經(jīng)銷商代理商直營VIP

1、資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除經(jīng)銷商目錄1、經(jīng)銷商概述2、經(jīng)銷商、代理商、分銷商的關(guān)系3、經(jīng)銷商和廠方代表4、影響經(jīng)銷商發(fā)展的十大因素：(1).企業(yè)價值觀(2)。人力資源(3) .系統(tǒng)管理(4) .發(fā)展規(guī)劃(5)。產(chǎn)品組合(6) o財務(wù)管理(7) .責(zé)、權(quán)、利(8) .與廠家思路的配合(9) .上下游網(wǎng)點(diǎn)關(guān)系(10) o結(jié)盟的力量5、評估潛在經(jīng)銷商的經(jīng)營實(shí)力6、經(jīng)銷商的學(xué)以致用看法與態(tài)度是一個很重要的方面和前提7、正確的看待培訓(xùn)師8、使用的次序問題9、從老板學(xué)以致用到全員學(xué)以致用1、經(jīng)銷商概述經(jīng)銷商，顧名思義，是指拿著錢，從企業(yè)進(jìn)貨，他們買貨不是自己用，而是轉(zhuǎn)手賣出去

2、，他們只是經(jīng)過手，再銷售而已，關(guān)注的是利差,而不是實(shí)際的價格。企業(yè)對經(jīng)銷商不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業(yè)單位。所以“經(jīng)銷商”，一般是企業(yè)，用來說從企業(yè)拿錢進(jìn)貨的商業(yè)單位的。經(jīng)銷商的調(diào)查雖然在調(diào)查內(nèi)容中單獨(dú)分為一個部分，但是經(jīng)銷商作為企業(yè)到終端和消費(fèi)者直接見面的銷售渠道鏈的一個最重要的環(huán)節(jié)，他在市場中的作用是十分巨大的,而且他可以獲得的市場信息也是最多的。因此，對經(jīng)銷商的調(diào)查幾乎可以涉及到所有調(diào)查內(nèi)容，也正是這樣，對經(jīng)銷商的調(diào)查就顯得異常重要。經(jīng)銷商這個在中國市場上既傳統(tǒng)乂中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗(yàn)，在重重壓力下經(jīng)銷商或被動或主動地在業(yè)務(wù)

3、發(fā)展戰(zhàn)略上作出了適應(yīng)性調(diào)整：一是部分經(jīng)銷商開始向生產(chǎn)商貼牌甚至自行投資建廠生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品，使渠道資源效益發(fā)揮最大化；二是部分經(jīng)銷商開始進(jìn)入零售領(lǐng)域，向渠道下游延伸，穩(wěn)定并鞏固自身在市場中的地位；三是最大化獲取優(yōu)勢產(chǎn)品資源，以產(chǎn)品分擔(dān)經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險，3/35資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除追求企業(yè)經(jīng)營的品類規(guī)模。遺憾的是，更多的經(jīng)銷商正在成為生產(chǎn)商的附庸，完全被生產(chǎn)商“套牢，更在終端零售商與生產(chǎn)商的雙重“擠壓下困難重重，更為可怕的是經(jīng)銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。2、經(jīng)銷商、代理商、分銷商的關(guān)系1、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌：分銷商一定是代理眾多品牌

4、，比如世平分銷，龍臨分銷；經(jīng)銷商是個比較籠統(tǒng)的稱謂，包括代理商，分銷商還有單純的貿(mào)易商（不從原廠拿貨而是從其他渠道）o2、代理商是分銷商也是經(jīng)銷商，但是分銷商和經(jīng)銷商不一定是代理商。分銷商和經(jīng)銷商沒什么區(qū)別。3、分銷是一個銷售方式概念.分銷商是一個中轉(zhuǎn)站，一個制造企業(yè)將產(chǎn)品委托中轉(zhuǎn)站銷售.代理商是受制造企業(yè)授權(quán)在一定區(qū)域時間終端等進(jìn)行銷售。經(jīng)銷商類似于貿(mào)易商，自由貿(mào)易.4、分銷商廣義上包括代理商經(jīng)銷商；代理商與經(jīng)銷商存在是否獲得授權(quán)。當(dāng)然，代理商也有分較多性質(zhì)代理.5、主要從產(chǎn)品所有權(quán)上區(qū)分:經(jīng)銷商對產(chǎn)品有所有權(quán);代理商一般沒有所有權(quán),只收取傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。6、分銷商得到原廠

5、授權(quán)，銷售全線產(chǎn)品，代表廠家處理業(yè)務(wù)。經(jīng)銷商（能夠在原廠拿到貨的貿(mào)易商），沒有得到原廠授權(quán)，原廠不會返利，代理商得到原廠授權(quán)，銷售部分產(chǎn)品，原廠則會返利。代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠（對于單個品牌存在唯一），我們一般理解的分銷商和經(jīng)銷商是整和市場資源，為客戶服務(wù)，多個點(diǎn)的支持！7、經(jīng)銷商分為普通經(jīng)銷商和特約經(jīng)銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而后者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產(chǎn)品價格等方面的特別約定。分銷商介于代理商和經(jīng)銷商之間.代理商是指某產(chǎn)品在銷售過程中由生產(chǎn)廠家授權(quán)在某一區(qū)域有資格銷售該產(chǎn)品的商家.它分為地區(qū)級、國家級、省市縣級等，乂分為獨(dú)家代

