三代平衡計(jì)分卡介紹

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上詳解三代平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡并非空中樓閣，更不是積沙成塔。它來(lái)源于實(shí)踐，又應(yīng)用于實(shí)踐，并在實(shí)踐中得到不斷的發(fā)展和提升。根據(jù)Bain公司對(duì)平衡計(jì)分卡在全球使用的調(diào)查結(jié)果（如圖1），可以看出平衡計(jì)分卡在全球的使用在不斷攀升，而總體滿意度一直保持在80%左右。 圖1平衡計(jì)分卡在全球使用情況的調(diào)查結(jié)果自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來(lái)，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問(wèn)題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來(lái)審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。強(qiáng)

2、調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過(guò)程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來(lái)使用的。第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來(lái)協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。至此，現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念

3、，用一個(gè)公式來(lái)表達(dá)的話，就是BSC+MAP+SFO的綜合體。其中，BSC（Balanced Scorecard）為傳統(tǒng)四個(gè)角度概念的平衡計(jì)分卡；MAP（Strategy Map）為用于明晰戰(zhàn)略和溝通戰(zhàn)略的戰(zhàn)略圖；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用的平衡計(jì)分卡實(shí)施原則和實(shí)施過(guò)程。以下我們結(jié)合平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐，闡述平衡計(jì)分卡的發(fā)展進(jìn)程及其演變背景。第一代平衡計(jì)分卡：四個(gè)角度第一代平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來(lái)使用的，以彌補(bǔ)傳統(tǒng)目標(biāo)管理在業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面的弊端。自德魯克提出目標(biāo)管理以后，遂被廣泛應(yīng)用，在

4、全球管理界大行其道。企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管理猶如一把“雙刃劍”：運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，可以幫助企業(yè)取得突破性的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；但當(dāng)目標(biāo)管理被誤用時(shí)，也可能將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。通過(guò)以下這個(gè)案例，我們可以看到如果企業(yè)完全依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)，片面地看待企業(yè)，將會(huì)引發(fā)短期行為，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的失誤。案例：1980年代美國(guó)銀行目標(biāo)管理中片面地依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)帶來(lái)的的后果美國(guó)銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國(guó)最有雄心的績(jī)效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過(guò)中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果美國(guó)銀行得到了他們想要也該得到的東西：大批的壞賬。雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀

5、行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠誠(chéng)等因素，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。針對(duì)這些問(wèn)題，20世紀(jì)80年代末，羅伯特卡普蘭教授和大衛(wèi)諾頓博士通過(guò)對(duì)12家業(yè)績(jī)衡量領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行為期一年的研究，提出了平衡計(jì)分卡的理念。他們認(rèn)為單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的局限性，并意識(shí)到很多提高短期財(cái)務(wù)績(jī)效的方法（如裁員、削減培訓(xùn)成本、研發(fā)成本、營(yíng)銷成本、客戶服務(wù)成本等）都有可能損害公司未來(lái)的財(cái)務(wù)健康。相反，一些公司從財(cái)務(wù)角度上看可能暫時(shí)狀況不佳，但他們其實(shí)是投資于能驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效高增長(zhǎng)的核心能力區(qū)域。同時(shí)，他們進(jìn)一步洞察到依賴于滯后指標(biāo)的局限性，因?yàn)槠浞从车氖?/p>

6、歷史績(jī)效，所以不能為未來(lái)績(jī)效衡量提供可靠的依據(jù)。因此，卡普蘭和諾頓引入平衡計(jì)分卡作為公司績(jī)效衡量的一種方法，以達(dá)到以下平衡： 多個(gè)角度 領(lǐng)先和滯后指標(biāo) 對(duì)內(nèi)的衡量指標(biāo)（如生產(chǎn)力）和對(duì)外的衡量指標(biāo)（如客戶忠誠(chéng)度）卡普蘭教授和諾頓博士對(duì)12家公司的研究成果發(fā)表在1992年的哈佛商業(yè)評(píng)論（如圖2）。其后迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。圖2 平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度典型的平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。顧名思義，它反映了如下多種平衡關(guān)系：短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、外部和內(nèi)部業(yè)績(jī)視角。設(shè)計(jì)精良的平衡

