績效考核的偏誤缺失與因應對策(DOC6頁)

1、績效考核的偏誤缺失與因應對策縱然績效考核制度之設計已力求完善， 但徒法不足以自行，往往因考核者的執(zhí)行 能力不足而產生各種不同的偏誤缺失。在實際運作上，如果偏誤發(fā)生而不及時修 正，除了獎懲不公外，也會破壞績效管理的可信度?？冃Э己似`缺失的類型一般而言，評核者易犯的缺失有下列幾項:績效考核偏誤缺失的類型：績效考核偏誤缺失的類型月暈效應盲點效應無怨言的偏 誤不當?shù)奶娲鷺藴授呏袃A向刻板印象友朋效應偏重非績效部分過寬傾向第一印象驟變的效應考績逐年提升的壓 力過嚴傾向歸因理論溢出偏誤投射效果年資或職位傾 向高度潛力效 應單點偏誤近似誤差月暈效應月暈效應(Hallo Effect)又稱暈輪效應，指上司在考

2、核員工時，只根據(jù)某些工作 表現(xiàn)(好的或壞的)來類推做為全面評核的依據(jù)。正如古諺說：恨和尚連袈裟也 恨，使部分的印象影響到全體。在這種效應下，主管者常會陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑒， 對不喜歡 的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團隊里，職位較低者的考核結果，常常 被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現(xiàn)象。庫柏(Cooper)認為，月暈效應是績效考核中最嚴重的評定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。因此必須設定各種不同的著眼點， 對績效 的各個向度要分別進行評估，而不偏重僅對個別向度進行評估，這對消除此種誤 差會有一定作用。此外，選擇與工作績效相關的評核因素以及全期

3、觀察、記錄、 衡量、比較及判斷員工績效，可交叉運用，以避免月暈效應。趨中傾向趨中傾向 （Central Tendency） 系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管 理的部屬太多， 對部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚， 因而給部屬的考評分數(shù)可能 都集中在某一固定的范圍內變動 （平均值 ），比較常見的是大多數(shù)的考評分數(shù)都集 中在中間等級 （平均值 ），而沒有顯著的表現(xiàn)好壞之別。在理論上，又稱趨中傾向 的謬誤為分數(shù)局限。這種將大部分員工的考績分數(shù)局限在某一特定（通常其間的差距幅度過小 ）的做法，可能的原因或是為了免于鼓勵員工有比較的心態(tài)。 例如評等尺度為1到5等級，很多人會避免評分給太高等級（12等

4、）或太差 的等級（45等），大多會勾選到中間值的3等級。這種趨中傾向， 一般認為是評定者對于評定人的工作缺乏信心所引起， 例如未 深入了解部屬的工作； 平常未能定期搜集評定時所需要的情報； 不關心對部屬的 指導，或在指導的能力上沒有自信等等。要了解主管對員工的考績評核是否過于集中在某一范圍內， 可以從某一考評者 對其所有員工在同一年度內所給予的考績分數(shù)之標準差 （Standard Deviation） 之 大小得知?？朔@類偏誤的對策， 除采取強制分配法外， 主管應于平日就要確切地與部屬 接觸；要徹底與評價基礎做對比；要認真地執(zhí)行對部屬的指導、培育的工作。如 果要配合行為定錨量表， 每一個分數(shù)

5、旁邊有一些敘述， 可減低錯誤的發(fā)生， 或用 排序法來避免這個問題，因為每個人都排成序列，也就沒有所謂的平手。 過寬或過嚴傾向過寬 （Leniency） 系指有些主管為了免于部屬起沖突，傾向給與大多數(shù)員工 高估的考績等第 （正向偏誤 ），即使員工的實際績效并無充分理由給于該項偏高 的等第（分數(shù)） ；過嚴 （ Strictness ） 則指有些主管可能因為不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟， 或 由于自己被評估的結果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分數(shù)（反向偏誤），縱使員工的實際工作績效并不應該有此偏低的分數(shù)。從管理角度來看，過寬或過嚴傾向，都難于產生激勵效果。要了解主 管對其所有

