讀再造宏碁有感造就成功企業(yè)的幾點(diǎn)啟示

1、讀再造宏碁有感：造就成功企業(yè)的幾點(diǎn)啟示萬(wàn)國(guó)江專家評(píng)語(yǔ)：透過(guò)施先生的字字珠璣，我們大家重新審視了自己過(guò)往的經(jīng)營(yíng)理念、管理思路，無(wú)論對(duì)錯(cuò)，無(wú)論成熟或幼稚，都是一種經(jīng)驗(yàn)、一筆財(cái)富。作者對(duì)施先生的經(jīng)業(yè)哲學(xué)、處事風(fēng)格、用人政策、發(fā)展謀略娓娓道來(lái)，精辟概括，并結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)有感而發(fā)，肺腑之言，亦是句句箴言。英國(guó)教授在引導(dǎo)我們體驗(yàn)“發(fā)現(xiàn)之旅”的時(shí)候，給出一個(gè)如何進(jìn)行內(nèi)省和不斷自我提高的框架：體驗(yàn)-回顧-啟示-應(yīng)用，我個(gè)人覺(jué)得最后一個(gè)階段尤其重要。希望大家能在今后的讀書(shū)報(bào)告中更多地分享活學(xué)活用的設(shè)想和具體措施，讓我們的讀書(shū)報(bào)告活動(dòng)與大家的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)更緊密的聯(lián)系在一起，一同提高和成長(zhǎng)。評(píng)閱人：鄔金濤臺(tái)灣宏碁創(chuàng)

2、造了華人企業(yè)快速發(fā)展的神話，成就了IT業(yè)內(nèi)具有革命性特征的企業(yè)，帶動(dòng)了整個(gè)臺(tái)灣電子產(chǎn)業(yè)，乃至大中華地區(qū)電子產(chǎn)業(yè)的崛起。領(lǐng)導(dǎo)人物施振榮先生更成為“英雄式的人物”而成為企業(yè)界關(guān)注的對(duì)象。讀了再造宏碁一書(shū)后，使我系統(tǒng)地了解了宏碁的發(fā)展概況，從而也了解了施振榮。由于自己也屬于技術(shù)型的創(chuàng)業(yè)人員，從施振榮的經(jīng)營(yíng)理念中更得到了不少啟發(fā)：?jiǎn)l(fā)一：有投入才會(huì)有產(chǎn)出：從施振榮的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可以看到施振榮極其強(qiáng)調(diào)投入，而且投入的經(jīng)營(yíng)理念貫穿在宏碁整個(gè)發(fā)展歷程之中。宏碁的經(jīng)營(yíng)總體上屬于穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)模式，強(qiáng)調(diào)基本功，強(qiáng)調(diào)自身的速度與成本，強(qiáng)調(diào)如何為顧客提供更好的服務(wù)，關(guān)注企業(yè)內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)力比關(guān)注與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗要多，因此在企

3、業(yè)的基本建設(shè)更愿意投入精力和物力。由于關(guān)注重點(diǎn)在于企業(yè)的核心能力，也使企業(yè)有了一個(gè)永續(xù)發(fā)展的良好基體。在施振榮先生的“圍棋理論”“七分為現(xiàn)在三分為未來(lái)”等觀點(diǎn)中也得到了充分證明。在人才的培養(yǎng)中，施先生極其強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，失敗不要緊，損失不要緊，關(guān)鍵是從中獲得經(jīng)驗(yàn)與收益，這也是他“是學(xué)習(xí)不是浪費(fèi)”的思想實(shí)質(zhì)，背后的推論應(yīng)為沒(méi)有交學(xué)費(fèi)，是不能獲得回報(bào)，不能獲得后來(lái)的成功。古人云：一分耕耘一分收獲，也正是這個(gè)道理。只有經(jīng)過(guò)不斷累計(jì)的投入，才能獲得滿意的產(chǎn)出，因此在辦企業(yè)中應(yīng)牢牢的樹(shù)立投入產(chǎn)出的理念，任何投機(jī)取巧的經(jīng)營(yíng)“只能管一時(shí)，不能管一世”?；仡欁约恨k企業(yè)時(shí)也曾有過(guò)抱怨客觀，也希望能不多加努力就獲得成功

