來。到底應(yīng)該把哪些指標(biāo)放進(jìn)去？這些目標(biāo)是不是和公司的整體目標(biāo)相關(guān)？確定下來之后要對(duì)其進(jìn)行定義：比如你說銷售額，什么是銷售額？定性的標(biāo)準(zhǔn)是什么？然后每個(gè)季度就用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量你的業(yè)績，比如目標(biāo)是銷售額要提升20%，那么你要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來確定要做哪些事情：可能是要拜訪多少家客戶，可能要做一些系統(tǒng)的改進(jìn)工作等。最后確定的目標(biāo)都是和業(yè)務(wù)部門經(jīng)過共同討論提出來的。實(shí)施之后很重要的一點(diǎn)是要對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，主管每個(gè)月要和員工總結(jié)一下，關(guān)鍵的事件要記錄下來，并要在每個(gè)月末進(jìn)行回顧。

8、如果月度不總結(jié)，到季度末發(fā)現(xiàn)目標(biāo)變化很大，但是沒有在執(zhí)行過程當(dāng)中指出并記錄，執(zhí)行效果就要打折扣了。一開始有些主管做溝通的技巧還不成熟，沒有記下關(guān)鍵的事情，到季度末和員工談的時(shí)候，說員工哪里做得不好，員工的反應(yīng)會(huì)是：你當(dāng)時(shí)為什么不告訴我？因此，主管應(yīng)當(dāng)在執(zhí)行過程當(dāng)中就指出員工哪里做得不好，讓他及時(shí)改正并予以記錄。必須要使業(yè)務(wù)部門的主管和員工自己能夠了解和操作績效管理的基本工具，不能從上往下壓。實(shí)際上我們采取的是關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)估（KPis），而不是360度評(píng)估。比如銷售人員，如果銷售額（關(guān)鍵績效指標(biāo)）沒有達(dá)到目標(biāo)，其他的工作做得再好，仍然會(huì)被評(píng)為不達(dá)標(biāo)，因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)沒有達(dá)到。這樣的績效管理對(duì)于

9、快速發(fā)展的企業(yè)比較實(shí)用：人員投入不多，操作比較簡便。7件事以外的事情不是重點(diǎn)，把關(guān)鍵績效指標(biāo)做好就行了。在兩個(gè)部門試行的同時(shí)，新浪高層人員也開始實(shí)行?？冃гu(píng)估過程是績效管理成功與否的關(guān)鍵步驟，每個(gè)季度人力資源部都會(huì)協(xié)助cEo給管理委員會(huì)的每個(gè)人做評(píng)估，看看上個(gè)季度達(dá)成了哪些目標(biāo)？哪些不理想？下次怎樣改善？我們?cè)囆辛藘蓚€(gè)季度后，開始在更大的范圍內(nèi)推行，這時(shí)候曾經(jīng)對(duì)“強(qiáng)制分布”有強(qiáng)烈排斥心理的一個(gè)部門經(jīng)理主動(dòng)提出：能不能幫助我們也開始做？因?yàn)樗呀?jīng)看到了做績效管理的好處?，F(xiàn)在整個(gè)公司都實(shí)行了績效管理。并且從去年開始已經(jīng)將整個(gè)績效考核過程通過e-HR系統(tǒng)來進(jìn)行了?，F(xiàn)在員工對(duì)績效管理的反映怎樣？很多員

10、工跟我說，他們一開始覺得績效管理沒有用，但是現(xiàn)在覺得績效管理是很好的工具，這種方法賞罰分明，可以證明自己的價(jià)值，而不是每天很忙碌但是不知道自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)是什么。另外，做“強(qiáng)制分布”確定最后5%的時(shí)候，我們有這樣一個(gè)原則，就是通過評(píng)估團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的方法。首先評(píng)估部門的整體績效，并且在一定規(guī)模的人群中做正態(tài)比例分布，并不是說這個(gè)組只有5個(gè)人，也要有一個(gè)人排到最后的5%里面去，我們是在一個(gè)部門里面做分布。如果部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)就可以調(diào)整整個(gè)部門的正態(tài)分布比例?？冃Э己说慕Y(jié)果是獎(jiǎng)勵(lì)選拔優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)，公司并不是不想獎(jiǎng)勵(lì)員工，關(guān)鍵是要知道誰做得好，什么地方做得好。對(duì)于新浪，績效管理還有一個(gè)很大的意義，

