卷煙公司績效與薪酬管理參考

1、卷煙公司績效與薪酬管理xx有限公司目錄第一章 項目基本情況5一、 項目概況5二、 結(jié)論分析5第二章 項目背景分析8第三章 績效管理概述11一、 績效管理的戰(zhàn)略地位11二、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系18第四章 績效管理系統(tǒng)21一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準21二、 績效管理系統(tǒng)的目的29第五章 標桿管理32一、 標桿管理的作用32二、 標桿管理的分類34第六章 目標管理38一、 目標管理的優(yōu)勢與不足38二、 目標管理的含義42第七章 績效輔導44一、 績效輔導的內(nèi)容44二、 績效輔導的流程45第八章 績效溝通49一、 績效溝通的原則49二、 溝通的含義及過程50第九章 績效評價的內(nèi)容5

2、3一、 工作業(yè)績評價53二、 工作潛力評價53第十章 績效評價主體的選擇55一、 不同績效評價主體的選擇與比較55二、 績效評價主體的培訓62第十一章 績效反饋面談66一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略66二、 績效反饋面談的目的與意義68第十二章 績效診斷與改進70一、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則70二、 績效診斷的含義71第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計73一、 職位薪酬制度體系的主要類型73二、 職位薪酬制度體系的實施條件76三、 職位薪酬制度體系的概念及特點78第十四章 薪酬制度設(shè)計概述80一、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)80二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標82第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項

3、目投資人xx有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx園區(qū)。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約18.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資6547.24萬元，其中：建設(shè)投資4920.06萬元，占項目總投資的75.15%；建設(shè)期利息101.43萬元，占項目總投資的1.55%；流動資金1525.75萬元，占項目總投資的23.30%。（四）資金籌措項目總投資6547.24萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）4477.28萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測

4、算，本期工程項目申請銀行借款總額2069.96萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：13200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：11038.92萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：1578.51萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.10%。5、全部投資回收期（Pt）：6.60年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：5605.37萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積12000.00約18.00畝1.1總建筑面積19408.69容積率1.621.2基底面積6960.00建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度

5、萬元/畝262.922總投資萬元6547.242.1建設(shè)投資萬元4920.062.1.1工程費用萬元4219.962.1.2工程建設(shè)其他費用萬元565.472.1.3預備費萬元134.632.2建設(shè)期利息萬元101.432.3流動資金萬元1525.753資金籌措萬元6547.243.1自籌資金萬元4477.283.2銀行貸款萬元2069.964營業(yè)收入萬元13200.00正常運營年份5總成本費用萬元11038.926利潤總額萬元2104.687凈利潤萬元1578.518所得稅萬元526.179增值稅萬元470.0210稅金及附加萬元56.4011納稅總額萬元1052.5912工業(yè)增加值萬元35

6、57.2713盈虧平衡點萬元5605.37產(chǎn)值14回收期年6.60含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.10%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元484.59所得稅后第二章 項目背景分析煙草原產(chǎn)于南美洲。中國南北各省區(qū)廣為栽培。煙草是喜溫作物，對溫度的反應(yīng)比較敏感，不同的溫度條件對煙草的品質(zhì)、產(chǎn)量影響比較大。優(yōu)質(zhì)煙草在生育期內(nèi)對溫度的要求是前期較低、后期較高。2020年，印尼卷煙銷量539.7萬箱，同比下降12%，位居全球首位；美國卷煙銷量447.7萬箱，同比下降0.8%，位居全球第二；俄羅斯卷煙銷量414.2萬箱，同比下降5.2%，位居全球第三；其余伊拉克、德國、韓國、巴西、巴基斯坦、阿爾及利亞、敘

7、利亞是同比增速均上漲的國家。2020年，美國卷煙銷售額900億美元，同比下降4.1%，位居全球首位；印尼卷煙銷售額273.7億美元，同比增長2.3%，位居全球第二；日本卷煙銷售額259.2億美元，同比下降4.7%，位居全球第三；其余德國、俄羅斯、法國、韓國、印度、澳大利亞、加拿大、波蘭、巴西同比增速均上漲。在世界性反吸煙運動日趨高漲的壓力下，卷煙的安全性顯得尤其重要，重視基礎(chǔ)研究和科研開發(fā)，降低卷煙有害成分，已成為煙草行業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然要求;采用新技術(shù)、新工藝已成為提高產(chǎn)品水平、增強產(chǎn)品競爭力的重要手段。煙草產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已越來越依賴于科技進步。率先全面建成小康社會。在2017年率先全面建成小康社