6、理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應(yīng)的特權(quán)，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。3、經(jīng)銷商和廠方代表很多公司關(guān)于廠方代表的職責(zé)中寫到：對于經(jīng)銷商進(jìn)行有效的管理.有這一說很多銷售人員就如同拿上了上方寶劍，也就像摸像樣的管理起來了，其實(shí)對于經(jīng)銷商用管理一詞還不能切實(shí)的表達(dá)我們的職責(zé)。應(yīng)該說廠方代表對于經(jīng)銷商所作的工作要圍繞：引導(dǎo)、協(xié)助、溝通、控制四個方面開展.臺灣人對于此的理解用“商流”一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關(guān)于“物流”的工作，即:催促經(jīng)銷商將款打出來，協(xié)調(diào)公司將貨準(zhǔn)時發(fā)至經(jīng)銷商的手中，周而復(fù)始，僅此而已。而“商流的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導(dǎo)經(jīng)銷商如

7、何操作產(chǎn)品、協(xié)助經(jīng)銷商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便于兩者間的溝通順暢、控制經(jīng)銷商操作行為等。4、影響經(jīng)銷商發(fā)展的十大因素3/35資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除1 .企業(yè)價值觀投機(jī)、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在于國內(nèi)IT經(jīng)銷商的發(fā)展過程中。一些銷售人員為了適應(yīng)這樣的環(huán)境，會在與客戶協(xié)調(diào)、溝通時做些忽悠的事情.事實(shí)上，最后吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了顧客第一次，第二次呢？要花多大的代價才能彌補(bǔ)？這就是許多好品牌在某個經(jīng)銷商手中越做越差的原因.對經(jīng)銷商來講，在企業(yè)管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現(xiàn)信譽(yù)、傳播正確價值觀的文化內(nèi)涵。套到一筆

8、貨或者騙到一筆錢就宣布企業(yè)倒閉的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。經(jīng)銷商只有好好培育市場，企業(yè)發(fā)展才能水到渠成，省心、省力.2 .人力資源重視人才、尊重員工是當(dāng)今經(jīng)銷商喊出的相當(dāng)響克的口號，但真正做到的乂有多少呢？在江西，如四平、南方等家電代理商的業(yè)務(wù)員們年薪五六萬元是普遍現(xiàn)象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現(xiàn)人才流失的情況.對于經(jīng)銷商來講，產(chǎn)品、人才、網(wǎng)絡(luò)是他們生存的根本，人才的不穩(wěn)定往往會造成銷售網(wǎng)絡(luò)暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情.個體老板的霸權(quán)主義、企業(yè)內(nèi)部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。3 .系統(tǒng)管理國內(nèi)經(jīng)銷商的發(fā)展歷程可以用3句話概括：20世紀(jì)8

9、0年代靠膽識，90年代靠資本,21世紀(jì)靠管理。經(jīng)銷商必須擁有屬于自己的先進(jìn)的營銷管理系統(tǒng)，嚴(yán)格掌控執(zhí)行力的連貫性、合理性、制度性、系統(tǒng)性。例如：財務(wù)部門不僅要負(fù)責(zé)資金運(yùn)作,更要做好賬期管理，協(xié)助銷售；商務(wù)部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項(xiàng)管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負(fù)責(zé)配送工作，還要懂得訂單規(guī)劃。雖然從表面上看，每個部門是相互獨(dú)立的。但實(shí)際工作中，必須及時溝通、相互協(xié)助，這樣才有機(jī)會由原來的中轉(zhuǎn)運(yùn)營商轉(zhuǎn)型為營銷運(yùn)營商，為制造商、下游網(wǎng)點(diǎn)提供專業(yè)服務(wù)體系，成為市場的管理者和主導(dǎo)者.4 .發(fā)展規(guī)劃許多經(jīng)銷商都渴望代理更多的好品牌產(chǎn)

10、品，或者擁有更大區(qū)域代理權(quán),但為什么從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢?有的代理商，可能考慮到經(jīng)營成本、利潤空間的問題吧，想方設(shè)法增加了兩個牌子的代理權(quán)。在他們看來,這樣可以節(jié)省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費(fèi)用，而且多個牌子多點(diǎn)利潤，可以東方不鳧西方鳧.誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業(yè)務(wù)添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉(zhuǎn)、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進(jìn)貨的結(jié)果，差點(diǎn)喪失代理資格，不得不以房產(chǎn)、轎車等抵押來維持資金周轉(zhuǎn).并不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業(yè)的沒落，正是由于瘋狂延伸、擴(kuò)張，造成自己的主力產(chǎn)品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經(jīng)銷