11、就是把新浪的人力資源管理從基礎(chǔ)的人事管理提升到戰(zhàn)略性人力資源管理。這是一個(gè)比較大的跨越。之前的人力資源工作限于管理人事檔案、日常的招聘等服務(wù)職能，基本上屬于人事管理。但是績效管理使得每個(gè)人所做的工作和公司的整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊相連，也使得人力資源部和業(yè)務(wù)部需要經(jīng)常溝通，聯(lián)系更加緊密。許多人力資源的工作是通過業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行體現(xiàn)出來的，人力資源要樂于擔(dān)當(dāng)幕后英雄?！叭诵曰迸浜峡冃Ч芾斫o人的感覺是比較“制度化”的東西，在推行這種“制度化”的措施的同時(shí)，新浪有沒有“人性化”的東西來配合呢？新浪原來有一句理念叫“奔騰不息”，現(xiàn)在我們的理念叫“一切由你開始”，因?yàn)槲覀兊年P(guān)注點(diǎn)發(fā)生了變化，我們要關(guān)注客戶，“你

12、”就是客戶。對(duì)于人力資源部來說，員工就是我們的內(nèi)部客戶。新浪是一個(gè)很有人性化的公司，我們?cè)?jīng)花了很多精力來解決員工子女入托的問題。我們還有育嬰室，從早上8點(diǎn)到下午4點(diǎn)，員工可以把自己還沒到上幼兒園年齡的孩子放到這里，我們有阿姨可以負(fù)責(zé)照看。新浪還建立了員工服務(wù)中心，員工遇到困難可以打電話尋求幫助，我們還為員工設(shè)立了心理咨詢和輔導(dǎo)服務(wù)，定期請(qǐng)心理專家來給員工輔導(dǎo)。怎么想到要給員工做心理培訓(xùn)呢？這里也有一個(gè)故事：有一個(gè)員工本身能力非常強(qiáng)，但是我們發(fā)現(xiàn)他有一段時(shí)間狀態(tài)非常不好，脾氣很壞，跟同事吵架。我們?nèi)ズ退?，他說覺得工作的意義不大，也不知道人生的意義在哪里。進(jìn)一步了解下去，才發(fā)現(xiàn)他和愛人發(fā)生了沖

13、突，那段時(shí)間在家里也經(jīng)常吵架，于是把這種情緒也帶到了公司。了解到了這個(gè)情況，我們請(qǐng)了心理咨詢顧問來和他溝通，效果很明顯，他說：“我原來不知道生活還可以這樣！”我曾經(jīng)看過國外的一個(gè)調(diào)查報(bào)告，上面說有70%以上的人壓力并不是來自工作，而是來自家庭方面的問題。新浪的員工平均年齡28歲，學(xué)歷比較高，工作比較緊張，這樣的人群比較容易產(chǎn)生心理問題。所以我們開始建立起長期的機(jī)制來維護(hù)員工的心理健康。如果員工想尋求心理咨詢可以到員工服務(wù)中心去預(yù)約，也可以直接給心理顧問打電話。我們每個(gè)月還安排一次職業(yè)生涯的講座，請(qǐng)專家與員工分享應(yīng)當(dāng)怎樣規(guī)劃自己的人生。新浪希望營造怎樣的工作氣氛呢？新浪公司的四個(gè)核心價(jià)值觀是：“

14、以客為尊，突破創(chuàng)新，回饋社會(huì)，永續(xù)經(jīng)營”?！耙磺杏赡汩_始”是貫徹核心價(jià)值觀的理念，意思是從每一位員工做起，以這四項(xiàng)價(jià)值觀來要求自己，規(guī)范言行、指導(dǎo)工作，也能適時(shí)適當(dāng)?shù)匕阉鼈儌鬟_(dá)給自己的同事和客戶，保證公司上下的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和理解，處處站在維護(hù)新浪品牌長遠(yuǎn)價(jià)值的角度來思考和決策。在這四個(gè)核心價(jià)值觀下，我們用人的理念第一是工作勝任這是公司的要求，第二是工作愉快我們希望員工做的事情是和自己的職業(yè)發(fā)展相關(guān)的事情。我們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中營造愉快氣氛的同時(shí)，也鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。比如，我們有員工論壇，員工可以在上面各抒己見，提出很好的意見和建議。我們還有一個(gè)產(chǎn)品管理論壇，很多人時(shí)常會(huì)上來提建議。有一個(gè)研發(fā)中心的員工曾

