誰制造的十大泡沫品牌

1、誰制造的十大泡沫品牌    警惕：海爾并非一好百好，品牌面臨增長悖論：一是高檔品牌消費群相對局限，必須不斷開發(fā)新品領(lǐng)域以深化挖掘現(xiàn)有顧客群的購買力；二是品牌囊括產(chǎn)品越多，越有被各領(lǐng)域?qū)＜移放仆呓饪赡?。當大批企業(yè)跟進海爾以建立“家電”第二、第三品牌時，“家電第一”的通才定位才存在，正是眾多品牌成為二流海爾、三流海爾，造就了海爾一流地位。但若有更多的格力、格蘭仕、容聲去全力創(chuàng)造“空調(diào)”、“微波爐”、“冰箱”品牌，海爾將被分割，最終“家電第一”的定位也將瓦解?？讫垼弘p重身份警惕：科龍既是產(chǎn)品品牌，又是企業(yè)品牌，雙重身份容易混淆企業(yè)的品牌經(jīng)營思維。本次科龍品牌被

2、估高值，應該是納入了其旗下容聲等產(chǎn)品品牌的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，此舉加強了企業(yè)的混淆。從企業(yè)內(nèi)部思維看來，科龍經(jīng)過20年的發(fā)展、購并與重整，至今品牌規(guī)劃鮮明：科龍主陣，容聲、華寶加強冰箱與空調(diào)，康拜恩扎營中低端，四者整體上又都從屬科龍企業(yè)品牌。此種劃分，表面上突出了科龍主品牌的打造，實質(zhì)局限了另三大品牌特別是容聲的發(fā)展，最終影響企業(yè)績效。品牌如何歸位存在于顧客頭腦之中，而不取決于企業(yè)內(nèi)部排列。事實上從企業(yè)外看，科龍品牌的強勢領(lǐng)域在于空調(diào)，但號召力難入前三。而容聲在冰箱方面前景巨大，卻得不到最佳支持。長此下去，科龍品牌騎跨空調(diào)、冰箱、冷柜、小家電領(lǐng)域，空調(diào)影響力會日益淡薄，而容聲等品牌卻不能自由發(fā)展。T

3、CL：融合品牌警惕：TCL品牌基于3C融合的前景假設而構(gòu)建，產(chǎn)品線深入計算機（computer）、通訊communication 和消費電子consumer electrics 領(lǐng)域，以期在將來成為信息新家庭中的主導品牌。在計算機領(lǐng)域，1950年代初是IBM大型主機，60年代誕生了DEC小型機，70年代蘋果個人機，80年代康柏主攻辦公PC，隨后SUN工作站、英特爾芯片、微軟軟件、Oracle數(shù)據(jù)庫等眾多專家品牌崛起，愈來分化，沒有形成綜合性品牌。在通訊領(lǐng)域，最初是固定電話，然后分化為傳呼、移 動電話、移 動固話、有線電視、衛(wèi)星電視、英特網(wǎng)等等，各有專業(yè)運營品牌，而不是綜合品牌。在消費電子領(lǐng)域，

4、從電話機到無繩電話機、手機，從空調(diào)到變頻空調(diào)、中央空調(diào)，從電視機到背投電視機、液晶電視機、等離子電視機，分化規(guī)律及其強大力量不斷創(chuàng)造出專業(yè)品牌，它們會使綜合品牌失去競爭力。3C任一領(lǐng)域的任何一個細分領(lǐng)域，都有機會創(chuàng)造出強大品牌，但不會3C合起來創(chuàng)造一個主導一切的融合品牌。五糧液：分品牌侵食警惕：五糧液能有今日地位，很大程度上與茅臺有關(guān)。由于茅臺品牌防御不力，沒有進行價格創(chuàng)新而區(qū)隔開兩者差距，也沒有在消費者心智中強化其“國酒”地位，至今五糧液暫代茅臺成為了高檔白酒代表性品牌。拜對手失誤所賜就被評為300多億元品牌價值，有可能令企業(yè)失去正確判斷。五糧春、五糧醇、五糧神包括五湖液的分品牌設置，使五糧

