職位評估培訓2

1、國際職位評估系統(tǒng)（IPE）培訓機密機密本文內(nèi)容由思捷達公司整理，僅供思捷達內(nèi)部使用，未經(jīng)公司允許，請勿向外傳播Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 2007年年4月月1思考一下思考一下不同職位的人員都說自己職位重要，究竟如何區(qū)分？不同職位的人員都說自己職位重要，究竟如何區(qū)分？ 同一職務級別（如：各部門經(jīng)理）對企業(yè)的價值都是一樣的嗎？同一職務級別（如：各部門經(jīng)理）對企業(yè)的價值都是一樣的嗎？ 企業(yè)的各種福利待遇同職務級別掛鉤合理嗎？企業(yè)的各種福利待遇同職務級別掛鉤合理嗎？? ?2職位評估的意義職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位

2、評估系統(tǒng)手冊目錄3職位評估是 衡量一個組織中不同職位之間相對價值相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程職位評估的重點是職位評估的重點是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣”或或“做得怎做得怎么樣么樣”我們需要的就是一把統(tǒng)一的我們需要的就是一把統(tǒng)一的“尺子尺子”來衡量各個職位的價值！來衡量各個職位的價值！4職位評估的結果將與薪酬掛鉤：職位評估的結果將與薪酬掛鉤： 職位分析職位分析 職位評估職位評估 外部工資外部工資 內(nèi)部財務內(nèi)部財務薪薪 酬酬 政策政策 與與 制制 度度 任職資格任職資格 任職資格考察任職資格

3、考察 目標設定目標設定 績效考核績效考核人人 力力 資資 源源 開開 發(fā)發(fā)（培訓與發(fā)展）培訓與發(fā)展）職位評估與其他人力資源模塊的關系5職位評估的主要方法職位與標準比較職位與標準比較職位間相互比較職位間相互比較職位分類法排序法記分法市場定價法定性法定性法定量法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位6職位評估的主要方法及特點特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量

4、因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護 易解釋 易修改 適用于工作序列 與職位市場價值緊密相關 可信度高 迅速比較不同組織，不同職能間的職位價值 與市場價值有關 比較不同職能部門間的職位 客觀、連續(xù)性 潛在的偏見 可能過分強調(diào)某一特定的因素 不常見的職位被“強迫”分類 潛在的偏見 非標準職位的放入需要解釋 市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難 不穩(wěn)定 稍欠靈活 管理復雜 需通過研究確定因素 管理和實施復雜簡單復雜排序法排序法職位分類法職位分類法市場定價法市場定價法標準因素計分法標準因素計分法定制因素計分法定制因素計分法建議采用國際建議采用國際職位評估系統(tǒng)職位評估系統(tǒng)7分數(shù)范圍職位等級 26

5、- 5040 51 - 7541 76 - 10042 101 - 12543 126 - 15044 151 - 17545 176 - 20046 201 - 22547 226 - 25048 251 - 27549 276 - 30050 301 - 32551 326 - 35052 351 - 37553 376 - 40054 401 - 42555分數(shù)范圍職位等級 426 - 45056 451 - 47557 476 - 50058 501 - 52559 526 - 55060 551 - 57561 576 - 60062 601 - 62563 626 - 65064

6、651 - 67565 676 - 70066 701 - 72567 726 - 75068 751 - 77569 776 - 80070 801 - 82571分數(shù)范圍職位等級 826 - 85072 851 - 87573 876 - 90074 901 - 92575 926 - 95076 951 - 97577 976 - 100078 1001 - 102579 1026 - 105080 1051 - 107581 1076 - 110082 1101 - 112583 1126 - 115084 1151 - 117585 1176 - 120086 1201 - 1225

7、871.1.明確分出職位的級別,是確定行政級別的手段 有的企業(yè)僅僅靠職務頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準確和公平。職職位位評評估估的的意意義義8評估前評估后GM總經(jīng)理總經(jīng)理Director總監(jiān)總監(jiān)Manager經(jīng)理經(jīng)理總分數(shù)610590485470445410380330260職位級別6362585756555452492、通過職位評估確定職位價值、通過職位評估確定職位價值職職位位評評估估的的意意義義9900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 5