11、商應(yīng)先把自己所主力經(jīng)營的產(chǎn)品做精、做細(xì)、做強(qiáng)、做大，然后再圖謀更大的發(fā)展。5 .產(chǎn)品組合3/35資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除針對產(chǎn)品的營銷手段運(yùn)用得好，不僅可以防止價格戰(zhàn)、竄貨，還可以凝聚銷售網(wǎng)絡(luò)的向心力，加強(qiáng)終端的影響力。所以在商家所經(jīng)銷代理的多種產(chǎn)品之間，最重要的就是要考慮產(chǎn)品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進(jìn)銷售，還可以利用產(chǎn)品之間的互補(bǔ)性，調(diào)節(jié)商品周轉(zhuǎn)速度，加速資金回籠。經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合越周密，越能加強(qiáng)渠道運(yùn)營能力，產(chǎn)生規(guī)模效益，節(jié)省成本，創(chuàng)造利潤。6 .財務(wù)管理目前，還有不少經(jīng)銷商的財務(wù)管理僅停留在日進(jìn)日出的簡單記賬上，經(jīng)營開支隨意支出、手續(xù)不

12、全，不能通過財務(wù)賬面體現(xiàn)出來。在許多經(jīng)銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數(shù)時候僅僅充當(dāng)著財務(wù)總監(jiān)的角色，至于公司員工各自的工資標(biāo)準(zhǔn)、報銷標(biāo)準(zhǔn)、購物標(biāo)準(zhǔn)、招待標(biāo)準(zhǔn)等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續(xù)和制度來調(diào)控。因而，許多經(jīng)銷商有時候難免納悶：“我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財務(wù)管理制度，每月銷售、損益、資產(chǎn)負(fù)債等都要有明細(xì)數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經(jīng)營成本，扭虧為盈。7 .責(zé)、權(quán)、利在經(jīng)銷商的管理模式中，我們不難發(fā)現(xiàn)，一

13、人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍。責(zé)權(quán)不明往往會導(dǎo)致績效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊(duì)伍，對每個人員須充分明確其責(zé)、權(quán)、利，誰銷售、誰送貨等要落實(shí)到人；對于交叉工作、身兼數(shù)職的人乂該如何考核等，要全面形成制度化。為了有效調(diào)動銷售人員的積極性，可嘗試市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執(zhí)行區(qū)域市場責(zé)、權(quán)掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態(tài),從經(jīng)營者角度運(yùn)作管理市場,從而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。8 .與廠家思路的配合廠家看重的是銷量，經(jīng)銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點(diǎn)所在。部分經(jīng)銷商常常為了蠅頭小利忽視規(guī)模利潤，寧可多賺幾元錢，也不愿薄利多銷

14、。廠家與商家相輔相成，不會為了擴(kuò)大銷量而剝離經(jīng)銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情.廠家為什么出臺月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護(hù)經(jīng)銷商的利潤，讓雙方的合作關(guān)系更融洽。9 .上下游網(wǎng)點(diǎn)關(guān)系經(jīng)銷商要時刻想著與網(wǎng)點(diǎn)零售客戶的利益維系在一起，把自己的下游網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)作自己的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行打理、經(jīng)營。經(jīng)銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務(wù)意識，就能與經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)形成一個利益的共同體，避免經(jīng)銷商與分銷客戶之間的明爭暗斗。經(jīng)銷商對自己的強(qiáng)勢網(wǎng)點(diǎn)，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網(wǎng)點(diǎn)效益好，經(jīng)銷商的利潤點(diǎn)才能更多。5/35資料內(nèi)容

15、僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除一個成熟的商業(yè)批發(fā)市場，為了避免競爭的惡化，一般都設(shè)有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，在關(guān)鍵時刻處理突發(fā)事件.而代理單一品牌的經(jīng)銷商，其市場競爭優(yōu)勢較為薄弱一些,這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的伙伴合作，形成品牌間聯(lián)盟,可以作為一個整體的團(tuán)隊(duì)處理問題。例如統(tǒng)一談判進(jìn)場，免費(fèi)配送貨，促銷活動支持，人員管理等，各項(xiàng)目相互搭配，互幫互助，共同扶持下游經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，使資源優(yōu)勢充分聚集起來，才能產(chǎn)生更大的威懾力，才能更加節(jié)省資源。5、評估潛在經(jīng)銷商的經(jīng)營實(shí)力在開發(fā)新市場時，尤其在一些沒有銷售辦事處的市場，當(dāng)需要開

16、發(fā)合適的經(jīng)銷商時.，如何評估這些潛在經(jīng)銷商的經(jīng)營能力水平，就比較考驗(yàn)水平了，因?yàn)殛P(guān)系和了解處在很表面和粗淺的地步，手上的信息很少。可以用以下方法來了解更多的潛力經(jīng)銷商的信息：1、走訪其同行或競爭對手；2、走訪其下游或直接終端客戶；3、親自拜訪潛力經(jīng)銷商的老板，直接了解其想法；4、走訪經(jīng)銷商的分公司/門店，了解和觀察其經(jīng)營，并爭取能與其員工銷售經(jīng)理交談；5、扮演第三方的客戶，直接考驗(yàn)經(jīng)銷商的銷售服務(wù)等能力.對于經(jīng)銷商能力的評估,還可以利用經(jīng)銷商能力評估的體系和工具,評估體系主要包括以下幾頂：1、根據(jù)給經(jīng)銷商在忠誠度和商務(wù)運(yùn)作能力的評分，確定經(jīng)銷商的價值區(qū)間，實(shí)現(xiàn)客觀統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)。2、就忠誠度和