8、會，“十三五”期間提前實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民收入比2010年翻一番。地區(qū)生產(chǎn)總值年均增長9%，到2020年全市地區(qū)生產(chǎn)總值達3000億元以上，人均地區(qū)生產(chǎn)總值達3萬美元（按現(xiàn)行匯率）。率先實現(xiàn)基本公共服務(wù)均等化，教育、文化、醫(yī)療等達較發(fā)達水平，為率先基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化打下堅實基礎(chǔ)?；窘ǔ蓢H化創(chuàng)新型城市。現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系基本建成，形成一批具有國際競爭力的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)，掌握一批核心關(guān)鍵技術(shù)，建成一批國際化創(chuàng)新平臺。高新技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)值占規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值比重達60%左右，全社會研究與試驗發(fā)展投入占地區(qū)生產(chǎn)總值比重超4%，國家高新技術(shù)企業(yè)超800家，每萬人發(fā)明專利擁有量25件，全員勞動生產(chǎn)率明

9、顯提升?；窘⑹袌龌瘒H化法治化發(fā)展環(huán)境。發(fā)揮橫琴自貿(mào)片區(qū)在全面深化改革中的示范引領(lǐng)作用，堅持市場化改革方向，構(gòu)建創(chuàng)新型經(jīng)濟體系和創(chuàng)新發(fā)展新模式。率先形成高標準投資貿(mào)易規(guī)則體系，建立寬進嚴管的市場監(jiān)管體系和完善的社會信用體系。加快推動城市治理體系和運行機制現(xiàn)代化，推進各領(lǐng)域法治建設(shè)，2018年率先基本建成法治政府?；窘咏司映鞘?。能源和水資源消耗、建設(shè)用地等總量和強度控制水平處于全國前列，主要污染物排放逐年下降。低碳生態(tài)發(fā)展模式基本形成，綜合管廊和海綿城市建設(shè)走在全國前列。生態(tài)文明制度體系進一步完善，空氣質(zhì)量保持全國領(lǐng)先，建成國家森林城市和國家生態(tài)文明示范市，形成吸引國際一流人才的城市環(huán)境

10、?；緦崿F(xiàn)東西部協(xié)調(diào)均衡發(fā)展。聯(lián)接港珠澳大橋、輻射粵西的主骨架交通網(wǎng)絡(luò)基本建成，東西部主要通道全面貫通，西部生態(tài)新區(qū)初具規(guī)模。橫琴、高欄、高新“三大引擎”乘數(shù)效應(yīng)不斷放大，全市各有特色、一體聯(lián)動的發(fā)展格局基本形成。東西部公共服務(wù)水平逐步接近，新農(nóng)村建設(shè)成為全國示范，城鄉(xiāng)居民收入增長與經(jīng)濟增長同步，城鄉(xiāng)居民收入比進一步縮小，戶籍人口城鎮(zhèn)化率加快提高。展望2030年，我市經(jīng)過3個五年的努力和發(fā)展，以創(chuàng)新為主要引領(lǐng)和支撐的經(jīng)濟體系基本建立，宜居城市全面建成，城鄉(xiāng)發(fā)展一體化基本實現(xiàn)，人民生活更加富足安定，民主法治制度更加完備，基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化，經(jīng)濟發(fā)展和社會事業(yè)達主要發(fā)達經(jīng)濟體水平，成為經(jīng)濟發(fā)達

11、、社會進步、生活富裕、生態(tài)良好、民主法治的現(xiàn)代化城市。第三章 績效管理概述一、 績效管理的戰(zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結(jié)果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)

12、略目標分解到各個業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設(shè)置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。提供相關(guān)工作的全面信息