8、7 58 59 60 無薪資結構 薪資為隨意的決定 明顯的內(nèi)部不公平3、作為一個公平的工資等級的基礎職職位位評評估估的的意意義義10900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 有薪資結構 根據(jù)實際情況更新 根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結構 11等級任職者職位職位與任職者比較 衍生出新的職責，并重新評估 找不到稱職者的前提下，可適當撤分職責 適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?2管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層 專業(yè)技術

9、人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級總經(jīng)理辦公室貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務部人事部61總裁60 副總裁5958部長57 財務部長 人事部長56信息中心經(jīng)理55總裁助理 財務經(jīng)理 勞資科長545352外銷主管 財務主任 薪酬主管51總裁秘書 招聘主管50 高級外銷員49 會計48初級外銷員 系統(tǒng)維護員 人事助理47部門秘書4645 出納 44 接待員43 司機4、宏觀了解職位間的互相關系職職位位評評估估的的意意義義135、作為職位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù) 290 220 170130 100 被認可的被認可的挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)性的有風險的有風險的不現(xiàn)實的不現(xiàn)實的職位級數(shù)職位級數(shù)參考工資參考工資提升的步伐

10、依照公司等級標準工資跟隨公司等級提升需考慮技能和業(yè)績職職位位評評估估的的意意義義14職位評估系統(tǒng)的應用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄15職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓收集數(shù)據(jù)結果確認內(nèi)容內(nèi)容 成立職位評估委員會，人數(shù)57人 參加職位評估的人員應由對公司業(yè)務非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中高層管理者組成 選擇時需考慮管理、銷售、生產(chǎn)類別人員間的平衡搭配 思捷達對參加職位評估的人員，就職位評估方法進行培訓 收集/整理職位評估所需相關資料 評估委員會對典型職位進行評估 比照確定非典型職位職位等級 對評估結果進行調(diào)整 高層確認評

11、估結果16p由上至下由上至下p不可評估自己的職位不可評估自己的職位p評估的是職位而不是任職者本人評估的是職位而不是任職者本人p對職位的產(chǎn)出只看正常情況，不能估計過高或過低對職位的產(chǎn)出只看正常情況，不能估計過高或過低p按職位說明書描述的內(nèi)容按職位說明書描述的內(nèi)容p評估小組內(nèi)部對標準的理解、解釋要始終如一評估小組內(nèi)部對標準的理解、解釋要始終如一p邊評估、邊溝通，掌握職位的本質(zhì)特征邊評估、邊溝通，掌握職位的本質(zhì)特征職位評估的原則17職位評估系統(tǒng)的應用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄18 影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通性質(zhì)溝通對象創(chuàng)新程度復雜性知識深度團隊角色 貢獻

12、水平影響性質(zhì)組織規(guī)模 知識應用寬度國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估123419 投入投入 產(chǎn)出產(chǎn)出過程過程知識溝通創(chuàng)新影響四要素的關系20總計1210分 貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模 5705115101301026010影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通性質(zhì)溝通對象創(chuàng)新復雜性 知識深度團隊角色知識應用寬度21四要素分值所占比例22因素1：影響貢獻水平貢獻水平影響性質(zhì)影響性質(zhì)組織規(guī)模組織規(guī)模 本因素指職位對其所在組織的影響性質(zhì)和范圍。衡量的因素：衡量的因素：組織規(guī)模影響性質(zhì)貢獻水平23因素因素1 1（1 1）：組織規(guī)模的三個決定因素）：組織規(guī)模的三個決定因素營業(yè)額營業(yè)額組織類型組織類型