4、，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)歷，也深深感到辦企業(yè)最重要的是一點(diǎn)一滴地把企業(yè)的核心能力培養(yǎng)起來(lái)，只有這樣才能獲得成功。讀了再造宏碁更加加深了這個(gè)道理的理解，宏碁投資房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的失利也是從反面證明了任何無(wú)投入，無(wú)基礎(chǔ)的事業(yè)，不可能僥幸成功。啟發(fā)二：從小事想出大道理：這是施太太談?wù)撌┫壬牡谝粋€(gè)特點(diǎn)：“施先生非常喜歡動(dòng)腦筋，往往一件看似平常的事，都會(huì)讓他想出一番道理”。從再造宏碁的編著中，我們可以看到施先生常使用“正向思考”，“反向思考”，“思維邏輯”來(lái)證明他的一些觀點(diǎn)，從中可以看到其極為嚴(yán)密的思維方式。善于反思、善于分析、善于理清思路應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)中的困難應(yīng)是施先生作為一個(gè)儒者的重要特點(diǎn)，在其間也歸納了許多的理論。微

5、笑曲線理論就是施振榮先生通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的分析及思考，歸納出一個(gè)討論企業(yè)如何打造競(jìng)爭(zhēng)力的理論，而該理論也在企業(yè)界普遍得到了接受。并成為一些企業(yè)作為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的基本工具。微笑曲線是關(guān)于附加價(jià)值的曲線，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一條附加價(jià)值線，隨著附加價(jià)值高低分布的不同而產(chǎn)生不同形狀。而決定附加價(jià)值高低的主要因素，是進(jìn)入障礙與能力積累效果。也就是說(shuō)，進(jìn)入障礙越大，積累效果越大，附加價(jià)值也越高。該理論揭示了一個(gè)分析盈利能力的方法，供各類企業(yè)用作分析企業(yè)應(yīng)如何打造能帶來(lái)更多盈利的核心能力的培養(yǎng)方向，這是一個(gè)很實(shí)用的分析方法。同樣的市場(chǎng)外部環(huán)境，同樣的社會(huì)資源，然而常常是有的企業(yè)成功了，有的卻失敗了，對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知尤

6、其重要，成功的海爾在問(wèn)題認(rèn)知?jiǎng)t是要求：“弄清問(wèn)題背后的問(wèn)題”。任何的事件均有其客觀的規(guī)律和原因，也就是真理只有一個(gè)，然而在日常生活中我們對(duì)事件的認(rèn)識(shí)往往浮于表面，局限于“盲人摸象”的想當(dāng)然，以偏概全的思維定勢(shì)，作為企業(yè)家對(duì)問(wèn)題做出正確的判別更是至關(guān)重要，施振榮先生正是具備這種思維能力的典范。啟發(fā)三：人人平等，不享特權(quán)：施先生是一個(gè)個(gè)性低調(diào)的人，在其整個(gè)管理理念中始終格守著以人為本，尊重人、相信人、培養(yǎng)人、造就人的理念，而且以身作則，從自身做起，遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，而從不享受特權(quán)，為公司的發(fā)展樹(shù)立了榜樣，保障了效率。在宏碁公司的許多故事均可見(jiàn)一斑。首先，我們可以看到宏碁公司從開(kāi)始就是一個(gè)利益

7、共同體，創(chuàng)業(yè)的六位發(fā)起人都是股東，隨著企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，宏碁公司更成為員工共同持股的公司，員工成為了小老板，在宏碁中由于員工均成為老板，在整個(gè)過(guò)程中起到了積極的作用，而且這些員工后來(lái)也成為百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁，這正是施振榮先生“利益共同體”企業(yè)文化的充分體現(xiàn)。我所在的公司也是這樣進(jìn)行運(yùn)作，這種運(yùn)作方式對(duì)于以高新技術(shù)為核心能力的企業(yè)是有積極的意義的，由于人才是這類公司最核心的元素，如何發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和如何保持人員的穩(wěn)定是企業(yè)成功的關(guān)鍵，通過(guò)共同持股，共同發(fā)展是有利于企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。當(dāng)然這種方式的代價(jià)是有時(shí)會(huì)在犧牲效率而獲得，在宏碁公司的案例中也是有這種狀況存在，員工當(dāng)“小老板”要視企業(yè)特點(diǎn)來(lái)做判

