部門之間的溝通與協(xié)作如何進(jìn)行

1、加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作目錄如何加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作1一、部門溝通與協(xié)作中存在的問題21、溝通途徑問題22、暴露問題的力度不夠23、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法不夠完善24、部分管理文件需要更新和完善35、部門之間信息傳遞脫節(jié)36、部門之間接口工作要規(guī)定好相應(yīng)的職責(zé)，并對職責(zé)的履行情況定期溝通3二、針對問題，提出解決方法31、增加溝通途徑32、關(guān)于問題的解決33、關(guān)于統(tǒng)計(jì)方法和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)44、及時(shí)完善崗位耳R責(zé)和管理制度55、確立部門之間接口工作的有效銜接5三、針對問題提出六點(diǎn)建議5如何加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作部門之間關(guān)系處理的融洽與否，直接影響到企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。根據(jù)我們企業(yè)目前運(yùn)行的狀況，部門之間關(guān)系的處

2、理工作還需要不斷加強(qiáng)。這里的所說的加強(qiáng)，就是要打破現(xiàn)有的解決某一個(gè)點(diǎn)或是局部問題的思路，立足長遠(yuǎn)，解決整體性的問題。在這里，我想用一個(gè)簡單的例子-種田，來說明部門之間關(guān)系的處理問題。種田的第一步首先是分工。家庭成員之間首先要分工明確，耕田、施肥、播種、灌溉等細(xì)節(jié)，具體由誰負(fù)責(zé)。這些分工之間不可能完全獨(dú)立，中間肯定有銜接和配合的環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的問題是分工絕對化。第二步是配合問題。如果播種的強(qiáng)調(diào)肥料還沒有撒下去，施肥的說地還沒有耕，耕地的說牛還沒買來那就說明，配合問題需要解決了，即使每位成員都希望有好收成，中間也難免因各種原因造成局部脫節(jié)，導(dǎo)致通路阻塞，影響大局。因此，這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出的

3、問題是扯皮。第三步是精細(xì)化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是強(qiáng)調(diào)科學(xué)精細(xì)的管理了。對每一個(gè)崗位，制定標(biāo)準(zhǔn)，對工作績效進(jìn)行量化。第三環(huán)節(jié)必須建立在第二環(huán)節(jié)問題基本解決基礎(chǔ)上，并且由于第二環(huán)節(jié)由于所需時(shí)間較長，往往會形成一種習(xí)慣，而第三環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的問題是管理浮于表面，深入不下去。一、部門溝通與協(xié)作中存在的問題1、溝通途徑問題部門之間需要增進(jìn)了解，溝通途徑不夠。片面性的信息往往會在某一問題暴露后，引發(fā)類似用人、工作量、職責(zé)的討論，而這討論的結(jié)果如果得不到有效的疏通，極易造成相互間的隔閡。從目前狀況看，溝通途徑和效果比以前有了提高，但溝通的途徑還是不夠，需要不斷加強(qiáng)2、暴露問題的力度不夠溝通過程

4、中，需要暴露更多的問題。很多同志往往不希望將溝通會議的氣氛搞僵，很多問題被掩蓋起來。而暴露問題，特別是一些細(xì)節(jié)問題，恰恰是解決問題的前提。3、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法不夠完善部門基礎(chǔ)工作亟待加強(qiáng)。如銷售部門、結(jié)算中心、信息中心、財(cái)務(wù)、等要害部門，對于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，是否具備，方法是否科學(xué)合理，信息的有限開放是否有助于業(yè)務(wù)銷售的分析。對于部門及部門之間傳遞的數(shù)據(jù)，包括統(tǒng)計(jì)方法同樣需要進(jìn)一步審核和完善。不科學(xué)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對企業(yè)發(fā)展沒有任何指導(dǎo)意義，甚至將企業(yè)運(yùn)作引入歧途4、部分管理文件需要更新和完善部分崗位職責(zé)、內(nèi)部制度的內(nèi)容還不齊全，不夠完善。公司雖表面上有一套管理體系，并且這種管理體系的運(yùn)行在現(xiàn)階段不會出現(xiàn)大的問