13、員工數(shù)量員工數(shù)量貢獻水平貢獻水平影響性質(zhì)影響性質(zhì)組織規(guī)模組織規(guī)模 241 1、根據(jù)組織類型決定銷售額的調(diào)整倍數(shù)，、根據(jù)組織類型決定銷售額的調(diào)整倍數(shù)，用：銷售額用：銷售額該調(diào)整倍數(shù)調(diào)整后的銷售額；該調(diào)整倍數(shù)調(diào)整后的銷售額；組織規(guī)模的確定步驟1組織類型組織類型組織類型組織類型銷售額調(diào)整倍數(shù)銷售額調(diào)整倍數(shù)制造和銷售20商業(yè)服務商業(yè)服務20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿(mào)易4貢獻水平貢獻水平影響性質(zhì)影響性質(zhì)組織規(guī)模組織規(guī)模 252 2、根據(jù)調(diào)整后的銷、根據(jù)調(diào)整后的銷售額范圍選擇經(jīng)濟售額范圍選擇經(jīng)濟規(guī)模級別，以規(guī)模級別，以“低低者者實際規(guī)模高實際規(guī)模高者者”為標準計算；為標準計算；3 3、根

14、據(jù)員工總數(shù)選擇員工、根據(jù)員工總數(shù)選擇員工規(guī)模級別，以規(guī)模級別，以“低者低者 實實際規(guī)模高者際規(guī)模高者”為標準計為標準計算；算；4 4、將基于營業(yè)額和員工、將基于營業(yè)額和員工數(shù)量的級別相加數(shù)量的級別相加除以除以2 2作作為組織規(guī)模的級別。為組織規(guī)模的級別。如需如需取整，向營業(yè)額取得的級取整，向營業(yè)額取得的級別方向取整。別方向取整。組織規(guī)模的確定步驟2程程度度水水平平低低高高低低高高10381.80102381.8771.910253771.91535.5255041535.53079.35010053079.36158.610020066158.612308.9200400712308.9246

15、26.1400800824626.143093.68001,400943093.675413.81,4002,5001075413.8131978.32,5004,00011131978.3230964.14,0007,00012230964.1404185.17,00012,00013404185.1606273.512,00018,00014606273.5909414.418,00027,00015909414.4136412227,00040,000161364121.6204618240,00060,000172046182.4306927460,000100,00018306927

16、3.64603910100,000150,000194603910.46905866150,000225,000206905865.6225,000表表B(員員工工數(shù)數(shù)量量)表表A（營營業(yè)業(yè)額額）單位：萬人民幣單位：萬人民幣貢獻水平貢獻水平影響性質(zhì)影響性質(zhì)組織規(guī)模組織規(guī)模 營業(yè)額營業(yè)額員工數(shù)量員工數(shù)量26組織規(guī)模級別確定舉例例：某制造公司（營業(yè)額例：某制造公司（營業(yè)額2000萬，萬，190員工）員工）表程度水平：表程度水平： 4表程度水平：表程度水平： 5平均值平均值=（AB）/2： 4.5組織規(guī)模的級別組織規(guī)模的級別: 427影響的性質(zhì)影響的性質(zhì)交付性交付性操作性操作性戰(zhàn)術性戰(zhàn)術性策略性策略

17、性遠見性遠見性影響的范圍影響的范圍=怎樣影響怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面集團層面交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在操作目標和服務標準范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值業(yè)務單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標準,或制定運作計劃。因素（）：影響的性質(zhì) 勤雜、保安、工人、初級業(yè)務員 一般管理人員、組長、班長 部門主管、高級業(yè)務員 副總、總監(jiān) 總經(jīng)理參照標志參照標志貢獻水平貢獻水平影響性質(zhì)影響性質(zhì)組織規(guī)模組織規(guī)模 28貢獻水平貢獻水平有限有限 部分部分直接直接顯著顯著首要首要難于辨別對最終結果的貢獻對最終結果的取得

