美國醫(yī)院管理模式及其特點(diǎn)

1、美國醫(yī)院管理模式及其特點(diǎn)一、美國醫(yī)院的體制分類美國醫(yī)院根據(jù)所有制形式可劃分為非贏利性所有制和贏利性所有制醫(yī)院。（1）非贏利性醫(yī)院。多由政府或慈善組織建立。通常由理事會(huì)進(jìn)行經(jīng)營，他們是醫(yī)院行政官、醫(yī)師和社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者的代表。理事會(huì)和行政官們負(fù)責(zé)滿足社區(qū)的地方性需求。非贏利性醫(yī)院不用繳納聯(lián)邦或州政府征收的稅，但應(yīng)為所在社區(qū)提供一定量的慈善服務(wù)。所有社區(qū)醫(yī)院的五分之三是非贏利性私立醫(yī)院，它們提供了全國70的醫(yī)院床位，73的住院和門診醫(yī)療服務(wù)。一般來說，非贏利性醫(yī)院收治更多的貧困病人，參與的教學(xué)和科研活動(dòng)也更多。它們所提供的高成本、無利可圖的服務(wù)也更多，如新生兒監(jiān)護(hù)、移植手術(shù)、創(chuàng)傷中心等。這種醫(yī)院更多情況

2、下是建立在社區(qū)較低收入?yún)^(qū)域，也更多地為本社區(qū)提供服務(wù)。（2）贏利性醫(yī)院。多系企業(yè)或個(gè)人投資性醫(yī)院。醫(yī)院的首席執(zhí)行官由持股者進(jìn)行選舉。贏利性醫(yī)院必須于每個(gè)季度就財(cái)政狀況向其持股人作出交代。因此，這些醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)面臨更大的壓力。從另一方面講，對所獲取的利潤可以自主進(jìn)行分配，其中包括給予管理層和雇員優(yōu)先認(rèn)股權(quán)和給持股者分紅。近年來，贏利性醫(yī)院的數(shù)量和規(guī)模都在增加，贏利性醫(yī)院占了社區(qū)醫(yī)院的14，所提供的床位和住院、門診服務(wù)分別占12、11和8。贏利性醫(yī)院系統(tǒng)的發(fā)展范例：哥倫比亞衛(wèi)生保健公司10年前成立時(shí)的投資額為25萬美元，如今已成為全國第七大雇用者，是世界上最大的衛(wèi)生保健系統(tǒng)，擁有203家醫(yī)院，市場價(jià)

3、值超過200億美元。贏利性醫(yī)院聲稱，其機(jī)構(gòu)之所以能在贏利的同時(shí)保證質(zhì)量水準(zhǔn)不降低，是因?yàn)槠浣?jīng)營效率要大于非贏利性醫(yī)院。此外，投資者擁有的系統(tǒng)因具備快速融資的能力而往往首先對諸如人口轉(zhuǎn)移等戰(zhàn)略機(jī)遇作出反應(yīng)。它們表明，擁有管理專家，應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)，建成成本積余，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，團(tuán)體采購等主要因素使得它們能夠在不影響質(zhì)量的前提下控制費(fèi)用。二、美國醫(yī)院的管理模式在組織管理體制上大多數(shù)實(shí)行董事會(huì)。董事會(huì)是醫(yī)院的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)的主要職責(zé)是：聘任和考評醫(yī)院的主要行政負(fù)責(zé)人；評價(jià)和監(jiān)控醫(yī)院提供的全部醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；保證醫(yī)院在財(cái)務(wù)上的足夠充足；保證醫(yī)院遵循所有適合于醫(yī)院的法律、法規(guī)和規(guī)章條例；任命醫(yī)師和各類醫(yī)務(wù)

4、人員。在美國，醫(yī)院董事長為義務(wù)服務(wù)者，由醫(yī)院所在地社區(qū)選舉產(chǎn)生，董事會(huì)成員一般任期為23年，可以連任，在選舉董事會(huì)成員時(shí)一般要考慮到各種特殊能力或技能，例如法律、財(cái)務(wù)、基金籌集和政治等多方面。醫(yī)院院長由董事會(huì)任命，通常院長也是董事會(huì)成員。凡不設(shè)董事會(huì)的醫(yī)院，院長直接由醫(yī)院職工民主選舉產(chǎn)生。醫(yī)院院長全面主持醫(yī)院的各項(xiàng)管理工作并對董事會(huì)負(fù)責(zé)。下設(shè)24名資深副院長，分別主持醫(yī)療業(yè)務(wù)和行政財(cái)務(wù)管理工作。下設(shè)的2名副院長屬醫(yī)療技術(shù)資深副院長領(lǐng)導(dǎo)，分別分管護(hù)理和醫(yī)技服務(wù)；下設(shè)2名院長助理屬行政管理資深副院長領(lǐng)導(dǎo)，分別分管如人力資源、職工保健、環(huán)境衛(wèi)生、總務(wù)、安全、合同管理等。上述院長、資深副院長、副院長和

