培訓效果評估文章

1、培訓和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源治理的活動中央一一如果沒有把培訓看作是實現經營方案的重要組成局部,那就很難說這樣的公司承當了人力資源治理的責任.科學的培訓評估對于了解投資的效果,界定培訓對組織的奉獻,證實員工培訓所做出的成績,非常重要.目前企業(yè)培訓存在的最大問題在于無法保證有限的培訓投入產生出理想的培訓效果,培訓的效果難以評估.企業(yè)在重視員工的培訓同時,必須增強培訓評估,增強培訓治理.開發(fā)并設計功能強大的企業(yè)培訓治理模塊也是人力資源軟件今后開展的重要方向！由于人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術問題,許多的企業(yè)沒有將精力放在培訓的評估工作上,沒有熟悉到培訓評估工作的重

2、要性.大多數的企業(yè)并沒有建立完善的培訓效果評估體系,對培訓效果進行測評的方法單一,效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的測試,事后不再做跟蹤調查.這樣一來,并不能起到考評培訓效果的作用,在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報.我們可以這樣說,培訓評估是培訓活動長期有效開展的重要保證舉措,而遵循良好的評估流程也是有效進行培訓評估的重要保證措施！目前許多企業(yè)在重視培訓的同時也紛紛開始進行培訓評估,但是絕大局部培訓評估都會出現以下幾種主要的錯誤：多數的企業(yè)已經熟悉到了有效的培訓評估需求,但對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手來進行評估,將評估這一塊閑置.培訓評估不全面也是常見的問題.多數

3、的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核,沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、水平的提升和為企業(yè)帶來的效益上來,評估工作只是在最初級的層次上.許多企業(yè)每次培訓活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀錄,評估所用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果等等能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關培訓的內容即便有所記錄,這些記錄也是缺乏專業(yè)的治理,大多是零散的、無序的,沒有建立一個培訓信息系統(tǒng).這些都不便于對培訓的效果進行有效的分析,不便于下一步培訓工作的開展.同時,還有很多企業(yè)重視培訓評估,但是其評估卻與實際工作脫節(jié).培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中,沒有在實際的工作中進行

4、,造成了培訓與實際生產效勞脫節(jié).遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行培訓評估活動的關鍵！一般說來,有效的培訓評估應該包括以下十二個根本步驟：1、培訓需求分析進行培訓需求分析是培訓工程設計的第一步,也是培訓評估的第一步.如果說對沒有充分需求分析的培訓工程進行評估,那么評估的結果多半是令人失望的.對許多的治理層來說,培訓工作“既重要又茫然,根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性.企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析,使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性.很多企業(yè)只是當企業(yè)在治理上出現了較大的問題、經營業(yè)績不好的情況下才臨時安排培訓工作,僅僅滿足短期需求和眼前利益.對

5、于培訓需求的制定,一些企業(yè)完全由員工本人提出培訓的要求,培訓主管部門簡單予以同意或反對；一些企業(yè)培訓主管不進行需求分析,只憑經驗和模仿他人而機械地制定本企業(yè)的培訓方案,或者根據前一年的方案來制定,不根據實際情況制定今年的方案；有的企業(yè)對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話.總之,企業(yè)沒有將本企業(yè)開展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動增強對員工的培訓.培訓前不進行細致深入的需求分析,對課程及設施不進行合理的設計,以至于培訓需求不明確、某些企業(yè)的培訓變成一種救火式、應急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作.不管一個培訓工程是由什么原因引起的,培訓主管都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態(tài)度的

6、缺陷.培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法.調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司,同時,還要對工作效率低的治理機構及員工所在的環(huán)境實施調查,從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響.2、界定評估目的在培訓工程實施之前,企業(yè)培訓主管就必須把培訓評估的目的明確下來.多數情況下,培訓評估的實施有助于對培訓工程的前景做出決定,對培訓系統(tǒng)的某些局部進行修訂,或是對培訓工程進行整體修改,以使其更加符合企業(yè)的需要.例如,培訓材料是否表達企業(yè)的價值觀念,培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等.重要的是,培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型.3、評估需要培