18、有間接的影響對結果的取得有直接的影響對結果的取得有顯著的貢獻對結果的取得有決定性的影響30%因素1（3）：貢獻水平參照標參照標志一：志一： 能全權決定業(yè)務范圍內(nèi)的所有事 采用非常少 獨立性：不需上司過多確認 唯一性：結果以個人努力為主 結果取得的主導者 有一定的下屬或輔助人員參照標參照標志二：志二： 與別人協(xié)同取得結果 輔助別人取得結果貢獻水平貢獻水平影響性質(zhì)影響性質(zhì)組織規(guī)模組織規(guī)模 29影響的性質(zhì)影響的性質(zhì)交付性交付性操作性操作性戰(zhàn)術性戰(zhàn)術性策略性策略性遠見性遠見性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 顯著 首要或直接從定義中選取貢獻水平貢獻水平建立和實施業(yè)務策略，對于

19、事業(yè)/職能部門結果有重大影響30本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：衡量的因素：溝通的性質(zhì)溝通的對象因素2：溝通原則：原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能溝通性質(zhì)溝通性質(zhì)溝通對象溝通對象31溝通溝通傳達傳達解釋和交流解釋和交流影響影響商議商議/談判談判策略性談判策略性談判=+性質(zhì)性質(zhì)期望的結果期望的結果通過表達、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在一個綜合的具有長期意味的構架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運作而引起變化接受原則

20、/操作和方法了解信息理解事實/操作和政策通過折衷和談判的方法達成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式 毫無改變地傳遞 對原有規(guī)則進行解釋 以對方理解為目標 勸說對方接受新的概念、方法 以對方接受為目標 通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個計劃或方案 與不同觀點、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識 例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標志參照標志溝通性質(zhì)溝通性質(zhì)溝通對象溝通對象32職位在組織內(nèi)、外的溝通職責：職位在組織內(nèi)、外的溝通職責：-首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通-其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益溝通對象溝通對象內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分歧的利益外部分歧的利

21、益因素2（2）溝通的對象參照標志參照標志 內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享 與溝通對象有本質(zhì)意愿上的一致 組織以外的對象 例如：采購員 與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧 組織以外的對象 例如：銷售員 與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧 組織內(nèi)部的對象 例如：人力資源總監(jiān)、財務經(jīng)理、隸屬關系非車間的現(xiàn)場QA溝通性質(zhì)溝通性質(zhì)溝通對象溝通對象33或直接從定義中選取傳達解釋和交流影響商議/談判策略性商議/談判 溝通對象溝通性質(zhì)12345在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人1234內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分歧的利益外部分歧的利益溝通性質(zhì)溝通性質(zhì)溝通對象溝通對象34確定、開發(fā)和

22、改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產(chǎn)品衡量標準：衡量標準：創(chuàng)新程度復雜性因素3：創(chuàng)新創(chuàng)新程度創(chuàng)新程度復雜性復雜性35因素3：創(chuàng)新程度-6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)造/概念化科學/技術突破沒有變化有限的變化日常的局部改進顯著的提高新技術、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進步描述描述創(chuàng)新程度創(chuàng)新程度復雜性復雜性36創(chuàng)新程度的解釋1.跟從跟從2.檢查檢查3.改進改進4.提高提高5.創(chuàng)造創(chuàng)造/概念化概念化6.科學科學/技術突破技術突破示意示意參照標志參照標志 依循現(xiàn)有程序不作任何改動 明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法 在現(xiàn)有程序和方法的基礎上進行改善 對現(xiàn)有程序和方法進行根本性的改變

23、 從抽象的想法到全新的趨勢/方法 形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統(tǒng) 引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在創(chuàng)新程度創(chuàng)新程度復雜性復雜性37決定創(chuàng)新的復雜性復雜性復雜性明確的困難的復雜的多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務、財務和人事三方面中的任意兩個方面涉及到業(yè)務的所有方面：業(yè)務，財務和人事描述描述參照標志參照標志問題及有關事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查需要在眾多領域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案創(chuàng)新程度創(chuàng)新程度復雜性復雜性38創(chuàng)新創(chuàng)新跟從跟從核查核查改進改進提高提高創(chuàng)新創(chuàng)新/概念化概念化科學科學/技