5、院長助理組成醫(yī)院的院務(wù)委員會(huì)，討論決定醫(yī)院重大的行政事宜。醫(yī)院設(shè)立管理委員會(huì)，有兩個(gè)執(zhí)行委員會(huì)：醫(yī)療執(zhí)委會(huì)下設(shè)諸如：內(nèi)科、外科、急診委員會(huì)、藥事委員會(huì)、感染控制委員會(huì)、質(zhì)量控制委員會(huì)、醫(yī)療資格委員會(huì)、教育委員會(huì)等；行政執(zhí)行委員會(huì)下設(shè)諸如空間委員會(huì)、采購委員會(huì)等。醫(yī)院各方面的問題一般不是先由院務(wù)會(huì)討論，而是必須先向相關(guān)委員會(huì)反映，由各委員會(huì)接受、整理、討論、提出建議上報(bào)院務(wù)會(huì)審議通過。醫(yī)院人事制度全部實(shí)行公開招聘、逐級雇傭辦法。除一些政府醫(yī)院外，醫(yī)師通常不是醫(yī)院的雇員，醫(yī)院各醫(yī)療部門的負(fù)責(zé)人必須由全體醫(yī)務(wù)人員選舉從醫(yī)師中產(chǎn)生，醫(yī)師在醫(yī)療工作中具有的職權(quán)范圍由院務(wù)會(huì)提出提交董事會(huì)批準(zhǔn)。三、美國醫(yī)院

6、管理的特點(diǎn)（1）醫(yī)院所有制的多元化。美國的醫(yī)院有公立醫(yī)院，有私立醫(yī)院，公立醫(yī)院有政府辦的；私立醫(yī)院有社團(tuán)辦的，教會(huì)辦的，股份制辦的，也有私人個(gè)體辦的。這樣在一定程度上減輕了政府的資金投入，而發(fā)展了社會(huì)醫(yī)療保健事業(yè)。（2）重視社區(qū)服務(wù)。美國醫(yī)院的社區(qū)醫(yī)院占醫(yī)院總數(shù)的80，病人可以選擇專家，在寧靜的舒適溫馨的環(huán)境中進(jìn)行心理交流和疾病治療，是現(xiàn)代社會(huì)醫(yī)學(xué)觀念的體現(xiàn)和實(shí)踐。同時(shí)也大大地降低了病人住院天數(shù)（一般在五天左右），有利于節(jié)省衛(wèi)生資源和醫(yī)療費(fèi)用。社區(qū)服務(wù)需要全科醫(yī)師，美國規(guī)定就診必須由全科醫(yī)師才可向?qū)？漆t(yī)師轉(zhuǎn)診。（3）視醫(yī)療質(zhì)量為醫(yī)院生命。各醫(yī)院均有成文的醫(yī)療質(zhì)量管理資料，美國醫(yī)院協(xié)會(huì)的醫(yī)院科室

7、工作手冊是醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)，每四年對醫(yī)院進(jìn)行一次質(zhì)量評審。組織不定期抽查，并采取觀察和征求病的意見作為衡量質(zhì)量的重要指標(biāo)。與此同時(shí)，還十分重視工作效率的檢測，所有醫(yī)院真正地“以病人為中心”完善質(zhì)量保障體系和保證組織有嚴(yán)格的規(guī)章制度，為每位病人制定個(gè)體化的治療、用藥方案和膳食營養(yǎng)方案。對平均住院天數(shù)、醫(yī)療費(fèi)用、院內(nèi)感染及死亡率進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，醫(yī)療質(zhì)量既成為管理中心，也成為醫(yī)院之間競爭的惟一手段，所以醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命所在。（4）醫(yī)院信息管理高度發(fā)展。信息管理被認(rèn)為是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)，醫(yī)院信息也是醫(yī)院管理的必要資源。所以，醫(yī)院信息既是醫(yī)院管理的對象，又是醫(yī)院管理的手段。美國醫(yī)院的一個(gè)共同特