13、，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程?？冃Ч芾砉ぷ髟O(shè)計及工作分析的關(guān)系主要表現(xiàn)在工作設(shè)計、工作分析的結(jié)果會影響績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方式，是績效管理系統(tǒng)設(shè)計的重要依據(jù)，同時，績效管理的結(jié)果反過來又會對工作設(shè)計和工作分析產(chǎn)生影響。工作設(shè)計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務(wù)和職責，這些都成為構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設(shè)計，都要依據(jù)工作設(shè)計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務(wù)與職責，使績效目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致，考評指標與具體的工作任務(wù)及職責相對應(yīng)?？冃Ч芾?/p>

14、系統(tǒng)對工作設(shè)計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設(shè)計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設(shè)計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設(shè)計與工作分析出了問題，就需要重新設(shè)計工作活動和界定具體的工作任務(wù)與職責。因此，績效管理的結(jié)果成為驗證工作設(shè)計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設(shè)計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關(guān)系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的

15、工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質(zhì)，相應(yīng)地也會間接影響績效管理的結(jié)果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結(jié)果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標，不能取得良好的績效結(jié)果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結(jié)果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結(jié)果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務(wù)的需要，或者是

16、現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結(jié)果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術(shù)，這些方法與技術(shù)的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結(jié)果與招募甄選過程中的測驗結(jié)果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術(shù)的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內(nèi)各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應(yīng)具備的品質(zhì)與績效特征之間關(guān)系的理解，從而對人員招募與甄

17、選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發(fā)的關(guān)系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權(quán)重就要進行相應(yīng)的調(diào)整?？冃Ч芾韺ε嘤柵c開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M和提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內(nèi)容。在績效管理過程中，通過績效考評結(jié)果能夠了解到員工的優(yōu)勢與

18、劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓與開發(fā)方面的相應(yīng)需要，使培訓與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關(guān)系薪酬（compensation）是員工因雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工提供的服務(wù)

19、來確定他們應(yīng)得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結(jié)構(gòu)設(shè)計中，如果相應(yīng)的項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊懀@種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)部分是由員工績效結(jié)果決定的

20、。在總體薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內(nèi)具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據(jù)員工個人的績效以及組織的整體經(jīng)營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結(jié)果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關(guān)系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理

21、的員工流動可以不斷改善員工的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內(nèi)部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結(jié)果也會影響員工流動管理的相關(guān)決策。當績效管理

22、中的評價結(jié)果反映相應(yīng)員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時，就可能需要進行降職、調(diào)動甚至解雇處理。在職位調(diào)整過程中，作出降職、調(diào)動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結(jié)果則是最有力的、最可信的理由。當績效管理中的評價結(jié)果反映相關(guān)員工取得了優(yōu)異的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據(jù)。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體

23、系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。比如微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業(yè)務(wù)部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外

24、的影響，比如看是不是在世界知名的學術(shù)協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與或引導了學術(shù)上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先，這些都是評估的重要指標。二、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強調(diào)實現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評

25、估，強調(diào)事后評價，績效評價只是對績效管理的階段性的總結(jié)和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構(gòu)成的一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構(gòu)成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關(guān)系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管

26、理從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關(guān)系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結(jié)果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關(guān)注結(jié)果。（7）績效管理所關(guān)注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結(jié)。

27、（8）績效管理側(cè)重于通過評價信息的獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側(cè)重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關(guān)決策提供依據(jù)，更多關(guān)注的是評價結(jié)果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設(shè)法彌補績效評價的不足，并恰當?shù)剡\用績效評價的結(jié)果；而在實施績效管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。第四章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準（一）理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面

28、我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結(jié)合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當接受評價；所有的主要工作職責（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當被評價：應(yīng)當對整個績效周期內(nèi)的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內(nèi)的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供負面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能被管理者

29、用來進行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應(yīng)當超出它所耗費的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內(nèi)容必須被認為是重要且相關(guān)的；績效評價應(yīng)該僅僅強調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒有將貨物準時提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當?shù)臅r間進行，而且時間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的

30、，它能給員工提供詳盡而具體的指導，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨別性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別，為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標應(yīng)當是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結(jié)果的一致性程度。（8）有效性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績效衡量指標應(yīng)當是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所