7、計(jì)分卡要在滯后指標(biāo)（包括大部分財(cái)務(wù)指標(biāo)）和領(lǐng)先指標(biāo)（做得好就可以提升未來(lái)業(yè)績(jī)的領(lǐng)域）之間取得平衡，同樣重要的是還要在組織的內(nèi)部指標(biāo)（如降低成本、傷害事故率、培訓(xùn)項(xiàng)目等）和外部指標(biāo)（如市場(chǎng)占有率、供應(yīng)商績(jī)效、客戶滿意度等）之間取得平衡。第二代平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略圖隨著越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始接觸和使用平衡計(jì)分卡，第一代平衡計(jì)分卡的不足和缺陷日益暴露出來(lái)了。使用者感覺(jué)最大的困惑是如何對(duì)衡量指標(biāo)進(jìn)行篩選和歸類。在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，很多企業(yè)是先收羅一堆指標(biāo)，然后把這一堆指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度劃分為四類，認(rèn)為這就是平衡計(jì)分卡了。這樣做的結(jié)果是常常導(dǎo)致企業(yè)設(shè)置了無(wú)效的衡量指標(biāo)，以至于有人把平衡計(jì)分卡戲稱為“四個(gè)

8、大木桶”。造成這個(gè)問(wèn)題的原因是，第一代平衡計(jì)分卡并沒(méi)有很好地解決指標(biāo)篩選的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)卡普蘭和諾頓在其著作中僅僅建議“設(shè)計(jì)考核指標(biāo)要以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為導(dǎo)向”，并給出了一些提示性的問(wèn)題供企業(yè)參考，如“為了讓客戶和股東滿意，我們要完善和做好哪些業(yè)務(wù)流程？”等等，并沒(méi)有具體提出一套具有可操作性的方法和工具來(lái)提煉衡量指標(biāo)。顯然，這種方式缺乏系統(tǒng)性和可操作性，不利于平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用。從事過(guò)業(yè)績(jī)考核工作的人都知道，績(jī)效管理最重要的難點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)之一是如何提煉出少而精的關(guān)鍵衡量指標(biāo)。要做到這一點(diǎn)并不容易，我們常見(jiàn)到有些人把握不住工作重點(diǎn)，又怕失去控制，就多多設(shè)置衡量指標(biāo)，企圖控制一切，但由于時(shí)間和精

9、力有限，結(jié)果是什么也控制不了，這種現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)中相當(dāng)普遍。案例：某大型制造型企業(yè)指標(biāo)過(guò)多導(dǎo)致信息超載我們?cè)?jīng)咨詢過(guò)的一家國(guó)際領(lǐng)先的制造型企業(yè)就面臨這樣的困惑。該企業(yè)在公司層面有76個(gè)衡量指標(biāo)，這些衡量指標(biāo)都是指標(biāo)設(shè)置者憑感覺(jué)認(rèn)為高層管理者可能會(huì)關(guān)注而挑選出來(lái)的。但是，事實(shí)上高層領(lǐng)導(dǎo)們不可能同時(shí)關(guān)注這么多衡量指標(biāo)，因此每次績(jī)效評(píng)估會(huì)都花費(fèi)了大量的時(shí)間，但效果并不好。更讓企業(yè)績(jī)效管理負(fù)責(zé)部門感到不安的是，他們發(fā)現(xiàn)有些衡量指標(biāo)應(yīng)該得到高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注卻沒(méi)有納入這套指標(biāo)體系之中。他們告訴我們，企業(yè)的信息化系統(tǒng)每天會(huì)產(chǎn)生上千份報(bào)表，但到底哪些信息應(yīng)該以哪種形式及時(shí)呈送到哪一位領(lǐng)導(dǎo)手上呢？顯然，他們是缺乏

10、一套行之有效的、系統(tǒng)化的工具來(lái)幫助他們進(jìn)行篩選和歸類。過(guò)多的衡量指標(biāo)會(huì)造成信息泛濫，分散管理者寶貴的時(shí)間和精力。但問(wèn)題是如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？答案是：先明晰戰(zhàn)略，后設(shè)置指標(biāo)。成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)在于，要知道關(guān)注什么和不關(guān)注什么。知道什么是真正的戰(zhàn)略重點(diǎn)，就能夠設(shè)計(jì)出有效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，才能夠做到關(guān)注真正重要的問(wèn)題，這樣管理人員就能夠做出解決關(guān)鍵問(wèn)題的決策，從而提高決策的質(zhì)量和解決問(wèn)題的能力。針對(duì)這些問(wèn)題和企業(yè)實(shí)際需求，戰(zhàn)略圖應(yīng)運(yùn)而生（如圖3）。戰(zhàn)略圖是幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略的一個(gè)有效工具。如針對(duì)上述這家大型制造型企業(yè)，我們就是先借助戰(zhàn)略圖這個(gè)工具幫助企業(yè)明晰公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，然后通過(guò)平衡計(jì)分卡