8、點(diǎn)就是特別重視醫(yī)療、計(jì)算機(jī)及通訊的密切結(jié)合，從而大大方便了臨床，提高了醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且進(jìn)行醫(yī)療信息資源社會(huì)共享，以信息的連續(xù)性集成性、通用性為開發(fā)中心內(nèi)容，其中以病人為中心的臨床信息系統(tǒng)更是達(dá)到了醫(yī)療與管理數(shù)據(jù)信息共享與共同利用，多媒體的影像傳輸，醫(yī)院之間的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國度的信息公路使異地會(huì)診、監(jiān)護(hù)成為現(xiàn)實(shí)。（5）醫(yī)院自主權(quán)較大。美國醫(yī)院在管理上受外界的干擾和牽連相對較少。在日常醫(yī)院管理中，院長有比較絕對的決策權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和經(jīng)濟(jì)權(quán)。只要院長工作出色，經(jīng)董事會(huì)或醫(yī)院管理委員會(huì)認(rèn)可，可以連選連任，較少變動(dòng)，醫(yī)院不受行政級別左右，這樣就不存在行政上的垂直調(diào)動(dòng)，所以院長

9、短期行為少。（6）精兵簡政，高效管理。美國醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)和目的是精兵簡政，高效管理。經(jīng)過不斷改革，使得機(jī)構(gòu)精練，但責(zé)任十分明確。因此，職能機(jī)構(gòu)很少，院長有少數(shù)秘書或助理，院長的計(jì)劃、意見、報(bào)告等工作通過秘書辦理，中間環(huán)節(jié)少，很少有推諉或延誤耽擱的情況發(fā)生。而且等級觀念極強(qiáng)，一級服從一級，在執(zhí)行上級指示時(shí)都能做到不折不扣，想方設(shè)法貫徹落實(shí)，各司其職。（7）精通管理的領(lǐng)導(dǎo)班子。美國醫(yī)院院長和其他管理人員不論來自醫(yī)師，還是學(xué)習(xí)或從事其他專業(yè)的，一旦能聘為醫(yī)院管理人員，都要以醫(yī)院管理作為第一職業(yè)，不但在上崗前要接受管理專業(yè)的培訓(xùn)或?qū)W位攻讀，而且要每年定期輪訓(xùn)，所以，院長及其他管理人員基本上都具備醫(yī)

10、院管理的素養(yǎng)，懂得醫(yī)院管理的規(guī)律，懂得或一般懂得醫(yī)學(xué)知識(shí)，懂得有關(guān)法律，懂得醫(yī)院經(jīng)營之道。在醫(yī)院發(fā)展實(shí)踐中，他們懂得如何減少重復(fù)建設(shè)，避免盲目投入，懂得以較少的投入去獲得最大的效益。對我市醫(yī)院管理體制改革的思考（1）加快國有醫(yī)院體制改革，發(fā)展贏利性醫(yī)院。為了適應(yīng)改革開放和市場經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展，建議借鑒美國的醫(yī)院管理體制，加快我市現(xiàn)有國有醫(yī)院的體制改革。如將醫(yī)院的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在醫(yī)院推行準(zhǔn)企業(yè)化的管理。建議對我市現(xiàn)有國有醫(yī)院進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)配套的改革方案和政策措施，逐步將現(xiàn)有公立醫(yī)院按非贏利性和贏利性醫(yī)院的不同體制進(jìn)行改革分類。非贏利性醫(yī)院保留公有制，主要由政府財(cái)政維持，主

11、要保證人民群眾的基本醫(yī)療保健需要；贏利性醫(yī)院進(jìn)行股份制改造，實(shí)行企業(yè)化經(jīng)營。這樣一方面可以搞活醫(yī)療市場，另一方面可以減輕政府財(cái)政負(fù)擔(dān)。（2）建立開拓經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)班子。醫(yī)院改革的成敗關(guān)鍵在于管理，應(yīng)加大力度推行干部人事制度改革，堅(jiān)決破除論資排輩，制定合理、規(guī)范、科學(xué)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，對管理干部的能力、素質(zhì)、績效等綜合評價(jià)，實(shí)行能者上、庸者下。對成效顯著的干部采取傾斜政策予以激勵(lì)，對不適合的管理人員做好分流，決不姑息遷就。要按照年輕化、專業(yè)化的要求和德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)，建立開拓經(jīng)營型的領(lǐng)導(dǎo)班子，保持管理隊(duì)伍的旺盛的活力和生機(jī)。建立開拓經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)班子，必須逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理隊(duì)伍的專業(yè)化。建議盡快建立實(shí)施與業(yè)