8、斷，這種方式在宏碁是獲得成功。其次，從施振榮的“交棒”也可以感受到施先生人人平等，企業(yè)是大家的理念，施先生曾給自己訂下企業(yè)發(fā)展速度小于自動(dòng)讓位，并承諾自己的晚輩不會(huì)進(jìn)入公司運(yùn)作，在后來(lái)的“交棒”中也是交予外人，這些均是施先生辦企業(yè)的價(jià)值觀，宏碁的成功與這種價(jià)值觀也是相關(guān)的。施先生這種選擇可以說(shuō)是多贏的結(jié)果。于己，擁有一個(gè)新的天地，干自己喜歡的事情，不會(huì)永遠(yuǎn)給企業(yè)牽制；于子女，有一個(gè)自由發(fā)揮的空間，更有利于子女的自我發(fā)展，不至于受父輩產(chǎn)業(yè)的制約；于企業(yè)，能有自由空間選擇最佳人選擔(dān)當(dāng)重任，有利于企業(yè)的發(fā)展；于社會(huì)，有公平公正的社會(huì)原則，更鼓勵(lì)各種人才自我?jiàn)^斗。啟發(fā)四：充分授權(quán)，盡心盡力培養(yǎng)人才：施

9、振榮先生“看重人的價(jià)值，而看淡錢財(cái)與權(quán)力”，在宏碁的發(fā)展中大力地培養(yǎng)人才，并且取得了成功，這一優(yōu)秀的品質(zhì)與工作作風(fēng)，一則為宏碁的發(fā)展提供了人才保障。二則也贏得了合伙人們尤其是殷文浩先生的充分肯定，并取得其信任。在人才的培養(yǎng)中施振榮先生堅(jiān)持在實(shí)踐中培養(yǎng)，通過(guò)充分的授權(quán)，委以重任，使年輕人獲得鍛煉的機(jī)會(huì)，使經(jīng)理人獲得施展才華的舞臺(tái)，當(dāng)施先生“交棒”之時(shí)，宏碁已具備良好的人才結(jié)構(gòu)及完善的管理隊(duì)伍。人性本善是施先生對(duì)人的基本假設(shè)，在這一假設(shè)下，宏碁一方面獲得了快速的發(fā)展，另一方面也為此付出了代價(jià)。因?yàn)槿诵员旧?，因此組織可以在充分授權(quán)的情況下，通過(guò)調(diào)動(dòng)人的自身的內(nèi)在動(dòng)力，并在一個(gè)大舞臺(tái)上獲得鍛煉，給人才

10、更易成長(zhǎng)，然而在宏大的兩個(gè)重大投資及歐美的當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的公司中卻出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)失誤，并給公司造成了巨大損失，教訓(xùn)也是慘重的。在我自己的公司也曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，最高管理者的支持及容忍有時(shí)并不能獲得一些經(jīng)理人一顆回報(bào)及感激的心，人性本善的假設(shè)發(fā)生了嚴(yán)重的不相符，這類經(jīng)理人往往會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的私欲及個(gè)人的理念做出不符合公司整體發(fā)展的行為，甚至?xí)p害公司利益。充分授權(quán)，盡心盡力的幫助支持是能促進(jìn)人才培養(yǎng)，為企業(yè)儲(chǔ)備人才，然而必要的監(jiān)督機(jī)制也是重要的，只有具備了良好的約束機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制充分授權(quán)才能有保障。啟示五：調(diào)動(dòng)資源，追求有效整合：施振榮先生是一個(gè)資源整合的高手。宏碁的發(fā)展歷程正是通過(guò)對(duì)不同資源的充分整

11、合與調(diào)動(dòng)達(dá)到資源總動(dòng)員而滿足企業(yè)發(fā)展的需求。企業(yè)剛成立時(shí)主要是通過(guò)對(duì)不同類型的能人的能力整合達(dá)到創(chuàng)業(yè)目標(biāo)；在企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)又通過(guò)引入資金投入達(dá)到發(fā)展的目標(biāo)；在國(guó)際化進(jìn)程中，又通過(guò)與當(dāng)?shù)啬苋速Y源及其資本資源的整合達(dá)到穩(wěn)定的雙贏的國(guó)際化擴(kuò)張目的，而且擺脫了“臺(tái)灣制造”給用戶不良印象的困境。正如施先生自己說(shuō)的“我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家一起才能湊成一套?！焙瓿炘趪?guó)際化過(guò)程中總體上是非常成功的，從書(shū)中看到除了宏大投資等幾個(gè)投資經(jīng)營(yíng)外，宏碁基本上獲得了與地區(qū)經(jīng)銷商雙贏的結(jié)局。國(guó)際化過(guò)程中的“地緣結(jié)合”是成功的關(guān)鍵。“地緣結(jié)合”使宏碁獲得當(dāng)?shù)氐馁Y本資源和人力資源，正如施先生說(shuō)的就是人財(cái)兩得的局面，