17、商務(wù)運(yùn)作能力各項(xiàng)條件進(jìn)行細(xì)分，以確保對經(jīng)銷商的全面評估，準(zhǔn)確厘定現(xiàn)有經(jīng)銷商的商業(yè)價值。3、分析經(jīng)銷商公司背景。4、理解經(jīng)銷商的生意發(fā)展曲線。5、理解經(jīng)銷商的特質(zhì)及發(fā)展?jié)摿Α?、根據(jù)清晰的流程定義，評估經(jīng)銷商業(yè)務(wù)運(yùn)作的成熟度;為經(jīng)銷商提升其業(yè)務(wù)運(yùn)作成熟度，提供階梯及指引.7、明確城市分類。6、經(jīng)銷商的學(xué)以致用看法與態(tài)度是一個很重要的方面和前提。經(jīng)銷商對事物的判斷大多屬于經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)型的，就是在接受新事物時是在以自己經(jīng)驗(yàn)積累的基礎(chǔ)上去分析，或者說是在自己目光所能看到的范圍之內(nèi)去進(jìn)行判斷，若是接觸到新生事物在自己所了解熟悉的大范圍之內(nèi)，0K,那沒問題，認(rèn)同互通感頓生，麻溜地接受.若是所接受的新生事務(wù)已經(jīng)

18、超越了自己的知識眼界范圍之外，比如說是以一套全新的分析系統(tǒng)或是更高更寬廣的觀察高度來分析判斷問題，那么，許多經(jīng)銷商下意識的反映就是抵觸與懷疑。是嗎？真的嗎?可能嗎?蒙事的吧！例如在引進(jìn)新產(chǎn)品時.，很少有經(jīng)銷商去進(jìn)行理性的市場調(diào)查與分析，而是根據(jù)自己以前的銷售經(jīng)驗(yàn)和自己所能看的同類產(chǎn)品的銷售狀況，來分析判斷這個新產(chǎn)品的市場前景怎么樣，當(dāng)然，這種分析判斷方式是很糟糕的，這也是我們今天看到大批的經(jīng)銷商不斷的找新產(chǎn)品，乂不斷的把新產(chǎn)品做成死產(chǎn)品，然后再找新產(chǎn)品，周而復(fù)始。大量消耗財力精力的原因所在。在這個問題上，經(jīng)銷商需要改變的是心態(tài)，既然來學(xué)習(xí)，來接受培訓(xùn)，就是來彌補(bǔ)自己在許多方面上的不足，學(xué)習(xí)新的

19、東西，而不一定非要來尋求個人思想的被接受和認(rèn)可，放寬心胸才能學(xué)的進(jìn)去。7、正確的看待培訓(xùn)師國內(nèi)很多培訓(xùn)師有個特性，不大會解決具體問題，但擅長向你灌輸培訓(xùn)師所堅持的一套東西，說好聽點(diǎn)就是給學(xué)員一種新的思維方式和經(jīng)驗(yàn)借鑒，5/35資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除然后要學(xué)員自己運(yùn)用所學(xué)到的新思維方式和借鑒到經(jīng)驗(yàn)來考慮分析自己所面臨的問題，其實(shí)，這是很難的，尤其是對經(jīng)銷商而言，通俗點(diǎn)說，就是告訴你怎么造槍，但不說怎么去具體獵殺動物，自己回家琢磨去吧。并且,培訓(xùn)師提出的許多新觀點(diǎn)新方面新理念在實(shí)際運(yùn)作過程中對環(huán)境的要求是很大的，而這個改變環(huán)境的事是個巨變的過程，從安全角度及接受狀

20、況的角度而言,絕大多數(shù)經(jīng)銷商只能接受漸變而非巨變，因?yàn)榫拮兊娘L(fēng)險太大了，經(jīng)銷商可不愿意拿自己辛辛苦苦開創(chuàng)出來的一份事業(yè)作為培訓(xùn)師的試驗(yàn)田.我們再舉個例子，現(xiàn)在很多培訓(xùn)課都提到渠道建設(shè)和渠道重組的問題，認(rèn)為進(jìn)行渠道的全面重組和整合才能更好的提升資源利用率和市場對接，沒錯，今后的確是要這樣，但經(jīng)銷商的渠道現(xiàn)況都是相當(dāng)長時間積累成形的，其中攙雜的內(nèi)部環(huán)境因素非常多，若是直接進(jìn)行重組，對業(yè)務(wù)的影響是非常大的，再說，一但新舊系統(tǒng)沒有銜接上去，無疑就是給競爭對手帶來了機(jī)會，再者，這些改動工作量非常大，總不能把業(yè)務(wù)工作全停了來進(jìn)行渠道重組吧，經(jīng)銷商想要的其實(shí)是一個在確定渠道重組大方向的前提下，如何具體實(shí)施一