24、技術的突破術的突破 1 2 3 4 5 6或者就根據(jù)定義來選取復雜性復雜性1234明確性困難性復合性多維性分析復雜的事情，改進或更新方法和技術39因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。衡量以下方面：衡量以下方面：知識的深度團隊角色知識應用的寬度知識深度知識深度知識應用寬度知識應用寬度團隊角色團隊角色40因素4（1）：知識的深度知識知識1.有限的工作知識2.基礎工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實際工作經(jīng)驗8.廣博而精深的實際經(jīng)驗參照標志參照標志 基礎教育水平，如：高中及職高 中專、?？平逃交蚺c之相

25、當?shù)募寄埽?-3年） 本科教育水平或與之相當?shù)募寄埽?-5年） 本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗 具備某個職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識 具備某個職能范圍內(nèi)全部領域的精深知識 具備跨部門（業(yè)務部門、職能部門）的管理經(jīng)驗 組織內(nèi)某專業(yè)領域的專家或權威 具備跨各業(yè)務部門和職能部門的管理經(jīng)驗 具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗知識深度知識深度知識應用寬度知識應用寬度團隊角色團隊角色41知識的深度技術專家技術專家管理通才管理通才8具備集團內(nèi)所有主要職能部門的精深知識7集團內(nèi)某方面的專家/權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的精深知識6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領

26、域的精深知識組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個業(yè)務部門和多個職能部門的精深知識54321某一工作范圍內(nèi)的專門知識寬泛的技術知識基礎的業(yè)務知識狹窄范圍內(nèi)的工作知識知識深度知識深度知識應用寬度知識應用寬度團隊角色團隊角色42因素4(2)：團隊角色團隊角色團隊角色團隊成員團隊成員團隊領導團隊領導多團隊經(jīng)理多團隊經(jīng)理 個人貢獻者，對領導他人沒有直接的責任指導 在技巧上指導他人，領導、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作 至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分 職能歸口部門對相關部門的業(yè)務指導不在考慮之列管理 指揮一個以上的團隊；決定團隊的結構和成員的角色知識深度知識深度知識應用寬度知識應用寬度團隊角色團

27、隊角色43組織架構舉例團隊成員多團隊經(jīng)理團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊 領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員可記1.5分多團隊經(jīng)理團隊 領導團隊 領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員44知識深度有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識專業(yè)知識資深專業(yè)水平部門專才/組織通才部門知識杰出/豐富的實踐經(jīng)驗豐富而且深入的實踐經(jīng)驗 1 2 3 4 5 6 7 8或者就根據(jù)定義來選取團隊角色團隊角色123團隊成員團隊領導多團隊經(jīng)理知識應用寬度本地1區(qū)域2全球3通過在某一工作范圍內(nèi)運用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內(nèi)運用基本知識來領導團隊45因素4(3)：知識應用的寬度知識應

28、的地域范圍知識深度知識深度知識應用寬度知識應用寬度團隊角色團隊角色46確定知識應用寬度知識應用寬度123本地區(qū)域全球負責制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略47評估結果總結評估的例子影響177溝通50創(chuàng)新50知識105總分總分382總分又意味著什么呢？總分又意味著什么呢？48從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級426-4505645

29、1-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571總分范圍等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-1225

30、8754總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級別54級49例：某公司職位評估結果50職位評估系統(tǒng)的應用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄51IPE四因素 1 1、影響、影響2 2、溝通、溝通3 3、創(chuàng)新、創(chuàng)新4 4、知識、知識溝通性質(zhì)溝通對象創(chuàng)新程度復雜性知識深度團隊角色貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模 知識應用寬度521、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預算3、用經(jīng)濟表（見下頁）所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)