12、與此同時(shí)在品牌及形象的塑造中通過(guò)“地緣結(jié)合”，又?jǐn)[脫了“臺(tái)灣制造”的不良印象，變?yōu)閲?guó)際化的“宏碁制造”，或者是當(dāng)?shù)氐暮瓿灩局圃?，使消費(fèi)者從消費(fèi)情感上接受宏碁的產(chǎn)品，達(dá)到“全球品牌”的目標(biāo)。另外“主從結(jié)構(gòu)”也是頗具推進(jìn)國(guó)際化的手段，“主從結(jié)構(gòu)”在資本投資結(jié)構(gòu)中淡化了“金字塔”型的控制模型，任何一家公司均可以成為“主”，均對(duì)外進(jìn)行投資，甚至對(duì)母公司進(jìn)行投資，淡化了母公司的地域概念，形成了宏碁公司的母體是遍布全球的國(guó)際化概念。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)最根本的是資源的競(jìng)爭(zhēng)，資源能最大限度的發(fā)揮就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)就是使可以利用的資源達(dá)到總動(dòng)員的狀態(tài)，任何企業(yè)若能達(dá)到資源總動(dòng)員的狀態(tài)，應(yīng)該就是一種有

13、效的管理，宏碁的成功與施先生對(duì)資源運(yùn)用的能力是分不開(kāi)的。啟示六：創(chuàng)新思維，追求變革：施振榮先生在經(jīng)營(yíng)的28年中，由于其創(chuàng)新的思維模式，在宏碁公司推出了許多創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)方式：“群龍計(jì)劃”、“窮小子文化”、“快餐店模式”、“員工入股”、“市場(chǎng)普及戰(zhàn)”、“地緣結(jié)合”、“主從結(jié)構(gòu)”、“圍棋理論”、“微笑曲線”、“國(guó)際品牌”、等等，這一系列的創(chuàng)新思維理念均在宏碁的經(jīng)營(yíng)困境中發(fā)揮出重要作用。宏碁的28年也是一個(gè)不斷變革的歷程，在不斷出現(xiàn)的創(chuàng)新理念影響下，宏碁均能做出有利于企業(yè)發(fā)展的變革活動(dòng)，宏碁的創(chuàng)新變革不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，在資本結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)方式、市場(chǎng)戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略均有所體現(xiàn)，正是這一系列的變革使宏碁公司得到不

14、斷的發(fā)展。宏碁的二次創(chuàng)業(yè)是發(fā)生在199年的前后，企業(yè)的成長(zhǎng)遇到了瓶頸，投資美國(guó)的海外投資等遭受失敗，并且出現(xiàn)了企業(yè)虧損，在這種背景下宏碁開(kāi)始了變革，這次變革是首先從財(cái)務(wù)控制開(kāi)始，從中可以看到公司越大，財(cái)務(wù)管理越為重要，通過(guò)這次變革，宏碁公司的財(cái)務(wù)管理更加走向穩(wěn)健，并具備了嚴(yán)格的內(nèi)控系統(tǒng)，為進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)，與此同時(shí)，“快餐店模式”“主從架構(gòu) ”等也付之行動(dòng)，這是一個(gè)多元變革，通過(guò)系統(tǒng)的變革使企業(yè)獲得了新生。變革是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，客觀上，由于企業(yè)是處于不斷的發(fā)展時(shí)期中，任何一種管理方式均有一定的前提條件，任何一種管理方式是不能適用于所有規(guī)模狀況，也就是小企業(yè)與大企業(yè)的管理是不一樣的，以小企業(yè)的管理方式經(jīng)營(yíng)大企業(yè)，管理不了；以大企業(yè)的管理方式經(jīng)營(yíng)小企業(yè)，成本過(guò)高。成功的企業(yè)家就應(yīng)在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期適時(shí)引入新的管理制度才能使企業(yè)不至于在管理的瓶頸處夭折，并使企業(yè)能在更高的平臺(tái)上獲得發(fā)展。主觀上，變動(dòng)的狀態(tài)下更加能夠?yàn)槠髽I(yè)注入活力，著名的“鯰魚(yú)效應(yīng)”也證明了一個(gè)企業(yè)是要在變動(dòng)中才更具創(chuàng)造性和面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)家應(yīng)充分地運(yùn)作變革改造企業(yè)。當(dāng)然變革的前提是良好的思路，思路決定出路，只有在能準(zhǔn)確判斷企業(yè)現(xiàn)在與未來(lái)的好思路，才能使企業(yè)