2020年企業(yè)管理調查報告范文

1、企業(yè)管理調查報告范文企業(yè)的管理對企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的影響。下面是推薦給大家的企業(yè)管理調查報告范文，希望大家有所收獲。一、調查的原因及目的百年大計，以人為本。企業(yè)的發(fā)展說到底是人的發(fā)展。企業(yè)競爭歸根到底也是人才的競爭。 當代社會，面對日新月異的發(fā)展和進步，學習速度和培訓速度也是提升人才速度的重要參數(shù)。培訓則常常是提供信息、知識及相關技能的重要途徑，有時甚至是唯一途徑。在當今市場上，立于不敗之地的企業(yè)必定是那些能夠使其員工充分發(fā)揮自己全部潛能的企業(yè)。 這意味著，企業(yè)員工必須接受培訓作為繼續(xù)學習的一種手段，員工培訓在幫助公司迎接競爭性挑戰(zhàn)的過程中扮演著重要的角色。員工培訓可以有效地幫助公司創(chuàng)造價

2、值或贏得競爭優(yōu)勢，重視員工培訓工作的公司會比他們的競爭對手表現(xiàn)出更好的經營業(yè)績，更有信心迎接競爭性挑戰(zhàn)。培訓不僅通過員工自覺性、積極性、創(chuàng)造性的提高而增加企業(yè)產出的效率和價值使企業(yè)受益，而且增強員工本人的素質和能力，使員工受益。故有人說，培訓是企業(yè)送給員工的最佳禮物。培訓是管理的前提、培訓是管理的手段。培訓不僅為管理創(chuàng)造了條件，其本身就是一種管理的手段， 即培訓通過滿足員工高層次的精神文化需求來激發(fā)員工的干勁和熱情。企業(yè)同時應把培訓作為管理的機會和途徑， 以及完成任務的方法和手段，圍繞企業(yè)的任務和目標來實施培訓，并通過培訓溝通上下級的聯(lián)系，掌握工作進展狀況，達成相互理解與支持，共同不斷提高工作

3、績效。為了充分了解公司員工思想現(xiàn)狀，了解公司對員工培訓要求和規(guī)劃，建了解統(tǒng)化、結構化的公司內部培訓體系。本人在* 制藥有限公司范圍內采取問卷的方式進行了一次培訓需求調研，共發(fā)出問卷36 份，回收問卷 35 份，其中有效問卷34 份，中層管理人員問卷4份，主管級及員工級30 份，現(xiàn)簡要對問卷結果加以統(tǒng)計與分析。二、調查時間、地點、方法1. 調查時間： XX.08.2 、調查地點： * 制藥有限公司3 、調查方法：采取問卷式調查三、調查內容及分析* 制藥有限公司是一家以生產抗腫瘤藥物為主的制劑生產廠家，藥品的生產質量和管理直接關系到人民用藥的安全問題， 對于加強職工的質量意識的顯得尤為重要，因此加

4、強員工的培訓工作十分必要。(一) 公司發(fā)展理念與文化1、企業(yè)發(fā)展方向較為明晰。根據(jù)調查資料顯示，約有95%左右的員工認為，自己對本公司的發(fā)展戰(zhàn)略表示了解或十分了解，這主要是與公司目前的業(yè)務重點和工作目標有關，但剩余的5%左右員工表示了困惑， 2、現(xiàn)行職能職責、業(yè)務流程與實際工作銜接較好。依據(jù)調查結果， 80%員工認為目前的崗位職能配置、工作業(yè)務流程有效，而認為其在實際中有指導性、參考性作用的僅占35%左右。(三) 人才管理與技能1 、在人才使用上，中高層管理者獲得了較高的支持率。部門負責人作為 * 制藥有限公司的中堅力量， 肩負著不斷創(chuàng)新、 發(fā)展企業(yè)的重任，從統(tǒng)計數(shù)字發(fā)現(xiàn)，在工作任務分安排方面