31、選擇程度水平，將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應向經(jīng)濟表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入基于銷售額或銷售收入-制造和銷售-商業(yè)服務-投資銀行-組裝和銷售-保險-銷售-零售-貿(mào)易基于成本基于成本/預算：預算：-制造業(yè)-研究和開發(fā)-政府服務基于資產(chǎn)基于資產(chǎn)-零售或商業(yè)銀行-地產(chǎn)/物業(yè)組織類型：組織類型：倍數(shù)倍數(shù)20202088554倍數(shù)倍數(shù)2020201153經(jīng)濟表程程度度水水平平低低高高低低高高10381.80102381.8771.910253771.91535.5255041535.53079.35010053079.36158.61

32、0020066158.612308.9200400712308.924626.1400800824626.143093.68001,400943093.675413.81,4002,5001075413.8131978.32,5004,00011131978.3230964.14,0007,00012230964.1404185.17,00012,00013404185.1606273.512,00018,00014606273.5909414.418,00027,00015909414.4136412227,00040,000161364121.6204618240,00060,000172

33、046182.4306927460,000100,000183069273.64603910100,000150,000194603910.46905866150,000225,000206905865.6225,000表表B(員員工工數(shù)數(shù)量量)表表A（營營業(yè)業(yè)額額）單位：萬人民幣單位：萬人民幣單位：人數(shù)單位：人數(shù)541、影響（2、3）-影響的性質(zhì)、貢獻水平影響性質(zhì)影響性質(zhì)該職位在它職責范圍/操作里所具有的影響范圍和性質(zhì)貢獻水平貢獻水平12345有限有限難于辨別對完成具體結果的貢獻部分部分容易辨別的貢獻，對結果的取得通常有間接影響直接直接指引行動路線，導致結果的取得重要重要第一線或根本的，權威

34、性的顯著貢獻主要主要對于主要結果的取得起著決定性權威作用1交付性交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在密切的監(jiān)督和指導下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬泛的工作框架或標準，完成自己的工作并對工作涉及的范圍有些影響。 根據(jù)特定的操作目標，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標和工作范圍內(nèi)有重要影響的自己的工作對于主要結果在取得起著決定性權威作用2操作性操作性在操作目標和服務標準范圍內(nèi)工作為達成目標、產(chǎn)出結果而工作，并以短期、戰(zhàn)術性為主設定每天的目標，在工作范圍內(nèi)有些長期的影響設定目標和產(chǎn)出結果，并對在工作范圍內(nèi)，有直接，長期的影響設定目標和產(chǎn)出結果并對在一較寬的操作范圍內(nèi)，有重大

35、影響在工作范圍內(nèi)，對于更寬的操作目標有主要影響3戰(zhàn)術性戰(zhàn)術性根據(jù)組織策略或制定運作計劃，明確新產(chǎn)品、工藝和標準為達成目標、產(chǎn)出結果而工作、并以長期、戰(zhàn)術性為主實施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結果有部分影響實施經(jīng)營策略時，對于事業(yè)部/職能部門結果有直接影響建議和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)部/職能部門結果有重大影響建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)部/職能部門結果有主要影響4策略性策略性根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略設計和建議經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有限影響設計和建議經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部分影響設計和建議經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響建立和實施經(jīng)營

36、策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響建立和實施經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生主要影響5遠見性遠見性領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值領導集團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部。在戰(zhàn)術問題上（例：定價、人力資源、財務政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領導集團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部。在經(jīng)營業(yè)務的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領導集團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領導一個獨立的組織或多個組織或一個集團多個事業(yè)部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響領導一個有多個組織或事業(yè)部的集團。為整個企業(yè)創(chuàng)立，溝通，實施企業(yè)的使命，遠見，和價值觀。典型

37、例子董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻水平是有限、部分、直接、重大還是主要。552.溝通（1、2）-溝通的類型、對象溝通性質(zhì)溝通性質(zhì)對于組織內(nèi)外，職位的溝通職責溝通對象溝通對象1234共部共享的利益共部共享的利益在集團公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益外部共享的利益在集團公司外，對問題的解決有共同愿望內(nèi)部分歧的利益內(nèi)部分歧的利益在集團公司內(nèi)，目標上的沖突阻撓解決方案的達成外部分歧的利益外部分歧的利益在集團公司外，目標上的沖突阻撓解決方案的達成1傳達傳達通過表達、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息對組織外