21、步步安全漸變的方式方法。而非一口氣就來實(shí)施巨變，一氣把渠道全部給重組了。在這個問題上，經(jīng)銷商在接受培訓(xùn)前就得想清楚，我要得到什么，我要解決那些問題，學(xué)習(xí)之前準(zhǔn)備好問題，在培訓(xùn)過程中主動的找機(jī)會把問題提出來，尤其是在認(rèn)同一些新的方向理念后，就其中的一些漸變問題得迅速向培訓(xùn)師提出來，不然的話,培訓(xùn)師就會逐漸把大家?guī)У剿O(shè)定的一個方向，這往往就是一個只有通過巨變才能解決問題的方向.8、使用的次序問題學(xué)習(xí)是為了改變或是提升現(xiàn)狀，從安全角度考慮，改變得從小處動手，分出輕重緩急，逐一處理解決，這也是我們前面提到的漸變，當(dāng)然，最終達(dá)到目的產(chǎn)生效果的必然是巨變，但我們可以把這個巨變拆解成若干個漸變。在明確整

22、體的大方向后，經(jīng)銷商可以把整個改革計劃拆分成若干的個小方案，分出前后次序，從小事做起，例如基本的辦公環(huán)境整頓，客戶檔案的整理，再逐漸延伸到業(yè)務(wù)一匚作流程和內(nèi)部管理事務(wù)流程的清晰化，圖示化（就是把相關(guān)的工作流程以圖形的形式表達(dá)出來，畫在大開白紙上,再貼到墻上，讓大家一眼就能看明白，知道各類工作事務(wù)的工作流程怎么走，具體那個崗位都負(fù)責(zé)干些什么，各自都應(yīng)該擔(dān)那些責(zé)任，各級的銜接崗位和人員都是誰，出現(xiàn)問題的修正方案等等），先把內(nèi)部事務(wù)都整清爽了，再逐步拓展到外部事務(wù)上，但這也要分個前后次序，例如在一些客戶的管理提升上，可別從下游重要客戶和KA賣場做試驗(yàn)，一但弄砸了麻煩就大了，可以先從一些次要上游廠家那

23、里做起，收集經(jīng)驗(yàn),調(diào)整修改，然后再延伸到普通上游廠家，最后才到重要的上游廠家，穩(wěn)定好上游之后，再來一步步兵進(jìn)行下游客戶的管理提升，這也得從一些次要下游客戶那里做起,逐步推廣到所有下線客戶，千萬別搞一刀切，那就是巨變了。9、從老板學(xué)以致用到全員學(xué)以致用現(xiàn)在許多經(jīng)銷商老板也明白一個道理，真正的老板不是督促指揮員工干活的，更不是親力親為干活的，而是看人，挖人，帶人，然后用人管人，人盡其材，員工去管理員工，17/35資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除員工去督促員工，員工去培訓(xùn)員工，員工去主動發(fā)現(xiàn)問題，解決問題.方為做大做強(qiáng)之根本也。在學(xué)習(xí)受訓(xùn)方面，現(xiàn)在許多老板也舍得在員工身上進(jìn)行

24、投資，鼓勵員工去進(jìn)行學(xué)習(xí)和受訓(xùn)，同樣，員工去學(xué)習(xí)和受訓(xùn)也存在這個學(xué)以致用的問題，經(jīng)銷商老板得有意識把自己在學(xué)以致用方面的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，逐步的復(fù)制傳授給員工，進(jìn)行全員學(xué)習(xí)與全員提升，這樣才能與整體的提升和改革進(jìn)行匹配。在這點(diǎn)上，有些經(jīng)銷商老板還是放不開，總覺得員工的最大價值就是執(zhí)行力，但是，任何一家公司的核心競爭力一定是人，一定是一群人，老板自己單槍匹馬再聰明也沒多大用，這個方面已經(jīng)有太多事例可以證明了，提升員工的思維水平是提升操作水平的前提,愚民政策也是被無數(shù)次證明是落后的，退一步說，若是思想上沒有理清楚，沒有與老板的戰(zhàn)略發(fā)展部署有認(rèn)同和接受，執(zhí)行力乂從何而來？經(jīng)銷商在學(xué)習(xí)不僅僅投資了金錢時間精力