6、員工是否有過寬或過嚴的傾向，可以采用在同一年度里所給 予的考績分數(shù)之平均值 （mean） ，若該平均值遠落在右邊的區(qū)塊內 （高于中位數(shù)）， 則有過寬的問題，反之，若其平均值遠落于在左邊的反應區(qū)塊內（低于中位數(shù)），則有過嚴的問題。出現(xiàn)過寬或過嚴偏誤的原因，主要是由于評定者根據(jù)自己的經驗和能 力，采取主觀的標準評估的。 克服這類績效評核誤差的辦法， 除了對評估者建立 其自信心， 或給予角色互換的培訓， 以激勵他們進行正確評定外， 還可以采用強 制分配法，即按照常態(tài)分配的比例來進行評估。 年資或職位傾向年資( Length of service )或職位( Position )傾向系指有些主管傾向給

7、予服 務年資較久或是擔任之職務較高階者的高評分(評等)。換言之，對于與上司合 作時間較長的員工予以較高的評價， 反之，對于新進人員則評價較低， 甚至于對 于自己所訓練的員工評分較高，而對于未經考核人訓練的員工評分較低。出現(xiàn)這類年資或職位偏誤的現(xiàn)象， 主要系主管主觀意識太強。 克服之方法是訓 練主管徹底揚棄對人不對事的錯誤觀念。 盲點效應主管不察部屬在工作上有某些(某類)缺點，因為那正是他自己的缺點，例如 主管對會計工作有興趣，可能就會高估另一位實際上太過瑣碎者的評價。 刻板印象刻板印象 (Stereotypes) 是指個人對他人的看法， 往往受到他人所屬社會團體的 影響。這些特點，包括性別、種

8、族、地位、身分、宗教團體、肢體障礙等等。一 般人的刻板印象認為， 身分高的人較文質彬彬， 身分低的人較粗野； 參加某宗教 團體的員工是善良的、 是勤奮的； 男性的工作能力較女性的工作易受到肯定， 這 都是刻板印象。管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核， 難免會產生不正確的現(xiàn)象。 因此 考核者在反應個人偏好時， 必須小心謹慎， 而且應避免讓自己的偏好影響到對部 屬的績效評等結果。 第一印象第一印象 (First Impressions) 是指個人最先對他人形成的看法，此種看法所得 到的訊息， 常決定個人對以后訊息的知覺和組織方式。 管理者以第一印象對部屬 做績效考核，難免發(fā)生偏頗， 例如管理者

9、對新進員工與舊有員工的績效評價， 常 有不公平的現(xiàn)象產生。 歸因理論歸因理論 (Causal Attribution Theory) 系指考評者將員工工作績效表現(xiàn)不佳歸 咎于努力不夠、能力不足、工作特別艱難，或是運氣不佳，它會影響到其考績等 第的效應決定。 主管對部屬間若常有面對面的互動， 主管會傾向于將績效差歸于 非戰(zhàn)之罪。 高度潛力效應主管有時僅憑文件記錄判斷一個人，而不重視他對組織的貢獻。 無怨言的偏誤如果主管所持的管理哲學是 沒有消息，就是好消息、沒有抱怨就是聽話。 而且事事都稱好，這位稱好的部屬在職場上就可能一帆風順，獲得較高的評 價。 友朋效應主管對某人不甚熟悉， 常就其所來往朋友

10、的好壞做間接判斷、 影射，評價的準 確度可以想象而知。 驟變的效應最近一次失誤可能使幾個月的優(yōu)異表現(xiàn)付之東流， 到頭來考核結果比應得的評 價還要低很多。 溢出偏誤溢出偏誤 Spillover Error 系指考核者在做考核時，用以前員工之績效來衡 量現(xiàn)在標準，貶低員工進來努力所產生的績效成果。 單點偏誤單點偏誤 Horn Error 系指考核者在做考核時，僅根據(jù)某一方面員工表現(xiàn)較 差的部分，而做出整體績效表現(xiàn)不佳的考核結果。 不當?shù)奶娲鷺藴视行┕ぷ髟诳己诉^程中很難客觀的去評估， 因此利用其它代替標準衡量， 如果 替代標準設定不當，則考核結果亦失去精確性。 偏重非績效部分考核者在做考核時， 很少