11、在整個(gè)公司建立了分層分類的衡量指標(biāo)體系，很好地解決了信息超載問(wèn)題。其中公司層面精選了23項(xiàng)指標(biāo)，這里面20個(gè)指標(biāo)是從以前的76個(gè)指標(biāo)中選出或改進(jìn)獲得的，另有3項(xiàng)指標(biāo)是以前忽視了，我們運(yùn)用戰(zhàn)略圖這個(gè)工具，通過(guò)分析篩選將其補(bǔ)充了進(jìn)來(lái)。 圖3 戰(zhàn)略圖示例戰(zhàn)略圖也是幫助企業(yè)溝通戰(zhàn)略的工具和方法。在我們提供咨詢的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)客戶都非常喜歡這個(gè)工具。一家服務(wù)型企業(yè)的總裁告訴我，他的副手和各部門經(jīng)理從來(lái)沒(méi)有如此清晰地了解到集團(tuán)的戰(zhàn)略，這使他與下屬的溝通更加有效了。如有一次開(kāi)會(huì)的時(shí)候，大家對(duì)某一個(gè)問(wèn)題爭(zhēng)論不休，突然有一位部門總經(jīng)理提出這個(gè)問(wèn)題不涉及集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，于是大家一致同意把這個(gè)問(wèn)題擱置，

12、由相關(guān)部門在小范圍內(nèi)再討論解決。還有一家工程公司的總經(jīng)理告訴我們，他的工作案臺(tái)上就放著一張公司戰(zhàn)略圖，經(jīng)常看看能夠幫助他始終關(guān)注公司的重點(diǎn)工作?，F(xiàn)在，這兩家企業(yè)的月度例會(huì)都是圍繞戰(zhàn)略圖來(lái)開(kāi)展的。在制作戰(zhàn)略圖時(shí)，重要的是要理解“因果關(guān)系”。關(guān)于“因果關(guān)系”的著名的案例是Sears，這家公司從800家分店收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)員工態(tài)度改善5個(gè)點(diǎn)就會(huì)使客戶滿意度提高1.3個(gè)點(diǎn)，這1.3個(gè)點(diǎn)的回報(bào)就是使年收益增長(zhǎng)率提高了0.5個(gè)點(diǎn)。由于平均年收益增長(zhǎng)率為4個(gè)點(diǎn)，這差不多比平均水平高出15%。在我們以往的咨詢項(xiàng)目中，發(fā)現(xiàn)精明的管理人員都非常喜歡使用這個(gè)工具，他們認(rèn)為“因果關(guān)系”這個(gè)方法能夠幫助他們

13、抓住創(chuàng)造業(yè)績(jī)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)把這稱之為找到做好工作的“抓手”。如一家銷售汽車的4S店的維修經(jīng)理很快就判斷出要提高維修收入，除了新車銷售量以外，他所能夠把控的關(guān)鍵路徑是增加老客戶的回頭率、提高單臺(tái)汽車的維修收入。所以他并不關(guān)注維修收入，而非常在意為客戶提供良好的維修服務(wù)和注重交叉銷售，因?yàn)樗J(rèn)為做好后面這些工作（“因”），維修收入（“果”）自然會(huì)得到提升。又如一家工程公司發(fā)現(xiàn)，最滿意的客戶往往在15天內(nèi)就結(jié)清賬單，而不滿意的客戶則要拖欠120天才會(huì)付款。所以，這家工程公司特地明確了自己的重點(diǎn)客戶，并刻意收集和分析客戶關(guān)注點(diǎn)在何處，在細(xì)化分類的基礎(chǔ)上為客戶提供有針對(duì)性的工作和服務(wù)，實(shí)施的

14、效果非常顯著。第二代平衡計(jì)分卡提出戰(zhàn)略是衡量指標(biāo)體系的靈魂。雖然平衡計(jì)分卡包含了四個(gè)基本角度，但重要的是要理解這些角度反映了一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略。企業(yè)的衡量指標(biāo)體系應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行修正和補(bǔ)充，要能夠反映出本企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略意圖。不同的企業(yè)，即使是處于同一個(gè)行業(yè)，應(yīng)該根據(jù)其獨(dú)特的戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì)個(gè)性化的一套衡量指標(biāo)體系。在我們?yōu)閲?guó)內(nèi)企業(yè)提供咨詢的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)喜歡搬用其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的指標(biāo)體系，這是一種枉費(fèi)時(shí)間和精力的錯(cuò)誤做法！第三代平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略執(zhí)行“執(zhí)行”是當(dāng)今企業(yè)界和管理界非常時(shí)髦的一個(gè)話題，也是許多企業(yè)非常關(guān)心但又感到非常棘手的一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略得以明晰，并在企業(yè)的各個(gè)層面得到良好的