5、液升級為母品牌，囊括了高中低檔產(chǎn)品，不再是純粹的高端品牌。此舉在最高端不能有效防范水井坊，高端失去與茅臺價格關(guān)聯(lián)，中高端示弱于劍南春。茅臺如若回歸到高位價格，強調(diào)國酒地位，五糧液品牌將逐漸失去高檔白酒的代表性地位。一汽：企業(yè)品牌警惕：一汽作為企業(yè)品牌，其力量體現(xiàn)在奧迪、捷達、寶來、馬自達、霸道、夏利、解放、紅旗這些產(chǎn)品品牌。各產(chǎn)品品牌無需借助“一汽”品牌，一樣能獲得顧客認同，但一輛叫“一汽”的汽車卻無法打動人。新時期商業(yè)的競爭單位是產(chǎn)品品牌而非企業(yè)品牌，一旦失去與眾多外資的合作和產(chǎn)品品牌，“一汽”品牌將迅速變得虛弱?？导眩浩放蒲由炀瑁嚎导言緦Ｗ⒉孰?，至今品牌已延伸到手機、冰箱、電腦、顯示器

6、等產(chǎn)品。千萬不可讓251.71億的虛幻數(shù)字，掩蓋康佳目前面臨品牌危機。囊括更多產(chǎn)品的延伸品牌，在競爭初級市場代表著“名牌”，有品質(zhì)保障作用，具有較好號召力。隨著競爭增多與升級，消費者有太多好的產(chǎn)品可以滿足需求，此時為了買到更好的產(chǎn)品，識別和選擇專家品牌成為簡單、可靠的做法，可以用來免受迷惑和避免風險。康佳以一個品牌多頭出擊，會使到每個領(lǐng)域都成不了專家，相互掣肘。春蘭：無市場領(lǐng)導地位警惕：春蘭是在高需求而低競爭商業(yè)環(huán)境建立的品牌，1990年代中前期在國內(nèi)空調(diào)業(yè)獲龍頭地位，其時是春蘭品牌最具價值的時候。隨著將品牌延伸進入摩托車領(lǐng)域，春蘭在空調(diào)業(yè)失去領(lǐng)導。進而因兩個領(lǐng)域均構(gòu)不成主導地位，春蘭品牌抗競

7、爭度與贏利能力都不高，又再誘發(fā)轉(zhuǎn)向新暴利行業(yè)汽車。如此循環(huán)，春蘭品牌至今在任一領(lǐng)域已少有號召力。春蘭多年來在各領(lǐng)域飽受專家壓迫，主要利潤一直來源于空調(diào)。作為集團支柱的上市公司，三年來凈利潤逐年下滑：200x年2.63億元，隨后2.31億元，1.20億元，0.61億元，最近兩年半數(shù)退減。更值憂慮的是，上市公司的主業(yè)是空調(diào)，而它在此領(lǐng)域地位已跌出五名之外！欠缺市場地位和號召力，延伸品牌將被迫選擇新興領(lǐng)域開荒，成為更延伸品牌，競爭者以專家品牌跟進即可接手自己的領(lǐng)先地位。從專業(yè)上來看，春蘭品牌實已虛弱，仍被估為131.29億元價值，不乏泡沫成分，企業(yè)不可因此貽誤“下重典”施救戰(zhàn)機。海王：缺乏核心價值警

8、惕：海王銀得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王銀杏葉等產(chǎn)品推出，打響了海王商標知名度。然而該商標只停留在標志識別層面，缺乏核心價值界定與塑造，未能實現(xiàn)品牌化經(jīng)營。海王“健康成就未來”的口號，適用于任何醫(yī)藥品牌，不能形成獨具品牌價值?！昂Ｍ蹉y杏葉”、“海王牛初乳”等產(chǎn)品推出，沒有品牌經(jīng)營前提，即使靠大廣告量打開市場，同仁堂等有品牌地位的商家只需跟進推出“同仁堂銀杏葉”、“強生牛初乳”，就可接手辛苦新開辟市場。不能將商標品牌化，將使企業(yè)始終停留在產(chǎn)品經(jīng)營層面，必須依賴巨資廣告，卻很難取得穩(wěn)定成功（匯仁烏雞白鳳丸、江中草珊瑚等可為明鑒）。方正：未能將市場地位轉(zhuǎn)化為心智地位警惕：方正自連續(xù)5年列國內(nèi)PC市場銷量第二，但沒有利用其市場地位，在顧客心智建立起獨具定位的品牌。市場第二名品牌，應該在顧客心智建立起與第一名相對立的定位，才能夯實其市場地位，否則將被其他品牌取代。方正不能發(fā)展出針對聯(lián)想的對立概念從而在顧客心智定位，88.53億元的被估價值得不到心智資源支持，其市場地位很有可能被其他品牌所取代。如戴爾有“直銷”定位，其目前在中國區(qū)品牌價值就值88.53億元。杉杉：遠離主業(yè)警惕：1990年代中期，杉杉已打響在西服領(lǐng)域聲譽，成為正裝名牌。進入21世紀，依企業(yè)鄭永剛總裁所言，西服正裝時代已經(jīng)