納愛(ài)斯和隆力奇：不同的成功,相同的瓶頸

1、納愛(ài)斯和隆力奇：不同的成功，相同的瓶頸-管理資料從銷(xiāo)量來(lái)看，隆力奇已是中國(guó)本土日化銷(xiāo)量的冠軍（2003年突破25億，2004年據(jù)說(shuō)達(dá)38億），而納愛(ài)斯的洗衣皂一枝獨(dú)秀，洗衣粉用一年時(shí)間就成為冠軍，雕牌洗潔精也是市場(chǎng)第二，年銷(xiāo)售額接近54億元，從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，它們是成功的。想當(dāng)年，雕牌以年空投15億廣告的巨大聲勢(shì)迅速超越奇強(qiáng)的“刷墻運(yùn)動(dòng)”而奠定其在洗衣粉上的江湖地位，而隆力奇則以日化新“標(biāo)王”的姿態(tài)讓人覺(jué)得后生可畏。納愛(ài)斯的成功，讓跨國(guó)巨頭們重新認(rèn)識(shí)了低端市場(chǎng)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，此后寶潔等日化巨頭降價(jià)浪潮紛沓而至，而隆力奇的成功，則讓跨國(guó)巨頭們重新認(rèn)識(shí)了央視廣告的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，于是標(biāo)王中首次出現(xiàn)了外資的身影。

2、它們的成功在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)史上是標(biāo)志性的事件。但就利潤(rùn)水平來(lái)看，利潤(rùn)率都在68%，雖屬行業(yè)正常水平，但這卻是建立在銷(xiāo)售費(fèi)用高增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上的，銷(xiāo)售增速放緩時(shí)銷(xiāo)售費(fèi)用未必能相應(yīng)降低，甚至還要增加。納愛(ài)斯在2001年100%超高速增長(zhǎng)突破50億元后就遭遇發(fā)展瓶頸，而后雖進(jìn)行了諸多努力，但增長(zhǎng)瓶頸并無(wú)實(shí)質(zhì)突破。隆力奇雖還在高速增長(zhǎng)，但敗像已露，銷(xiāo)售費(fèi)用難以控制，銷(xiāo)售人員為了完成任務(wù)，已從開(kāi)發(fā)市場(chǎng)建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展到透支市場(chǎng)并以犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)為代價(jià)來(lái)?yè)Q取短期的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，尤其銷(xiāo)售人員流動(dòng)明顯增多，更重要的是其賴(lài)以成功的優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品形象正在消褪?？傊?，增長(zhǎng)的困境不期而遇，從20年前全行業(yè)排得上名的118家化工企業(yè)第11

3、7位、倒數(shù)第二的一家地方性國(guó)營(yíng)化工廠(chǎng)發(fā)展到20年后的化工業(yè)洗滌老大，納愛(ài)斯的成功就像許多成功的故事一樣富有傳奇性。她通過(guò)超能皂和透明皂完成了企業(yè)的原始積累，通過(guò)洗衣份確立了自己的江湖地位。隆力奇也是一樣，從20年前的村辦小企業(yè)起家，在當(dāng)家人徐之偉的帶領(lǐng)下，發(fā)展成中國(guó)蛇業(yè)第一品牌，再到2003年悄然登上了中國(guó)本土日化銷(xiāo)量冠軍的寶座。納愛(ài)斯和隆力奇的成功在于他們發(fā)現(xiàn)并抓住了一個(gè)類(lèi)似于沃爾瑪創(chuàng)始人山塘沃爾頓成功的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。首先，在中國(guó)城鄉(xiāng)二元分隔的市場(chǎng)格局中，跨國(guó)企業(yè)在以城市為中心的中高端市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，但在以農(nóng)村為中心的低端市場(chǎng)上，則被許多質(zhì)量低劣甚至假冒偽劣產(chǎn)品所占據(jù)，但這些低收入的市場(chǎng)也同樣需

4、要高質(zhì)量的品牌貨，尤其在深受假冒偽劣之苦的情況下，這種需求實(shí)際上非常大。但是，中國(guó)的低收入階層往往樸實(shí)到了極點(diǎn)，他們?cè)谌鄙龠x擇的市場(chǎng)上充當(dāng)了弱者的角色，只是隨遇而安，就這樣，龐大的市場(chǎng)需求被隱藏了起來(lái)，發(fā)現(xiàn)它，確實(shí)需要中國(guó)式的智慧。這正是納愛(ài)斯和隆力奇成功的背景條件，但面對(duì)同樣的機(jī)會(huì)，他們卻選擇了不同的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。、納愛(ài)斯選擇了產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略，無(wú)論其大規(guī)模的廣告，還是五大生產(chǎn)基地的建設(shè)，抑或是高效的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，都是緊緊圍繞著其產(chǎn)品展開(kāi)的，在有限的產(chǎn)品上集中再集中，比如洗衣粉一年時(shí)間就登上第一的寶座。而隆力奇卻選擇了市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略（準(zhǔn)確地說(shuō)是終端這個(gè)市場(chǎng)最后一個(gè)聯(lián)結(jié)點(diǎn)的聚焦），雖然隆力奇產(chǎn)品覆蓋了潔齒、潔膚、護(hù)膚、香水、美發(fā)、洗滌等六大領(lǐng)域，品種近300個(gè)，但這都是為了降低營(yíng)銷(xiāo)成本和提升終端形象，產(chǎn)品眾多，廣告投入、物流配送、人員工資、辦公費(fèi)用、終端費(fèi)用等營(yíng)銷(xiāo)成本都可以得到最大的降低，更為重要的是，龐大的產(chǎn)品線(xiàn)，非常有利于提高產(chǎn)品的終端形象