31、有的參與者接受的，而且被他們認為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應(yīng)當對哪些行為和結(jié)果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過程，評價

32、者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次，績效標準應(yīng)當是清晰的，上級應(yīng)當就這些標準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據(jù)，而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)當建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?，F(xiàn)實當中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時，應(yīng)當能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標準化。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當是標準化的，即在不同的時間以及對不同的人進行

33、績效評價時，應(yīng)當保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標準化，就必須對負責績效評價的人（尤其是管理者）進行持續(xù)不斷的培訓。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當是符合倫理道德標準的，這就要求管理者在進行績效評價時，必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標第二層地基：符合目標的組織結(jié)構(gòu)第三

34、層地基：清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基：清晰的崗位職責根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價標準每個組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的評價標準來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標層層分解為具體的績效目標，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論

35、在評價內(nèi)容還是在評價標準上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織文化相一致。比如一家強調(diào)顧客導向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導和幫助，也可能使管理者和

36、員工產(chǎn)生嚴重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計和運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時內(nèi)處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體，評價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價者內(nèi)部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果的一致性程度如果兩個

37、或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內(nèi)部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對象的績效進行重復測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結(jié)果一致或相似，則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當中，績效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是

38、指績效管理系統(tǒng)準確評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關(guān)的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標體系，排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價了不該評價的內(nèi)容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效，那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素，就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關(guān)的評價內(nèi)容或

39、評價對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關(guān)的評價指標不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會誤導員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映程度，即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標效度（criterionvalidity）是通過預測因子與效標的相關(guān)程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學的術(shù)語。而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度

40、上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計和運作成本、評價技術(shù)的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對績效評價結(jié)果以及評估結(jié)果運用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會；對評價者進行培訓，盡可能地減少評價者

41、的誤差和偏見，對所有評價對象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級管理者審核評價者作出的評估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋。二、 績效管理系統(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標與部門目標、員工個人目標相聯(lián)系，從而強化了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的行為。在運用績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略時，通過戰(zhàn)略目標的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標逐層落

42、實到部門和員工個人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評價指標體系，設(shè)計相應(yīng)的績效評價和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的管理目的在于對員工的績效表現(xiàn)給予評價，并給予相應(yīng)的獎懲以激勵員工?？冃Ч芾碇锌冃гu價的結(jié)果是組織進行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的。績效管理系統(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時、績效管理系

43、統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因，繼而針對問題采取措施，制訂相應(yīng)的績效改進計劃。另外，通過績效管理系統(tǒng)，員工獲得關(guān)于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設(shè)計或改進個人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目的。績效管理系統(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時，績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進的信息。另外，績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項重要

44、內(nèi)容就是對組織內(nèi)部的人力資源狀況進行盤點，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是進行精確的現(xiàn)有人才盤點的主要手段。（6）檔案記錄目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實踐中績效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，這三個目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的。第五章 標桿管理一、 標桿管理的作用標桿管理方法體現(xiàn)

45、了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展狀況有個清醒地認識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展

46、的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進最佳實踐，設(shè)定可的目標，制定相應(yīng)的績效評價標準，并對其績效進行評價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同

47、類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產(chǎn)生預期的效益。由此可見，通過向標桿組織學習，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標和完成組織任務(wù)的工作進度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經(jīng)濟時代，組織的學習能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。學習型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學習新事物，

48、并且將新觀念帶進組織內(nèi)來促進組織的變革。這與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步促進組織的蛻變。（4）標桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標桿

49、管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發(fā)展。二、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內(nèi)部標桿管理內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部

50、績效標桿的標準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿

51、管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務(wù)標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工

52、作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務(wù)標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位，通過對相關(guān)市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務(wù)標桿管理應(yīng)該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎(chǔ)上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務(wù)標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式

53、。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀況并進行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的

54、實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。第六章 目標管理一、 目標管理的優(yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管

55、理的優(yōu)勢目標管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標和任務(wù)。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責任。有了明確的目標和清晰的權(quán)、責、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領(lǐng)導之間以及領(lǐng)導與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信

56、任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目標的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、

57、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設(shè)不一定普遍存在。目標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分