25、，還包括有對學(xué)習(xí)的興趣，若是沒有很好的學(xué)以致用，就產(chǎn)生不了相應(yīng)的轉(zhuǎn)換價值，不但浪費(fèi)了這些資源，更重要的是削弱了經(jīng)銷商對學(xué)習(xí)的熱情和興趣，同時也是削弱了經(jīng)銷商公司內(nèi)部群體對學(xué)習(xí)的熱情和興趣，退步成為一個跟不上市場發(fā)展與變化的經(jīng)銷商，這對經(jīng)銷商的未來發(fā)展是有很大的損害的，知與行，這個世界上最遠(yuǎn)的距離，其實(shí)也可以成為世界上最近的距離。經(jīng)銷商管理目錄經(jīng)銷商管理應(yīng)用行業(yè)典型案例理論研究圖書信息內(nèi)容簡介作者簡介圖書目錄經(jīng)銷商管理應(yīng)用行業(yè)典型案例理論研究1、經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商管理是建立在對經(jīng)銷商管理實(shí)際需求的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)銷商工作的實(shí)際情況，對經(jīng)銷商的管理模式進(jìn)行細(xì)分，并制定專業(yè)而有效管理方法，其中包括：終端

26、選址、活動促銷、店面管理、人員管理等管理模式和方法。2、應(yīng)用行業(yè)7/35資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除經(jīng)銷商管理主要應(yīng)用于快速消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品，以及工業(yè)品及設(shè)備銷售管理.我國進(jìn)入WTO以來,世界500強(qiáng)企業(yè)紛紛入駐中國，由于地區(qū)文化的差異，著名外企均采取了本地化銷售伙伴戰(zhàn)略合作的銷售模式.3、典型案例青島啤酒采用了所有一級經(jīng)銷商在一個統(tǒng)一的平臺（經(jīng)銷商協(xié)同管理平臺）上,根據(jù)一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一進(jìn)行跨企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同管理。青島啤酒經(jīng)銷商協(xié)同管理平臺項(xiàng)目經(jīng)過兩年的運(yùn)作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。訂單的完成率由以前的70%提高到95%以上；

27、訂單流轉(zhuǎn)時間由以前1天提高到2小時；訂單的準(zhǔn)確率達(dá)到100%；訂單狀態(tài)查詢回復(fù)時間由以前1天優(yōu)化為實(shí)時查詢跟蹤；在庫存管理方面，加強(qiáng)了臨期過期產(chǎn)品，減少過期損失，加強(qiáng)了產(chǎn)品的多樣化管理；提高了庫存周轉(zhuǎn)率；可進(jìn)行批次管理，提高對產(chǎn)品竄貨的控制力度。青島啤酒經(jīng)銷商協(xié)同管理平臺項(xiàng)目經(jīng)過兩年的運(yùn)作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高.青啤不是以信息技術(shù)項(xiàng)目招標(biāo)這樣一個簡單的思維模式去對待SCM的建設(shè)，而是從從自己的實(shí)際應(yīng)用層面解決青啤山增長模式走向發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,董事長到區(qū)域事業(yè)部老總都積極參與、關(guān)注供應(yīng)鏈管理。在統(tǒng)一管理思想統(tǒng)一了，再通過有力的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到了自己預(yù)期的

28、目的。上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司以ASP方式的提供供應(yīng)鏈管理解決方案，針對企業(yè)信息化管理項(xiàng)目決策周期長、費(fèi)用高、實(shí)施速度慢等特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)不同的需求，對軟件模塊實(shí)行自由拆分組合，滿足客戶的不同需求。用戶無需在設(shè)備、軟件、人員等方面投入費(fèi)用，符合現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際使用需要。代理商代理商代理商（Agents）是代企業(yè)打理生意，而不是買斷企業(yè)產(chǎn)品的，是廠家給予商家傭金額度的一種經(jīng)營行為。所代理貨物的所有權(quán)屬于廠家，而不是商家。因?yàn)樯碳也皇鞘圪u自己的產(chǎn)品，而是代企業(yè)轉(zhuǎn)手賣出去。所以“代理商”，一般是指賺取企業(yè)代理傭金的商業(yè)單位。代理商和經(jīng)銷商的區(qū)別主要在于是否需要從廠家購買產(chǎn)品，取得產(chǎn)品所有權(quán)。經(jīng)

29、銷商從廠家購得產(chǎn)品，取得產(chǎn)品所有權(quán)，然后銷售，其關(guān)系是，廠家一一經(jīng)銷商一-消費(fèi)者；而代理商是代理廠家進(jìn)行銷售，本身并不購買廠家的產(chǎn)品，也不享有該產(chǎn)品的所有權(quán)，所有的貨都是廠家的，產(chǎn)品所有權(quán)仍然屬于廠家所有，其關(guān)系是廠家一一（代理商）一-消費(fèi)者，當(dāng)然這種代理商所謂的促成交易，也包括的代理商對產(chǎn)品進(jìn)行銷售，但代理商的地位是代理廠家進(jìn)行銷售，并通過銷售提取傭金。還有一點(diǎn)就是商品銷售的風(fēng)險,經(jīng)銷商需要自行承擔(dān)產(chǎn)品無法售出的風(fēng)險,代理商并不承擔(dān)產(chǎn)品無法售出的風(fēng)險，當(dāng)然現(xiàn)在一般來講，一些大的廠家在選擇代理商時也要考慮代理商的（銷售）能力，如果能力不夠，就會取消代理資格，更換代理商。對于一些國外企業(yè)來講代理