11、根據(jù)實際客觀的衡量標準做評估， 而將重點放在年資 方面或人際關系部分，而忽略實際績效。 考績逐年提升的壓力有如通貨膨脹一般， 考績之成績有逐年增加的趨勢， 如此可能意味著考核者之 考核標準降低而非被考核之績效提高。 投射效應投射效果 Projection Effect 系指考核者在做考核時，將自己的特質歸于他 人身上。 近似誤差近似誤差 Similarity Error 系指考核者在做考核時，因為被考核人的特性、 專長與本身相似，因而給于較高的評價所導致偏誤。績效考核偏誤的因應策略基于上述績效考核在執(zhí)行上衍生的一些問題，其因應的策略有:績效考核偏誤的因應策略：績效考核偏誤的因應策略?將考核性與

12、發(fā)展性的功能分 開實施?考核標準與用途分開化?持續(xù)性且常態(tài)的觀察?考核資料的搜集?考核者的專門訓練?慎選適當?shù)目己吮?評估考核時機?結果的回饋?考核制度的檢討（一）將考核性與發(fā)展性的功能分開實施在管理上，考核應該同時兼具過去導向的考核性功能， 以及重視未來潛能開發(fā) 的發(fā)展性功能，在兩個不同時段的時間來進行，使用不同的量表，以獲得個別的 考核功能。通過有效的回饋與教導，使員工能有更多一層的績效表現(xiàn)。（二）考核標準與用途分開化考核標準是落實企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標準，才有工作目標 追求的鵠的。在績效面談溝通時，雙方都能明確的抓住重點，避免雞同鴨講， 產生績效面談后的工作低潮與憤憤不平

13、。（三）持續(xù)性且常態(tài)的觀察確保考核者對受考核者是進行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考 核期間，例如半年或一年才進行觀察一次。（四）考核資料的搜集考核評分前應盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料，做為評分的參考。有多少 左證，就說多少話，這是避免考核不公的良方。除了直屬上司之外，員工自評， 同僚、顧客或其它單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結果更加周延，正確 與公平。（五）考核者的專門訓練對考核者施以適當?shù)挠柧殻?讓主管了解評估過程的理論基礎， 并且知道各種衡 量錯誤的來源。 例如考評技術運用的概念指導、 實際操作的訓練， 或是說明不當 的考績方式等，有助于考核結果的正確性及考績回饋。（

14、六）慎選適當?shù)目己吮砜己说南蚨?，類似工作分析?如果某一重要項目被遺漏， 將會影響在該方面有 好表現(xiàn)員工的考核結果。同時，一個良好的考核表應具備適當?shù)男Ф?（指能測出 正確可靠的程度 ）及信度 （指考核結果一致性或穩(wěn)定性 ），以確?？己私Y果的準確 性。（七）評估考核時機考核頻率的次數(shù)太多， 將使考核工作不勝其煩； 考核次數(shù)太少， 又不容易獲得 完整的數(shù)據(jù)，使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平 時考核為輔，使績效考核更能掌握時效，發(fā)揮功能。（八）結果的回饋回饋系指將訊息送回給員工， 以謀求未來有更佳的表現(xiàn)的程序。 研究數(shù)據(jù)顯示， 回饋可以減少角色的曖昧并增加工作滿意度， 還可以明確引導部屬的行為。 績效 考核結果和員工薪資或獎金不掛鉤， 將會使績效考核的功能失效， 流于形式。 考 核的結果宜通知員工本人，考核者應與員工溝通，共同面對問題，解決問題。對 于不服考核結果者，應給予申訴機會，消除員工不滿的情緒發(fā)生。（九）考核制度的檢討定期檢討整個績效考核制度的有效性與準確性，診斷考核流程的缺失與限制， 將結果回饋至整個評估系統(tǒng)， 透過不斷修正、 改進，發(fā)展出一套適當?shù)目己酥贫取?落實績效管理 全看執(zhí)行魄力在A到A +（Good to Great ）這本書中提到