15、經(jīng)提出建議希望能把顧客投訴通過信息系統(tǒng)進(jìn)行分析整理，我們認(rèn)為是很好的建議，就獎(jiǎng)勵(lì)了他一臺(tái)照相機(jī)。員工提出來的意見，只要是以正當(dāng)方式提出的，我們都會(huì)去看是不是存在這個(gè)問題，癥結(jié)在哪里，如何改進(jìn)。篇二：績效考核匯總網(wǎng)絡(luò)編輯員月績效考核表姓名：考核內(nèi)容確認(rèn)：日期：客戶服務(wù)組-cRm系統(tǒng)管理員月績效考核表姓名：日期：電話銷售員月績效考核表姓名：日期：電話銷售員月績效考核表姓名：日期：客服專員月績效考核表姓名：日期：篇三：新浪公司績效管理開展方法三年前段冬加入新浪擔(dān)任人力資源總監(jiān)的時(shí)候，新浪正處在高速發(fā)展期，業(yè)績提升很快，但管理有很多不規(guī)范的地方。段冬做的第一件事就是把績效管理開展起來。現(xiàn)在新浪的員工總

16、數(shù)已經(jīng)從三年前的700多人上升到現(xiàn)在的2,500多人，每一位員工都知道自己的“開門七件事”是什么當(dāng)然不是“柴米油鹽醬醋茶”，而是7個(gè)關(guān)鍵績效管理指標(biāo)（KPis），包括5個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，兩個(gè)管理或者行為指標(biāo)。令段冬感到欣慰的是，績效管理已經(jīng)在新浪發(fā)揮了重要的作用，每個(gè)員工都可以在這個(gè)體系中證明自己的價(jià)值，通過“七件事”使自己的日常工作和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個(gè)基礎(chǔ)上從基本的人事管理上升到了戰(zhàn)略性人力資源管理?！捌呒隆毕葴贤ㄗ隹冃Ч芾硎紫纫瞿男?zhǔn)備工作？首先需要人力資源部門和業(yè)務(wù)部門有很好的溝通。新浪在2000年的時(shí)候曾經(jīng)實(shí)施過績效管理，請(qǐng)知名的咨詢公司設(shè)計(jì)了很好的方

17、案，推行了半年時(shí)間，結(jié)果不了了之。因?yàn)橹坝羞^一次失敗，所以這次我在做之前比較慎重，進(jìn)行了一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)以前失敗的原因在于流程過于復(fù)雜，沒有和日常的工作任務(wù)，即“關(guān)鍵事件”結(jié)合起來，這使得大家覺得像是一場運(yùn)動(dòng)，參與程度不高。我在內(nèi)部做了一個(gè)小調(diào)查，問一些主管：你們是否希望實(shí)施績效管理？結(jié)果有一半人跟我說希望做，另一半人說不希望做。我問后者為什么？他們說：我們的目標(biāo)變化太快了，每個(gè)季度都不一樣，你怎樣跟蹤？我舉了個(gè)例子：有一個(gè)游戲叫“老鷹抓小雞”老鷹為什么很難抓到小雞？因?yàn)殛?duì)伍的頭一擺，尾巴甩得很遠(yuǎn)，老鷹根本就抓不到。績效管理也是一樣的道理小雞就像公司的目標(biāo)，老鷹就像員工。如果你的員工只知道今天

18、做什么、這個(gè)星期做什么，不知道這個(gè)月做什么；如果你的主管只知道這個(gè)星期、這個(gè)月做什么，不知道今年做什么那么，公司的未來在什么地方？在和業(yè)務(wù)部門溝通中我發(fā)現(xiàn)大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高層或者公司需要優(yōu)先關(guān)注的。個(gè)人的任務(wù)和部門、公司的目標(biāo)沒有結(jié)合起來。從哪里著手開始實(shí)施？績效管理的實(shí)施需要業(yè)務(wù)部門的參與、理解、認(rèn)同，只有這樣才能達(dá)成預(yù)期的業(yè)績結(jié)果。很多公司害怕做績效管理，他們擔(dān)心：如果業(yè)務(wù)部門不做怎么辦？我覺得最關(guān)鍵的就是和他們說清楚做有什么好處，不做有什么不好的地方。如果不做，人員的晉升和選拔用什么標(biāo)準(zhǔn)？誰是優(yōu)秀員工？有什么業(yè)績來證明？做了之后公司對(duì)人員的賞罰升降，都有了明確的依據(jù)