30、商是比較常見的，國內(nèi)企業(yè)多青睞于經(jīng)銷商。實(shí)質(zhì)上，現(xiàn)在所稱的代理商在本質(zhì)上已經(jīng)不是代理商了，更多具備的是經(jīng)銷商的性質(zhì)，還有些屬于二者的混同體，即是代理，有時候乂要需要拿錢買貨，很少有純粹意義上的代理商，9/35資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除稱其為有一定代理權(quán)的經(jīng)銷商更為合適.“代理商”其實(shí)兼?zhèn)淞藘煞N性質(zhì)，其主要性質(zhì)很是模糊，其既有代理行為，乂有銷售行為。但更多情況下應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為銷售商的性質(zhì)，按照之前代理商的定義，代理商的利潤來源是促成交易，提取傭金，其地位是代理人或者中介。而總代理依靠的銷售。直接與下游銷售商或者消費(fèi)者發(fā)生關(guān)系，更多的是依靠差價和回扣，運(yùn)行模式也是經(jīng)銷模式

31、。按代理權(quán)是否具有排他性分類1、總代理商，是指代理權(quán)具有排他性。被代理人不得再行指定其他代理商的情形。2、普通代理商，是指代理權(quán)不具有排他性，被代理人可以再行指定其他代理商進(jìn)行代理活動的情形。按代理商是否有權(quán)處理法律行為分類1、媒介代理商是指僅有代理被代理人進(jìn)行媒介行為之權(quán)，無權(quán)與第三方訂立合同，因此，一般處理非法律行為的業(yè)務(wù)。2、訂約代理商是指擁有與第三方訂立合同之權(quán)，可以處理具有法律行為的業(yè)務(wù).按代理商是受委托人類型分類1、上級代理商受被代理人本委托進(jìn)行代理業(yè)務(wù)活動。2、次級代理商受上級代理商委托進(jìn)行代理業(yè)務(wù)活動。按代理業(yè)務(wù)的不同分類1、商品代理商：它是指從事購買或銷售或二者兼?zhèn)涞那⑸坦ぷ?/p>

32、,但不擁有商品所有權(quán)的代理商.乂可以進(jìn)一步細(xì)分為購貨代理商與售貨代理商.前者指受被代理人委托以購買貨物為業(yè)務(wù)內(nèi)容的代理商；后者指受被代理人委托以銷售貨物為業(yè)務(wù)內(nèi)容的代理商.2、運(yùn)送代理商：它是指受被代理人的委托招攬貨物或客人，并為被代理人運(yùn)送貨物或人的代理商。乂可以進(jìn)一步細(xì)分為陸上運(yùn)送代理商、海上運(yùn)送代理商及航空代理商。在國際貿(mào)易中，主要是海上運(yùn)送代理商，也稱為船務(wù)代理商。3、輸出代理商：它是指于輸出國，受本國商業(yè)主體委托，以該商業(yè)主體名義向海外出賣商品的代理商。4、輸入代理商：它是指于輸入國，受國外商業(yè)主體委托，以該商業(yè)主體名義在輸入國從事商品售賣業(yè)務(wù)的代理商；輸入代理商在國際貿(mào)易中非常普遍

33、，往往是出口商打開國外市場，進(jìn)行促銷而經(jīng)常借助的一條有效渠道.5、廣告代理商：它是指受被代理人委托并以被代理人名義為其計劃、創(chuàng)造、制作及安排廣告業(yè)務(wù)的代理商。我國廣告業(yè)雖然起步較晚，但發(fā)展速度驚人，并在世上罕見，20世紀(jì)80年代營業(yè)收入每年以40%的速度迅猛遞增.90年代已進(jìn)入大踏步發(fā)展時期，1991年廣告業(yè)營業(yè)收入達(dá)35。1億元,1992年突破50億元大關(guān)，已成為第三產(chǎn)業(yè)中的一個重要信息行業(yè)。隨著企業(yè)營銷戰(zhàn)略從傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售制訂轉(zhuǎn)移到行銷企業(yè)整體形象的塑造，已有越來越多的企業(yè)在導(dǎo)入CI(Corporateidentity)或CIS(Corporateidentitysystem11/35資料

34、內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除企業(yè)的識別系統(tǒng)，或企業(yè)的統(tǒng)一化體系，或企業(yè)的自我介紹）方略，我國的廣告業(yè)必將邁上新的臺階，廣告代理商也將進(jìn)入一個新的發(fā)展時期.6、投標(biāo)代理商：它是指代理廠商參加國內(nèi)外招標(biāo)業(yè)務(wù)的代理商，這種代理商，在發(fā)展中國家數(shù)量較多。7、保險代理商：它是指受保險人的委托通過訂立保險合同代理業(yè)務(wù)的代理商。這種代理商，在發(fā)達(dá)國家數(shù)量較多。8、旅行代理商：它是指以旅客名義為旅客辦理一切旅行手續(xù)的代理商.如各種旅行社，代旅客辦理訂旅館、機(jī)票、車票等旅行必需的事項(xiàng).授權(quán)：其作法是由委托人與代理人簽訂代理協(xié)議,授權(quán)代理人在一定范圍內(nèi)代表他向第三者進(jìn)行商品買賣或處理有關(guān)事