12、務(wù)職稱相對應(yīng)的管理職稱系列。高素質(zhì)的醫(yī)院管理干部應(yīng)具備既熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)，又通曉現(xiàn)代醫(yī)院管理的才能，培養(yǎng)這支隊(duì)伍，應(yīng)根據(jù)不同的工作崗位和專業(yè)性質(zhì)的要求，使其管理能力與特長及愛好相結(jié)合，并逐步實(shí)施與業(yè)務(wù)職稱相對應(yīng)的管理職稱系列，做到能級對應(yīng)，人盡其才，以消除管理干部隊(duì)伍的后顧之憂，穩(wěn)定隊(duì)伍，充分施展其自身才華，推動(dòng)和深化醫(yī)院的改革。（3）推行全面質(zhì)量管理和量化管理。醫(yī)院面對越來越激烈的市場競爭時(shí)，院長的角色也真正轉(zhuǎn)化為“經(jīng)營者”，他的經(jīng)營決策、管理思路將影響到醫(yī)院的生存與發(fā)展。推行全面質(zhì)量管理旨在醫(yī)院內(nèi)部明確職責(zé)、規(guī)范運(yùn)作；量化管理則將幫助管理者切實(shí)掌握醫(yī)院的經(jīng)營狀況、科學(xué)決策。這兩項(xiàng)措施都將本著務(wù)

13、實(shí)的原則，以詳盡的事實(shí)、數(shù)據(jù)為醫(yī)院管理者提供進(jìn)一步?jīng)Q策的基礎(chǔ)。從新中國成立初期的“行政型院長”到1978年以后的“專家型院長”，推行的基本是一種以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)管理。進(jìn)入新世紀(jì)，社會(huì)的發(fā)展呼喚“經(jīng)營型院長”，醫(yī)院的企業(yè)化運(yùn)營需要管理者運(yùn)用更加科學(xué)的管理方法。這就要求“經(jīng)營型院長”在素質(zhì)上具有管理學(xué)的專業(yè)知識(shí)。（4）加快人事和分配制度改革。要重視人才的戰(zhàn)略管理與使用，特別是對跨國公司對國內(nèi)人才的爭奪戰(zhàn)要有充分的認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)人才，留住人才。要努力營造讓優(yōu)秀人才脫穎而出的體制，特別要加大對優(yōu)秀中青年人才的培養(yǎng)和使用力度，做到任人唯賢、人盡其才，讓專業(yè)人才得到充分施展的機(jī)會(huì)。同時(shí)要加大分配制度改革的力

14、度，從根本上打破大鍋飯，真正實(shí)現(xiàn)按勞分配、按貢獻(xiàn)分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性。（5）走集團(tuán)化、集約化發(fā)展和經(jīng)營之路。提高醫(yī)院的管理水平，向醫(yī)療集團(tuán)化、規(guī)?；较虬l(fā)展，國內(nèi)已有一些醫(yī)藥企業(yè)具備預(yù)見能力，如上海瑞金醫(yī)療集團(tuán)、北京朝陽醫(yī)院集團(tuán)、南京鼓樓醫(yī)療集團(tuán)等。我市醫(yī)療改革也應(yīng)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，走集團(tuán)化、集約化發(fā)展和經(jīng)營之路，以形成一種優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享的服務(wù)形式，使管理科學(xué)化、高效化，從而進(jìn)一步提高其運(yùn)營效益和市場競爭能力。（6）發(fā)展私營及自費(fèi)醫(yī)療市場。鼓勵(lì)和發(fā)展私營企業(yè)是醫(yī)藥市場多元化進(jìn)程中的一個(gè)重要組成部分。私立醫(yī)院、診所可成為國有醫(yī)院一支獨(dú)秀的醫(yī)療服務(wù)市場上的新生力量，并與之競爭。隨著人民生活水平的提高，各種層次的醫(yī)療服務(wù)將應(yīng)運(yùn)而生，私立醫(yī)院、診所和自費(fèi)病人將成為醫(yī)療市場的一個(gè)增長點(diǎn)。而且，功能化單一化的化驗(yàn)所、體檢所等也將出現(xiàn)，以高效、省時(shí)爭取病人。因此重視發(fā)展私營及自費(fèi)醫(yī)療市場。（7）加強(qiáng)社區(qū)醫(yī)療保健網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。區(qū)域衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃是根據(jù)區(qū)域社會(huì)結(jié)構(gòu)的狀況從大衛(wèi)生觀和社會(huì)發(fā)展的角度出發(fā)，構(gòu)建多層次、多渠道和多形式的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)組成的多