19、。我們先從高層開始做。當(dāng)時(shí)的cEo等高層管理人員都非常支持。公司高層每個(gè)人要寫這個(gè)季度要做的“七件事”：其中包括五個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，兩個(gè)管理指標(biāo)。高層組成的新浪管理委員會(huì)要討論每個(gè)人的七件事是不是和公司戰(zhàn)略和年度的規(guī)劃相一致，一旦經(jīng)過討論確定下來，每個(gè)人的七件事就分解到他們的下一層，下一層再寫七件事，層層分解一直到基層員工。基層員工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有那兩個(gè)管理指標(biāo)，但是有相關(guān)的行為指標(biāo)，比如某個(gè)員工這個(gè)季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計(jì)劃怎樣去提高-或者參加培訓(xùn)，或者要參加一個(gè)研討會(huì)，或者要到別的部門去見習(xí)等。七件事給人的感覺不太像一個(gè)績效考核，不太正式，但是很簡單實(shí)用，最重

20、要的一點(diǎn)是和員工的日常行為結(jié)合起來了。執(zhí)行當(dāng)中跟蹤實(shí)施過程中碰到哪些困難？最難的恐怕就是做“強(qiáng)制分布”。我們從20XX年第二季度開始實(shí)施，最開始是在兩個(gè)部門做試點(diǎn)-一個(gè)是運(yùn)營中心，這是我們的內(nèi)容部門；另外一個(gè)是新浪無線，這是我們最大的事業(yè)部。我們做績效管理最難的地方是要做“強(qiáng)制分布”。我們有一個(gè)基本正態(tài)分布比例：經(jīng)過績效評(píng)估之后，5的人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)的，10的人是超標(biāo)的，70是達(dá)標(biāo)的，10是接近目標(biāo)的，5是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)的。對(duì)于遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)的5，我們會(huì)發(fā)放豐厚的獎(jiǎng)金，而且這會(huì)有助他參加季度的創(chuàng)新獎(jiǎng)或者優(yōu)秀員工獎(jiǎng)的評(píng)選。對(duì)于遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)的5的員工，我們要求他們提出改進(jìn)計(jì)劃，包括希望公司提供什么樣的資源支持，在

21、什么期限內(nèi)改進(jìn)等。如果有兩次被評(píng)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)的5，這名員工就會(huì)被淘汰掉。從整個(gè)年度來看，我們要淘汰7左右?！皬?qiáng)制分布”一開始在高層當(dāng)中討論的時(shí)候就有阻力，業(yè)務(wù)部門開始實(shí)施后抵觸也很大，他們說大家都很努力，如果業(yè)績不好是市場變化的原因。我說，如果大家很努力，公司業(yè)績卻不好，那就是主管的責(zé)任，主管沒有預(yù)測到未來發(fā)生的變化你們是愿意獨(dú)自挨這個(gè)板子呢？還是希望每個(gè)員工也承擔(dān)起他們應(yīng)有的責(zé)任呢？在兩個(gè)部門試點(diǎn)以前，我們花了大量的精力和他們討論：先要把這個(gè)部門今年的和每個(gè)季度的關(guān)鍵績效指標(biāo)確定下來。到底應(yīng)該把哪些指標(biāo)放進(jìn)去？這些目標(biāo)是不是和公司的整體目標(biāo)相關(guān)？確定下來之后要對(duì)其進(jìn)行定義：比如你說銷售額，什

22、么是銷售額？定性的標(biāo)準(zhǔn)是什么？然后每個(gè)季度就用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量你的業(yè)績，比如目標(biāo)是銷售額要提升20，那么你要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來確定要做哪些事情：可能是要拜訪多少家客戶，可能要做一些系統(tǒng)的改進(jìn)工作等。最后確定的目標(biāo)都是和業(yè)務(wù)部門經(jīng)過共同討論提出來的。實(shí)施之后很重要的一點(diǎn)是要對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，主管每個(gè)月要和員工總結(jié)一下，關(guān)鍵的事件要記錄下來，并要在每個(gè)月末進(jìn)行回顧。如果月度不總結(jié)，到季度末發(fā)現(xiàn)目標(biāo)變化很大，但是沒有在執(zhí)行過程當(dāng)中指出并記錄，執(zhí)行效果就要打折扣了。一開始有些主管做溝通的技巧還不成熟，沒有記下關(guān)鍵的事情，到季度末和員工談的時(shí)候，說員工哪里做得不好，員工的反應(yīng)會(huì)是：你當(dāng)時(shí)為什么不告訴我？因此