5、， 80%左右的員工認為，中高層管理人員做到了用人所長，但仍有 20%人員認為存在不公平現(xiàn)象。2 、部門內部溝通基本順暢，但部門間急需加強。多數(shù)員工普遍反映，在實際工作中，上級對其的工作支持力度較強，并就工作內容進行溝通，但從后續(xù)問題的調查顯示， 部門內溝通并沒有達到預期要求; 也有一部分員工反映，部門間的工作銜接并不十分理想，很多時候只是員工自己溝通和聯(lián)系，而部門負責人溝通比例也僅占 55%。對于部門內部的員工間溝通， 調查者則在三個方面表現(xiàn)較為均衡： 自己協(xié)調、詢問同事、求助領導。3 、中級管理人員急需提升的方面。根據(jù)調查數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)員工認為，在以后的工作中， 中級管理人員需在以下幾個方

6、面提升個人素質，依次為：責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業(yè)務能力、思想意識、員工激勵、成就動機。而據(jù)中級管理人員的調查顯示，則依次為：責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術、公平性、業(yè)務能力，思想意識、員工激勵、成就動機。(四) 團隊精神狀況和素質1 、除少數(shù)員工外，團隊士氣良好。在實際調研中， 28%的員工認為我們團隊的精神非常高昂， 60%認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但12%的員工認為團隊現(xiàn)處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調查時發(fā)現(xiàn)，約有 35%員工反映某些員工沒有與整個團隊融合起來，表現(xiàn)出例外或特例的行為。2 、個人利益與個人績效沒有緊密結合。團隊是

7、由個人構成的，個人業(yè)績是團隊業(yè)績的基礎， 只有實現(xiàn)個人利益與個人績效息息相關，才能調動員工的積極性和責任感， 而據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示， * 制藥有限公司仍需要在此方面繼續(xù)努力。近年來石油企業(yè)人才流失現(xiàn)象加劇，流失率逐年增高。雖然企業(yè)人員有合理的流動是正常的現(xiàn)象， 也是必要的， 但當前石油企業(yè)員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達 25%;二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術人員， 這些人有專長，有管理經驗，是企業(yè)的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經濟損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量， 也影響在

8、職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。過去，我們說某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人占總人數(shù)的比例就可判斷， 對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴重，不單是看那些將關系遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少， 還應當看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。 如果一個單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華， 那就意味著這個單位存在另一種人才流失， 即內部流失。筆者試圖就這些問題產生的原因及其管理對策作些探討。一、人才流失原因分析根據(jù)調查分析，近年來企業(yè)人才流失的原因主要有以下幾點：(

9、1) 員工對個人的職業(yè)發(fā)展?jié)M意度低(2) 員工對薪酬滿意度低從對員工薪酬滿意度調查看，大部分被調查員工都在抱怨薪酬低。認為采油企業(yè)經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績效過程中，由于員工間的崗位關聯(lián)度低，而崗位分工比較細， 考核依據(jù)很大程度上取決于領導與員工之間的融洽關系的好壞， 致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公平感比較低。(3) 員工對企業(yè)培訓方式及效果滿意度低從對員工培訓措施及效果滿意度調查看，很多員工認為：第一，我們的培訓存在重形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脫離實際，培訓形式過于簡單，導致學員厭惡培

10、訓。第二，培訓不規(guī)范。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度， 缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時， 首先讓路的就是培訓。 培訓項目和內容不是依據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業(yè)的培訓 ; 對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業(yè)培訓還是采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。(4) 沒有真正建立以人為本的企業(yè)文化， 企業(yè)文化轉化為員工精神財富的滿意度低。從對員工工作環(huán)境和企業(yè)文化建設的滿意度調查看，一是企業(yè)文化的認同感低。 企業(yè)文化并非只是高層的一己之見， 而是整個企業(yè)的價值觀和行為方式， 只有得到大

11、家認同的企業(yè)文化， 才是有價值的企業(yè)文化。二是對人的尊重體現(xiàn)不夠，是企業(yè)文化的核心訴求，要為每一個個體的成長搭建了良好的平臺。三是沒有真正形成“雙贏”的文化氛圍。企業(yè)應將企業(yè)文化、核心價值觀對員工進行灌輸，通過個體的考核指標來達到詮釋核心價值觀的目的。二、人才流失管理對策根據(jù)對企業(yè)及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內部的科學管理，應重新審視企業(yè)的管理理念和管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。(1) 確立“以人為本”的管理理念人本主義管理思想，在西方早已提出并付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，反對把人僅僅看作生產的“