15、溝通之后，怎樣為戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略落地創(chuàng)造良好的管理環(huán)境就顯得非常重要了。但現(xiàn)實(shí)是，在我們所咨詢的企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)其管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的問(wèn)題，各個(gè)管理體系分散，沒(méi)有整合成一體化的管理體系（如圖4）。如有些企業(yè)薪酬激勵(lì)制度已經(jīng)實(shí)施多年了，對(duì)這些制度的修修補(bǔ)補(bǔ)基本上都是人力資源部基于人力資源職能角度上進(jìn)行的，或者從業(yè)務(wù)部門的角度來(lái)考慮如何促進(jìn)業(yè)務(wù)量的提升，很少?gòu)墓镜慕嵌葋?lái)考慮如何與公司的戰(zhàn)略意圖相匹配。又如大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃是相分離的，戰(zhàn)略規(guī)劃部門努力制定可以將企業(yè)引向美好未來(lái)的戰(zhàn)略，而預(yù)算編制部門則另立門戶編制來(lái)年的經(jīng)營(yíng)和資本預(yù)算，他們通常是根據(jù)過(guò)去的歷史財(cái)務(wù)報(bào)

16、表，而不考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求來(lái)配置資源。我們?cè)?jīng)咨詢過(guò)的一家大企業(yè)，其財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略規(guī)劃部門都在同一層樓辦公，但是，兩個(gè)部門來(lái)往很少，甚至有些都相互根本不認(rèn)識(shí)。類似的故事簡(jiǎn)直不勝枚舉，幾乎在每個(gè)行業(yè)、在大大小小的公司里，都可以看到同樣故事上演。圖4 管理流程缺乏一致性案例：某大型制造企業(yè)人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略脫節(jié)某國(guó)內(nèi)大型制造企業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求，該企業(yè)在新一輪的五年戰(zhàn)略中把產(chǎn)能迅速擴(kuò)張作為一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，規(guī)劃在不久的未來(lái)產(chǎn)能增加50%以上。另一方面，該公司是生產(chǎn)高、精、新產(chǎn)品的，培養(yǎng)一個(gè)熟練的技術(shù)人員至少要五年以上的時(shí)間，而且這些特有的人才在市場(chǎng)上是難以招聘到的。面對(duì)這是一個(gè)巨大的差距，從常理來(lái)講

17、，該企業(yè)應(yīng)該馬上著手制定戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，有針對(duì)性地培養(yǎng)和構(gòu)建關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)。但是，我們?cè)谧稍儠r(shí)所看到的是企業(yè)內(nèi)部絲毫沒(méi)有這方面的動(dòng)靜。當(dāng)我們與各業(yè)務(wù)部門溝通時(shí)，一些業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理說(shuō)他們已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，很著急，想提前做好人才儲(chǔ)備工作，但是他們無(wú)法實(shí)施，因?yàn)樽裱镜闹贫纫?，每個(gè)部門都有嚴(yán)格的定員定編額度限制，而且在部門總經(jīng)理的考核指標(biāo)里有一個(gè)人均產(chǎn)值的衡量指標(biāo)。那么這些制度是什么時(shí)候頒發(fā)的呢？據(jù)我們了解是多年前該公司進(jìn)行主輔分離和大規(guī)模減員增效的時(shí)候制訂的。顯然，該公司由于人才儲(chǔ)備不足，勢(shì)必嚴(yán)重影響其戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。那么如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？我們通過(guò)平衡計(jì)分卡把公司的人力資源規(guī)劃及

18、相關(guān)政策與戰(zhàn)略有效地銜接起來(lái)。首先，通過(guò)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行多次深入的溝通，我們與人力資源部門共同討論、制定出人力資源戰(zhàn)略圖。繪制戰(zhàn)略圖的過(guò)程中，人力資源部門更加理解和明確了人才梯隊(duì)建設(shè)對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施的重要性，并著手對(duì)公司的人力資源相關(guān)政策進(jìn)行調(diào)整，以支持公司人才梯隊(duì)建設(shè)工作。然后，我們根據(jù)公司和部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)，與業(yè)務(wù)部門一起確定出完成這些重點(diǎn)工作的具體崗位。其次，再根據(jù)工作要求，定出這些關(guān)鍵崗位的編制數(shù)量，并有針對(duì)性地制定了對(duì)這些關(guān)鍵崗位的技能和素質(zhì)要求。接著根據(jù)這些技能和素質(zhì)要求，評(píng)估現(xiàn)有人才儲(chǔ)備狀況。最后，企業(yè)根據(jù)評(píng)估和差距分析的結(jié)果，制定了非常有針對(duì)性的員工發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。公司的人力資源