7、訓前的準備有效培訓是多方積極參加的結果,有效的培訓評估主要參加對象有：企業(yè)領導、培訓主管、受訓員工、培訓講師、培訓機構等等！培訓主管要想充分有效地開展培訓評估活動,那么最好能夠對受訓部門和受訓員工進行以下三方面的培訓前準備：第一在參加培訓前,申請者應該知道自己希望從培訓方案中獲得什么？寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處；受訓者可以根據這些期望目標有的放矢的參加培訓.第二讓所有受訓員工知道參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講,而應該帶著一些問題和設定一些目標,利用課堂內外的各種時機,積極地跟講師和其他學員主動交流；第三參加培訓后,應該要求受訓人提出口頭與書面報告,呈交主管,如有

8、可能,最好能與相關同事分享,說明如何將學到的東西應用到實際工作中.這樣一來,不僅能夠剔除一些不切實際的培訓申請,而且也能在較大程度上保證培訓的質量,從而讓培訓工作為企業(yè)創(chuàng)造更多價值,也能夠讓培訓評估能夠有效地開展.4、選定評估對象顯而易見,培訓的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價值.由于培訓的需求呈增長的趨勢,因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續(xù)攀升,因此不一定在所有的培訓結束后,都要進行評估.我們認為主要應針對以下情況進行評估：新開發(fā)的課程.應著重于培訓需求、課程設計、應用效果等方面.新教員的課程.應著重于教學方法、質量等綜合水平方面.新的培訓方式.應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面

9、.外請培訓企業(yè)進行的培訓.應著重于課程設計、本錢核算、應用效果等方面.出現問題和投訴的培訓.針對投訴的問題.選定評估對象,我們才可以有效的針對這些具體的評估對象開發(fā)有效的問卷、測試題、訪談提綱等等！5、全面考慮評估活動在進行評估前,培訓主管應該全面籌劃評估活動,一般來說在開展培訓評估前培訓主管還應綜合考慮下面幾個問題：* 從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估？* 評估的目的是什么？* 重點對培訓的哪些方面進行評估？* 誰將主持和參與評估？* 如何獲得、收集、分析評估的數據和意見？* 以什么方式呈報評估結果？6、完善培訓評估數據庫進行培訓評估之前,培訓主管必須將培訓前后發(fā)生的數據收集齊備,由

10、于培訓數據是培訓評估的對象,尤其是在進行培訓三級、四級評估過程中必須要參考這些數據.培訓的數據根據能否用數字衡量的標準可以分為兩類：硬數據和軟數據.硬數據是對改良情況的主要衡量標準,以比例的形式出現,是一些易于收集的無可爭辯的事實.這是最需要收集的理想數據.硬數據可以分為四大類：產出,質量、成本和時間,幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準.有時侯很難找到硬數據,這時,軟數據在評估人力資源開發(fā)培訓工程時就很有意義.常用的軟數據類型可以歸納為六個局部：工作習慣、氣氛、新技能、開展、滿意度和主動性.例如,企業(yè)在進行四級評估時就需要一些硬性數據.假設財務部每天平均有700萬美元的應收

11、款,那么就可以為他們開設一門課程,教他們如何更有效地追討欠款.四級評估只要查看一下每天的應收款項是否下降就可以了.由于改善員工工作表現的責任落在經理們身上,他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統(tǒng),以衡量手下員工的工作表現是否有所提升.因此,對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門.當然,如果企業(yè)采用了人力資源治理軟件,那么在完善培訓評估數據庫、評估數據調用、評估歷史數據查詢、評估數據統(tǒng)計分析等等方面就能夠事半功倍,提升效率！恒強人力資源治理軟件走在我國人力資源治理研究的前沿,將會逐步實現企業(yè)培訓治理方面的要求！7、確定培訓評估層次從評估的深度和難度看,柯克帕特里克的模型包括反響層、學習層、行為

12、層和結果層四個層次.培訓主管要確定最終的培訓評估層次,由于這將決定培訓評估開展的有益性和有效性.多年來,業(yè)內權威人士認為要使與工作相關的培訓做得好,至少對一局部培訓課程要進行三級評估甚至四級評估.然而,限于企業(yè)的精力、實力和財力,大多數的培訓在做完一級評估或二級評估后就草草了事了.如今員工對培訓的要求已有所改變.學習是一件好事,但這還不夠,不能改變經營業(yè)績的學習是毫無用處的.因此,培訓部的責任將必然從單純統(tǒng)計培訓時數和感到滿意的學員人數,轉向對培訓效果的評估.這種壓力促使培訓者不得不進行更深層次的三級和四級評估.其實,深層評估不但能發(fā)現培訓對實現企業(yè)目標是否真的有所奉獻,三級和四級評估還可用來