12、工具”，強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出， 不重視人本身，是造成人才流失的根本原因。企業(yè)把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要?！叭缭S多企業(yè)的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。 當然物質激勵是必要的， 是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利還比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的人才流失率，主要原因在于管理者仍然把員工樹為“經濟人”，認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業(yè)員工工作場所食堂宿舍三點一線， 企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動

13、性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，才能創(chuàng)造更多的效益，員工應是第一位的。這種人本理念應貫徹在管理各環(huán)節(jié)， 從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、 職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。 管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。(2) 開展員工職工生涯規(guī)劃設計職業(yè)生涯規(guī)劃的實施是職業(yè)生涯規(guī)劃的重要組成部分。為促進人才發(fā)展，要在員工職業(yè)生涯規(guī)劃實施制度建設上進行積極嘗試。一是基層輪崗鍛

14、煉制度。 有計劃地安排員工不同崗位進行鍛練，采取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業(yè)的生產過程， 積累經驗，塑造堅韌不拔的品質， 為以后的發(fā)展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要采用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創(chuàng)造選擇崗位的機會。同時，有計劃地對優(yōu)秀員工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是將員工的知識更新和繼續(xù)教育工作貫穿員工職業(yè)生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。 培訓以本崗位專業(yè)知識培訓為主， 其他相關專業(yè)知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓采取脫產與自學相結合的方式，力爭形成培訓提高再培訓再提高的良性循環(huán)。還應積極創(chuàng)造

15、條件， 安排員工參加本專業(yè)或相關專業(yè)的學術交流、 技術考察等活動，及時掌握國內外先進科學技術發(fā)展動態(tài)，拓寬視野。四是完善獎勵制度， 增強員工不斷進步的動力。 當員工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑒定，并按照有關規(guī)定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵。五是加強績效考核，使優(yōu)秀員工沿著職業(yè)生涯通道優(yōu)先晉升。 實行以績效考核為核心、 量化考核為手段、關鍵業(yè)績考核指標為主要依據(jù)的考核制度， 對管理人員和專業(yè)技術人員的考核辦法， 定期對員工進行考核， 考核結果作為職業(yè)生涯階梯晉升的依據(jù)， 讓優(yōu)秀員工優(yōu)先晉升。 為了使職業(yè)生涯規(guī)劃真正發(fā)揮培育人才的作用， 將逐步完善對它的管理， 在企

16、業(yè)內部建立職業(yè)生涯指導委員會，形成職業(yè)生涯發(fā)展評估制度，加強信息溝通，進行定期評估，并及時舉辦經驗交流活動。通過定期對員工職業(yè)規(guī)劃進行評估， 適時地調控，及時地建議，有目的地培養(yǎng)，為員工成才鋪路搭橋，調動員工學習的自覺性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，幫助他們找到最合適的位置，讓他們更好地工作，順利地成才。企業(yè)的發(fā)展既需要一流的管理人員、一流的工程師，同時也需要一流的操作工。為此，明確了各個層次員工的需求目標和發(fā)展空間，進行系統(tǒng)設計，使員工學有方向、干有勁頭。在操作人員隊伍中進行全能操作員崗位技能培訓，達到一人多崗、一專多能的目標 ; 在管理和技術人員隊伍中， 重點強化高層次專家和緊缺人才的培訓， 著力培

17、養(yǎng)高級復合型人才和管理人員。在培訓工作中，采取短期培訓、系統(tǒng)講座、外派委托培訓的方式， 既有人員走出去，包括到高等學校深造、學習和考察，也有內部組織的一系列培訓。 培訓內容分理論與實際技能培訓兩大方面，注重崗位技術規(guī)程、基本操作、設備運行規(guī)程、事故預案等。還鼓勵員工根據(jù)自身的條件和發(fā)展需要， 選擇優(yōu)秀員工參加與其業(yè)務相關的學習和培訓， 鼓勵員工參加自學考試， 并在工作安排和經濟上予以充分支持和幫助。為避免在管理人員選拔中可能出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，應制定科學的管理人員選拔任用程序， 力求整個過程 “陽光操作” ，公平、公正。在民主評議時采取無記名投票的方式，經過初選、終選兩道程序推薦崗位競選人選 ;