38、獲取和提供信息在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2解釋和交流解釋和交流通過靈活和折中的辦法達成一致在同一組織內(nèi)，向他人解釋事實、作法、政策等對外解釋組織的事實、作法政策等在同一組織內(nèi)，由于過去的慣例或不同的觀點，限制了達成共認。在此情況下向他人解釋事實、作法、政策等向外部團體解釋事實、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強接受3影響影響非直接行使指令，而引起變化在同一組織內(nèi)，向他人解釋那里有利益存在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度

39、或不愿意受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑或不愿意接受新概念、慣例和方法的外部團體4商議商議/談判談判通過探討和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在同一組織內(nèi)，說服他人接受整個建議和計劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受整個建議和計劃在同一組織內(nèi)，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個建議和計劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃5策略性的商議策略性的商議在一個綜合的具有長期意味的構架內(nèi)，控制非常重要的溝通 在同一組織內(nèi)，與一些有不同觀點，但有共同目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議與組織以外，與那些有不同觀點，但有共同利益的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在

40、同一組織內(nèi)，與那些有不同遠景和目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同遠景的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定563.創(chuàng)新（1、2）-創(chuàng)新程度、復雜性創(chuàng)新程度創(chuàng)新程度確定，開發(fā)和改進新的概念、技術程序步驟、服務或產(chǎn)品復雜性復雜性1234明確的明確的問題已被清楚地界定困難的困難的問題只是含糊地被界定復合的復合的三方面中的任何兩方面，即業(yè)務的、財務的和人員的，需要一個更廣泛基礎上的解決方案多維的多維的所有三方面-業(yè)務的、財務的和人員的，需要自始至終的解決方案 1跟從跟從與源頭、

41、原始的或根本作比較依從程序，做重復的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或程序，得出結果跟從一套工作活動或程序和面對驗證以應付、管理或克服的事情和問題依從程序和成對驗證以應付、管理或克服的事情和問題2核查核查做一點點改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不是立即顯現(xiàn)的問題為現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序，而不明確的問題和事情，辨別、定義和發(fā)掘解決方案辨別、定義、闡述和解決現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序中，不明確的多方面的事情和問題3修改修改提高價值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)即定的程序，在自己擔當?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔當?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒ǎ鴽]有明確的步驟在自己工作范圍，分

42、析復雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復雜的多方面的事情，和改善工作方法4改進改進提高價值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)個人的經(jīng)驗和反饋，改善或更新方法和技術辨別問題和憑個人經(jīng)驗和反饋改善或更新方法和技術分析復雜的事情，改善或更新方法和技術廣泛的分析復雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術5創(chuàng)造創(chuàng)造/概念化概念化把新的概念和方法，組成和帶進現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新方法，技術和/或流程跨工作職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序前，分析復雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復雜的多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新

43、的方法、技術和/或程序6科學的科學的/技術的突破技術的突破作一個意料之外或革命性的進步，尤其在知識或技術方面在一特定的產(chǎn)品/服務范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務確定一個新方向或一個重大的進步跨工作范圍地，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務確定一個新方向或一個重大進步橫跨各職能部門，分析復雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，廣泛的分析復雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務確定一個新方向或一個重大的進步本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新程度。首先確定對職位期望的創(chuàng)新程度，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜性574.知識（1、2、3）-深度、團隊角色、應用范圍知識深度知識深度符合職位要求的最低知識水平團隊角色團隊角色123團隊成員團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任團隊領導團隊領導在技巧指導他人（至少三人）：領導、作時間表、分配和監(jiān)督工作多團隊經(jīng)理多團隊經(jīng)理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構和成員的角色1有限的工作知識有限的工作知識技術知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標準領導團隊通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準確保產(chǎn)出通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準，管理和帶領多個團隊2基本工作知識基本工作知識基礎性的技術知識為自己的職位，應用系統(tǒng)和程序的基