13、全面檢查大學課程表.英特爾企業(yè)對英特爾大學(IntelUniversity)的全部商務課程都進行了三級和四級評估.結果,5%的課程被取消,20%的課程進行了大幅度的改良.在進行三級和四級評估時,在內容設計前就讓客戶參與進來非常關鍵.提出培訓要求的經理不僅要講清楚團隊需要解決的問題,同時也要說明他期望得到什么樣的表現.如果能做到這一點,他們就可以提供衡量一個人行為轉變的數量標準.正由于有這么多事要做,所以對許多企業(yè)來講,對所有課程都進行三級和四級評估顯得不切實際.那么,該如何決定取舍呢？把精力集中在最昂貴、最受高層治理者重視的課程上！可利用決策樹狀分析圖,來取決需做全面評估的課程,其中側重學員人

14、數學員越多,總本錢越高和課程的戰(zhàn)略價值等因素.所有課程都可以進行一級評估.要使學員需掌握一些課程中所講的某些特殊知識或運用某一具體技能,可以進行二級評估,如平安知識課.治理者都希望員工不僅學會與平安相關的各種程序,而且能夠真正掌握并加以運用.三級評估適用于那些意在改變工作表現,而且客戶對實際效果期望很高的課程.例如,在開放的電信業(yè),負責修電話的技工不只負責裝機和拉線.作為一線客戶效勞的技工,他們必須有效地跟客戶交流,有時甚至要說服客戶繼續(xù)購置他們的換代產品.他們這些工作將直接影響企業(yè)業(yè)績.這時,做客戶效勞培訓課的三級評估時就要慎重,以保證他們真正做到學以致用.8、選擇評估衡量方法在決定對培訓進

15、行評估后,評估工作在培訓進行中就可以開始了.這時候采取的方法主要是培訓主管部門或有關部門治理人員親臨課堂聽課,現場觀察學員的反響、培訓場所的氣氛和培訓師的講解組織水平.雖然這樣可以獲得一手材料和信息,但因培訓還未結束,除非特別要注意的重大培訓工程,為獲得完整數據,一般在培訓結束后才開始進行評估.評估內容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估.按評估的時間分有培訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估.評估的方式有評估調查表填寫,評估訪談,案例研究等.需要說明的是,評估是為了改良培訓質量、提升培訓效果、降低培訓本錢.針對評估結果,重要的是要采取相應的糾偏舉措并不斷跟蹤,而不是評

16、過就完事了.9、統(tǒng)計分析評估原始資料培訓主管對前期的培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統(tǒng)計和分析.將收集到的問卷、訪談資料等等進行統(tǒng)計分析整理合并,提出無效資料,同時得出相關結論.10、撰寫培訓評估報告培訓主管在分析以上調查表之后,再結合學員的結業(yè)考核成績,對此次培訓工程給出公正合理的評估報告.培訓主管還可以要求此次培訓的培訓機構基于本培訓工程的評估提交報告書,對培訓工程做出有針對性地調整培訓工程.在認真地對評估數據、評估問卷進行了考查之后,培訓工程得到了學員的認可,收效很好,那么這一工程繼續(xù)進行.如果培訓工程沒有什么效果或是存在問題,培訓機構就要對該項目進行調整或考慮取消該工程.如果評估結果

17、說明,培訓工程的某些局部不夠有效,例如,內容不適當、授課方式不適當、或受訓人員本身缺乏積極性等,培訓機構就可以有針對性地考慮對這些局部進行重新設計或調整.11、調整培訓工程基于對收集到的信息進行認真分析,培訓主管就可以有針對性地調整培訓工程.如果培訓工程沒有什么效果或是存在問題,人力資源開發(fā)人員就要對該工程進行調整或考慮取消該工程.如果評估結果表明,培訓工程的某些局部不夠有效,例如,內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等,人力資源開發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些局部進行重新設計或調整.12、溝通培訓工程結果有很多企業(yè)重視培訓評估,但是其評估卻與實際工作脫節(jié).培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中,沒有在實際的工作中進行,造成了培訓與實際生產效勞脫節(jié).在培訓評估過程中,人們往往無視對培訓評估結果的溝通.盡管經過分析和解釋后的評估數據將轉給某個人,但是,當應該得到這些信息的人沒有得到時,就會出現問題.在溝通有關培訓評估信息時,培訓部門一定要做到不存偏見和有效率.一般來說,企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓評估結