18、 在競崗答辯時根據(jù)理論及業(yè)務考核，優(yōu)中選優(yōu) ; 在上崗試用前實行任前公示制，確保群眾監(jiān)督; 實行上崗試用制度和實行輪崗交流制，增強管理人員的綜合技術能力及協(xié)調能力。整個過程透明、嚴謹、有序，實施后員工的抱怨普遍減少，聘任的管理人員素質明顯提高，群眾反映良好。對于擅長技術的研究骨干，為提高其職位發(fā)展的滿意度，避免升遷為管理人員后不影響其技術特長的發(fā)揮，較好的解決技術人員職務升遷的滿意度，避免技術資源的流失。(3) 建立公平公正的薪酬體系，提高員工薪酬公平感和滿意度從影響企業(yè)員工敬業(yè)度的因素調查表明，薪酬待遇對員工的敬業(yè)度的影響很大，尤其在現(xiàn)階段顯得尤為重要。在目前階段，石油企業(yè)的薪酬已經確定，且

19、提高的期望值不高。在這種情況下，要提高員工的敬業(yè)度，主要從提高內部公平度入手，提高員工的公平感，從而提高員工對薪酬的滿意度。 提高公平度的最有效辦法， 一是建立科學的員工績效考核體系， 二是幫助員工建立正確的公平觀， 三是讓員工參與考核過程， 讓他們感受到薪酬的公平度， 提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業(yè)度。要幫助員工建立正確的公平觀，讓他們明白讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。 幫助員工認識到絕對公平是不存在的，讓員工認識到這一點，從而降低員工的不公平感。 企業(yè)還應該幫助員工合理度量其投入和收益， 讓員工不僅看到物質回報， 而且看到企業(yè)為其提供的發(fā)展空間、工作氛圍、提升機會以及地

20、位、榮譽等精神回報。另外，通過培育公平文化，提高員工的公平感。企業(yè)要建立公平的企業(yè)文化， 必須將公平觀念融入企業(yè)價值觀，把對公平的追求體現(xiàn)在對企業(yè)價值的追求中，為員工創(chuàng)造一個公平的工作氛圍。(4) 切實搞好員工的技術培訓工作要大力實施人才興企戰(zhàn)略，充分認識到培養(yǎng)一支技術素質過硬的員工隊伍是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的法寶， 始終把技術干部、 管理人員是人才，技術工人也是人才的理念并貫穿于生產經營管理中， 將技能人才培養(yǎng)與生產經營目標相結合， 不斷健全和完善職業(yè)技能開發(fā)管理體制。針對每個員工業(yè)務水平和專業(yè)技能的實際情況， 以培養(yǎng)“精一門、通兩門、會三門”的復合型人才為目的，制定切實可行的員工培訓大綱，

21、從建立健全廠內聘技師、專業(yè)技術能手選拔、考評機制入手，通過崗位練兵、導師帶徒、職業(yè)技能大賽、青工技術比武、勞動競賽等形式，為科技人員和技術工人快速成長構筑平臺。為提高培訓工作的針對性、 實效性，企業(yè)應提提倡訂單式培訓、菜單式教學。長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業(yè)培訓工作一直追求的目標。 由于員工素質參差不齊， 培訓需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓效果不佳的問題一直困擾著培訓工作的組織者。 在進行員工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行了訂單式培訓、菜單式教學。訂單式培訓就是根據(jù)職工培訓需求， 由職工出題， 再請培訓部門組織有關人員編寫教材，

22、針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞“一刀切”式培訓，而是開“小灶”， () 提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什么教什么，缺什么補什么，提高培訓工作的實效性。 針對職工需求進行量身定做培訓方案， 把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據(jù)素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。在對領導層的培訓上， 分別從理論知識、 實踐經驗、政治素質、經營管理、危機意識和領導藝術等方面進行綜合培訓。 通過培訓增強領導干部創(chuàng)新意識，自覺以開闊的眼界觀察事物， 學會掌握“方向盤”，安裝“助推器”，提高謀全局、謀大事，干事創(chuàng)業(yè)的能力。在對技術員層的培訓上，分別從專業(yè)理論知識、現(xiàn)場經驗、安全環(huán)保、質量意識、分析問題和解決問題的能力等方面進行專業(yè)培訓。特別是加強對一些新技術、新工藝、新知識等方面的培訓，采取走出去、請進