5、題，但如果想進(jìn)一步提升企業(yè)的管理水平，這些必須進(jìn)行完善，及時(shí)更新。5、部門之間信息傳遞脫節(jié)我們現(xiàn)在的信息傳遞和協(xié)調(diào)工作只能局限于某一短的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行。而這種協(xié)調(diào)的結(jié)果是：能夠分清當(dāng)前主次，解決當(dāng)前的主要矛盾，而根本問題得不到解決，可能轉(zhuǎn)變?yōu)楹罄m(xù)的主要矛盾。因此這種協(xié)調(diào)的方法，其作用是有局限性的。6、部門之間接口工作要規(guī)定好相應(yīng)的職責(zé)，并對職責(zé)的履行情況定期溝通現(xiàn)有的狀況是，部分接口工作雖然一直有人在做，并且也有相應(yīng)的分工，但相互之間沒有相應(yīng)的約束力，什么時(shí)候做完，完成到什么程度有的沒有詳細(xì)規(guī)定，或完成的部分達(dá)不到下一環(huán)節(jié)的需要，或是出現(xiàn)問題相互推諉。部門之間或是接口人員之間容易產(chǎn)生矛盾。而這些

6、矛盾是可以通過進(jìn)一步細(xì)化流程避免的。上述問題，僅僅是我們企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的，對于提升現(xiàn)有管理水平障礙最大的幾個(gè)問題。二、針對問題，提出解決方法1、增加溝通途徑我們現(xiàn)有的溝通途徑主要是專題會。而大家參與這些會議，一般都比較謹(jǐn)慎。一些細(xì)節(jié)問題很難在這種會議上體現(xiàn)出來?？梢钥紤]采取茶話會、內(nèi)部聯(lián)誼會、培訓(xùn)會等多種方式，通過不斷變換討論主題和環(huán)境，增進(jìn)溝通，使部門之間能夠增進(jìn)了解，也使得各種問題能否充分暴露出來。2、關(guān)于問題的解決對于各部門提出的問題，要提出相應(yīng)的解決方案。我們這一點(diǎn)現(xiàn)在做的比較好。但有些系統(tǒng)性的問題，不是靠解決一個(gè)或兩個(gè)問題能夠達(dá)到管理目標(biāo)的，必須通盤考慮，避免做無用功，或是解決了一個(gè)問

7、題引發(fā)另一個(gè)問題。要對未來可能出現(xiàn)的問題作充分的預(yù)測。3、關(guān)于統(tǒng)計(jì)方法和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)現(xiàn)有各部門存在的一些報(bào)表，有的已經(jīng)過時(shí)，且報(bào)表之間是否存在關(guān)聯(lián)性，是否存在無用功還值得進(jìn)一步審核。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題有：A:格式不嚴(yán)謹(jǐn)有些重要報(bào)表僅有相關(guān)信息，沒有人員審核、簽批，上面的數(shù)據(jù)很容易根據(jù)需要被主觀臆造。B:統(tǒng)計(jì)信息不全或是信息過量統(tǒng)計(jì)信息不全面往往不能滿足管理者的實(shí)際要求。而需要數(shù)據(jù)的時(shí)候再重新收集，不但容易重復(fù)工作，重復(fù)統(tǒng)計(jì)，而且往往不夠細(xì)致。C:重復(fù)統(tǒng)計(jì)很多數(shù)據(jù)用不同的方式，由不同的人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，目的之一是為了便于相互審核和監(jiān)督，但有的工作完全是可以合在一起的。因此，有的單據(jù)可以采用一式多

8、聯(lián)的方式，避免多人重復(fù)性勞動(dòng)，對于經(jīng)常性傳遞的數(shù)據(jù)，盡量采用網(wǎng)絡(luò)化傳輸，只要安全因素考慮周全，這種作業(yè)方法比傳統(tǒng)方法快捷便利的多。D:統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不夠細(xì)很多時(shí)候，為了便于尋找規(guī)律，制定科學(xué)的管理方法，要求數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)細(xì)化，但這項(xiàng)工作目前有的部門做的不夠。E：有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，但沒有真正利用有的部門統(tǒng)計(jì)工作做的很到位，但僅僅是一種記錄而已，沒有進(jìn)行科學(xué)的分析和利用。F:統(tǒng)計(jì)方法不夠科學(xué)這一問題如果不解決，不但造成人力物力浪費(fèi)巨大，而且沒有任何指導(dǎo)意義，甚至有時(shí)會掩蓋很多問題。因此，每個(gè)崗位都必須對數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問題引起足夠重視，并且要有專業(yè)人員進(jìn)行審核其科學(xué)性。統(tǒng)計(jì)的最終目的是為經(jīng)營管理提供基礎(chǔ)性資料，是體現(xiàn)企業(yè)管