35、務(wù)（如簽訂合同及其它與交易有關(guān)的事務(wù)等）。代理人在委托人授權(quán)范圍所作的行為所產(chǎn)生的權(quán)利和義務(wù)，直接對委托人發(fā)生效力，即代理人是在授權(quán)范圍內(nèi)以委托人的名義行事。授權(quán)書：代理雙方屬于一種委托和被委托的代銷關(guān)系，而不是買賣關(guān)系。代理商在代理業(yè)務(wù)中，只是代表委托人招攬客戶，招攬訂單，簽訂合同，處理委托人的貨物，收受貨款等并從中賺取傭金，代理商不必動用自有資金購買商品，不負(fù)盈虧。代理雙方通過簽訂代理協(xié)議建立起代理關(guān)系后，代理商有積極推銷商品的義務(wù)，并享有收取傭金的權(quán)利，同時代理協(xié)議一般規(guī)定有非競爭條款，即在協(xié)議有效期內(nèi)，代理人不能購買、提供與委托人的商品相競爭的商品或?yàn)樵撋唐方M織廣告；代理人也無權(quán)代表協(xié)

36、議地區(qū)內(nèi)的其它相競爭的公司。特點(diǎn)：大代理商是渠道的中間商.*代理商不一定是獨(dú)立機(jī)構(gòu)。大代理商不擁有商品的所有權(quán)（代理制造商的產(chǎn)品/服務(wù)）。大代理商賺取傭金（提成）經(jīng)營活動受供貨商指導(dǎo)和限制。*代理商供貨權(quán)力較大.大代理商主要分為總代理、區(qū)域與分品牌代理、總代理自己建立的省級分公司等。大代理商可以分擔(dān)廠商的風(fēng)險，使廠商與代理商共同拉動市場從而降低廠商的經(jīng)營風(fēng)險。在代理商的層次上，除設(shè)立總代外，代理商還可以根據(jù)廠商的渠道模式，下設(shè)一級代理或區(qū)域代理并同時與終端銷售商合作。這樣，代理商從簡單的分銷轉(zhuǎn)換成具有管理職能的渠道維護(hù)者，除業(yè)務(wù)管理外，代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務(wù)對接、財務(wù)管理等各項(xiàng)

37、職能。從制造商到消費(fèi)者的渠道途徑可以有：1、制造商f總代理f經(jīng)銷商f消費(fèi)者2、制造商一總代理一一級代理一經(jīng)銷商一消費(fèi)者3、制造商一總代理一一級代理一二級代理一一經(jīng)銷商一分經(jīng)銷商一消費(fèi)者直營11/35資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正或者刪除直營：指總公司直接經(jīng)營的連鎖店，即由公司總部直接經(jīng)營、投資、管理各個零售點(diǎn)的經(jīng)營形態(tài)?？偛坎扇】v深似的管理方式,直接下令掌管所有的零售點(diǎn)，零售點(diǎn)也必須完全接受總部指揮。直接連鎖的主要任務(wù)在“渠道經(jīng)營”，意思指透過經(jīng)營渠道的拓展從消費(fèi)者手中獲取利潤。因此直營連鎖實(shí)際上是一種“管理產(chǎn)業(yè)”。這是大型壟斷商業(yè)資本通過吞并、兼并或獨(dú)資、控股等途徑,發(fā)展壯

38、大自身實(shí)力和規(guī)模的一種形式。直營連鎖店的定義：本質(zhì)上是處于同一流通階段，經(jīng)營同類商品和提供相同服務(wù)，并在同一經(jīng)營資本及同一總部集權(quán)性管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行共同經(jīng)營活動。直營連鎖主要特點(diǎn)：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集中統(tǒng)一于總部。其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中統(tǒng)一表現(xiàn)在：所有成員企業(yè)必須是單一所有者，歸一個公司，一個聯(lián)合組織或單一個人所有；由總部集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理，如人事、采購、計劃、廣告、會計和經(jīng)營方針都集中統(tǒng)一;實(shí)行統(tǒng)一核算制度；各直營連鎖店經(jīng)理是雇員而不是所有者；各直營連鎖店實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營管理。直營連鎖的人員組織形式是由總公司直接管理。直營連鎖的組織體系,一般分為3個層次:上層是公司總部負(fù)責(zé)整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；中層是負(fù)責(zé)若干個分店的區(qū)域性管理組織和負(fù)責(zé)專項(xiàng)業(yè)務(wù)，下層是分店或成員店.這樣的組織形式具有統(tǒng)一資本、集中管理、分散銷售的特點(diǎn)，同時給直營連鎖店的發(fā)展帶來了兩個方面的影響。其積極影響表現(xiàn)在：lo可以統(tǒng)一調(diào)動資金，統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一開發(fā)和運(yùn)用整體性事業(yè)；2 .作為同一大型商業(yè)資本所有者擁有雄厚的實(shí)力，有利于同金融界、生產(chǎn)廠商打交道；3 .