19、總監(jiān)很贊成采取這樣的解決方案，認(rèn)為與以往對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)的模式相比，采用平衡計(jì)分卡的解決方案針對(duì)性非常強(qiáng)，這樣對(duì)培訓(xùn)費(fèi)用的使用更具指導(dǎo)意義。而且由于重點(diǎn)突出，大大提高了方案成功實(shí)施的可能性。案例：某IT服務(wù)企業(yè)的年度計(jì)劃/預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)某IT服務(wù)企業(yè)決定在未來(lái)的三年規(guī)劃期內(nèi)進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域。該公司聘請(qǐng)我們?yōu)樗麄儗?shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，幫助他們落實(shí)新的戰(zhàn)略。我們?cè)谧稍冞^(guò)程中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的年度計(jì)劃/預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，如公司年度計(jì)劃由十大舉措組成，經(jīng)過(guò)我們的分析、匹配，發(fā)現(xiàn)這十大舉措中有六項(xiàng)舉措對(duì)戰(zhàn)略是有支撐作用，但另外四項(xiàng)舉措基本是無(wú)效或低效的舉措，純屬浪費(fèi)資源和高層管理人員的時(shí)間、精力。同時(shí)，對(duì)于公司

20、即將進(jìn)入的新領(lǐng)域，竟然沒(méi)有一項(xiàng)舉措來(lái)支撐?？梢韵胂?，沒(méi)有具體的舉措、詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，沒(méi)有落實(shí)具體的責(zé)任人、時(shí)間，沒(méi)有指定人力資源和財(cái)務(wù)資源安排，進(jìn)入新領(lǐng)域的戰(zhàn)略僅僅是設(shè)想、空想而已。事實(shí)上，該企業(yè)在上一個(gè)年度的戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)就已經(jīng)發(fā)生過(guò)此事，該公司提出要開(kāi)展一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)另外一家企業(yè)比該公司晚一年推行類似的業(yè)務(wù)，并獲取很大成功，而該公司的業(yè)務(wù)卻還是要死不活，處于虧損補(bǔ)貼狀態(tài)。公司的一些領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪這項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人沒(méi)有及時(shí)抓住機(jī)遇搞好業(yè)務(wù)。但這位負(fù)責(zé)人很痛心地告訴我們，由于他的職務(wù)比其他部門低半級(jí)，很難得到公司的資源支持和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，他說(shuō)“這個(gè)設(shè)想是我提出的，我非常想干好，但我要人沒(méi)人，要

21、錢沒(méi)錢”。眾所周知，按照該公司的實(shí)力，完全有能力滿足這位負(fù)責(zé)人的資源要求。我們?cè)倏纯丛摴驹谫Y源配置方面的困惑吧。我曾經(jīng)訪談過(guò)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他也非常困惑，說(shuō)“我們所在的行業(yè)機(jī)會(huì)很多，我每周都會(huì)接到一兩份項(xiàng)目投資計(jì)劃書(shū)，但在如此短的時(shí)間里面，我們根本無(wú)法判斷哪一個(gè)項(xiàng)目合適投資。有時(shí)候只能靠領(lǐng)導(dǎo)的直觀判斷，由領(lǐng)導(dǎo)一支筆審批來(lái)確定。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此事也頗有微詞，希望我們能夠提供合理、系統(tǒng)地決策支持。我們?cè)谶@方面已經(jīng)浪費(fèi)了不少資金，也錯(cuò)過(guò)了一些明顯的好的投資機(jī)會(huì)?！痹诒姸嗥髽I(yè)里面都有類似的情景發(fā)生，其根源就是計(jì)劃/預(yù)算等資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)所造成的。針對(duì)以上IT服務(wù)企業(yè)年度計(jì)劃/預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的問(wèn)題，我們通過(guò)平衡計(jì)分卡，在公司和部門兩個(gè)層面上，都建立了從“戰(zhàn)略目標(biāo)”到“衡量指標(biāo)”再到“年度工作舉措”的鏈接。在以前的十大舉措基礎(chǔ)上保留了六大舉措，新增了兩大舉措替代另外那四大舉措，通過(guò)這種方式確保任何戰(zhàn)略目標(biāo)都有具體的年度工作舉措予以支撐。然后，在每個(gè)月度例會(huì)上，公司總裁都要求每個(gè)部門總經(jīng)理必須就這些舉措的進(jìn)展情況予以匯報(bào)和解釋，這就使得管理者更