9、理水平的重要窗口。4、及時(shí)完善崗位職責(zé)和管理制度制定崗位職責(zé)和管理制度的目的是規(guī)范工作流程，提高工作效率。發(fā)生人員變動(dòng)時(shí)，能夠通過規(guī)范的流程避免帶來不必要的損失，使日常工作能夠有條不紊的運(yùn)行。而現(xiàn)有的崗位職責(zé)和管理制度中，有的已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)行要求，或是規(guī)定本身超出了可執(zhí)行的范圍，這種過時(shí)的或不可執(zhí)行的規(guī)定猶如形同虛設(shè)。作為管理者來說，最重要的日常工作之一應(yīng)該是經(jīng)常審視身邊的各類文件，找出其中的不足，發(fā)揚(yáng)民主集中的原則，及時(shí)進(jìn)行完善。使得內(nèi)部流程更加科學(xué)規(guī)范。如果作為中間最重要的環(huán)節(jié)都沒有做好，上層的裝飾即時(shí)華麗無比，想必也無法經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)，必須是建立在科學(xué)規(guī)范的管理基礎(chǔ)之

10、上的，否則只能是空談。其實(shí)，對于需要改進(jìn)的地方，不少人也有去改的想法，之所以沒有去做，主觀原因比較多，比如擔(dān)心一個(gè)文件的變更會引起其他部門或人員工作的調(diào)整，從而帶來很多不必要的麻煩，“多一事不如少一事”的思想還存在。因此，我們的日常管理工作中還要有一項(xiàng)，那便是鼓勵(lì)大家相互“挑毛病”，對于新思想、新思路要大力提倡和表彰。5、確立部門之間接口工作的有效銜接企業(yè)管理的縱向指揮相對容易，橫向協(xié)調(diào)卻相對困難。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的內(nèi)讓70溢來自橫向矛盾，主要原因是部門責(zé)權(quán)不清，碰到交叉的工作，相互都不主動(dòng)配合，甚至還處處設(shè)障，相互推委責(zé)任。其次，不恰當(dāng)?shù)募?lì)政策也會因不公正或不能平衡公眾利益而引發(fā)爭端和分歧

11、。在我們企業(yè)，接口工作有很多，特別是一些隱性的接口工作，很多都是靠大家自覺在做。但這種自覺是在一定的范圍和承受能力之內(nèi)的，與人的主觀能動(dòng)性有著很大的關(guān)系。因此，作為管理者，要積極地深入實(shí)際情況，找出部門內(nèi)部崗位之間和部門之間的接口工作，明確定義這些接口該如何處理，并將處理得過程納入日常工作，進(jìn)行審核和監(jiān)督。三、針對問題提出六點(diǎn)建議1、部門間相互推卸責(zé)任的一個(gè)重要原因是上行下效。也許最高層領(lǐng)導(dǎo)的做事方法也是這樣，所以手下人也就養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣?？赡苓@是公司一貫的一種氛圍，所以不可能因?yàn)槟稠?xiàng)措施馬上發(fā)生本質(zhì)的變化。因此要推行某件事情，高層領(lǐng)導(dǎo)首先要以身作則。2、我感覺在公司做事就應(yīng)該人盡其職，大家

12、一個(gè)目標(biāo)：把公司的發(fā)展工作做好?？墒沁@是大家的共識嗎？也許大家想的只是把自己的事情做好。所以只有當(dāng)“避免相互扯皮”成為大家或絕大多數(shù)人的共識時(shí)才會看到效果。這就需要輿論宣傳。3、“采取各種懲罰措施”有一定的必要性，但解決不了實(shí)質(zhì)問題?，F(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)合作，不相互扯皮推卸，那我們是否制定了相應(yīng)的工作流程，明確了各部門的工作范圍和職責(zé)了呢？“懲罰”是堵截，“流程”是疏導(dǎo)。所以，一個(gè)規(guī)范的工作流程和明確的責(zé)任范圍是十分必要的。4、避免推卸的另一個(gè)辦法是，工作書面化、表格化。在工作交接的過程中把關(guān)鍵的內(nèi)容落在紙面上，并讓相關(guān)人員簽字。這樣以后有了問題一查就十分的清楚了。5、另外，可能眾多林立的部門設(shè)置也是產(chǎn)生扯皮的一個(gè)原因。部門多了環(huán)節(jié)就多，就容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。所以簡化組織結(jié)構(gòu)，使它有一