23、，主管應(yīng)當(dāng)在執(zhí)行過程當(dāng)中就指出員工哪里做得不好，讓他及時(shí)改正并予以記錄。必須要使業(yè)務(wù)部門的主管和員工自己能夠了解和操作績效管理的基本工具，不能從上往下壓。實(shí)際上我們采取的是關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)估（KPis），而不是360度評(píng)估。比如銷售人員，如果銷售額（關(guān)鍵績效指標(biāo)）沒有達(dá)到目標(biāo)，其他的工作做得再好，仍然會(huì)被評(píng)為不達(dá)標(biāo)，因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)沒有達(dá)到。這樣的績效管理對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)比較實(shí)用：人員投入不多，操作比較簡便。7件事以外的事情不是重點(diǎn)，把關(guān)鍵績效指標(biāo)做好就行了。在兩個(gè)部門試行的同時(shí)，新浪高層人員也開始實(shí)行。績效評(píng)估過程是績效管理成功與否的關(guān)鍵步驟，每個(gè)季度人力資源部都會(huì)協(xié)助cEo給管理委員會(huì)的每

24、個(gè)人做評(píng)估，看看上個(gè)季度達(dá)成了哪些目標(biāo)？哪些不理想？下次怎樣改善？我們?cè)囆辛藘蓚€(gè)季度后，開始在更大的范圍內(nèi)推行，這時(shí)候曾經(jīng)對(duì)“強(qiáng)制分布”有強(qiáng)烈排斥心理的一個(gè)部門經(jīng)理主動(dòng)提出：能不能幫助我們也開始做？因?yàn)樗呀?jīng)看到了做績效管理的好處。現(xiàn)在整個(gè)公司都實(shí)行了績效管理。并且從去年開始已經(jīng)將整個(gè)績效考核過程通過e-HR系統(tǒng)來進(jìn)行了。現(xiàn)在員工對(duì)績效管理的反映怎樣？很多員工跟我說，他們一開始覺得績效管理沒有用，但是現(xiàn)在覺得績效管理是很好的工具，這種方法賞罰分明，可以證明自己的價(jià)值，而不是每天很忙碌但是不知道自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)是什么。另外，做“強(qiáng)制分布”確定最后5的時(shí)候，我們有這樣一個(gè)原則，就是通過評(píng)估團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)

25、勵(lì)個(gè)人的方法。首先評(píng)估部門的整體績效，并且在一定規(guī)模的人群中做正態(tài)比例分布，并不是說這個(gè)組只有5個(gè)人，也要有一個(gè)人排到最后的5里面去，我們是在一個(gè)部門里面做分布。如果部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)就可以調(diào)整整個(gè)部門的正態(tài)分布比例。績效考核的結(jié)果是獎(jiǎng)勵(lì)選拔優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)，公司并不是不想獎(jiǎng)勵(lì)員工，關(guān)鍵是要知道誰做得好，什么地方做得好。對(duì)于新浪，績效管理還有一個(gè)很大的意義，就是把新浪的FS:PaGE人力資源管理從基礎(chǔ)的人事管理提升到戰(zhàn)略性人力資源管理。這是一個(gè)比較大的跨越。之前的人力資源工作限于管理人事檔案、日常的招聘等服務(wù)職能，基本上屬于人事管理。但是績效管理使得每個(gè)人所做的工作和公司的整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊相連，也

26、使得人力資源部和業(yè)務(wù)部需要經(jīng)常溝通，聯(lián)系更加緊密。許多人力資源的工作是通過業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行體現(xiàn)出來的，人力資源要樂于擔(dān)當(dāng)幕后英雄?！叭诵曰迸浜峡冃Ч芾斫o人的感覺是比較“制度化”的東西，在推行這種“制度化”的措施的同時(shí)，新浪有沒有“人性化”的東西來配合呢？新浪原來有一句理念叫“奔騰不息”，現(xiàn)在我們的理念叫“一切由你開始”，因?yàn)槲覀兊年P(guān)注點(diǎn)發(fā)生了變化，我們要關(guān)注客戶，“你”就是客戶。對(duì)于人力資源部來說，員工就是我們的內(nèi)部客戶。新浪是一個(gè)很有人性化的公司，我們?cè)?jīng)花了很多精力來解決員工子女入托的問題。我們還有育嬰室，從早上8點(diǎn)到下午4點(diǎn)，員工可以把自己還沒到上幼兒園年齡的孩子放到這里，我們有阿姨可以負(fù)責(zé)照看。新浪還建立了員工服務(wù)中心，員工