袁繼軍文獻綜述

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 企業(yè)薪酬管理相關理論發(fā)展與變遷袁繼軍西南大學榮昌校區(qū)商貿(mào)系（部） 重慶榮昌 摘要：薪酬體系作為人力資源管理的主要組成部分，直接關系到人力資本的發(fā)揮以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，本文在借鑒了國內(nèi)外的相關著作和當今中國企業(yè)的現(xiàn)狀的基礎上，淺述企業(yè)的薪酬設計. 關鍵詞： 薪酬管理 激勵 雙因素 隨著知識經(jīng)濟的到來和中國加入，必將導致經(jīng)濟全球化進程的加快。企業(yè)與企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，誰可以在人才的競爭中取得優(yōu)勢，誰就可以在經(jīng)濟發(fā)展中取得領先。人力資源管理的一個核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每個企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。企

2、業(yè)要在經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代獲得生存，就是要利用薪酬杠桿吸引，留住和激勵優(yōu)秀的人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)地發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟利益。因此，薪酬管理是人才競爭，促進企業(yè)經(jīng)營迅速發(fā)展的關鍵所在。 在改革開放前的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有自主經(jīng)營權，領導由上級任命，工資分配采用平均主義。改革開放以來，國企改革經(jīng)歷了放權讓利，承包制試點，股份制改造，和建立“產(chǎn)權明晰，權責明確，政企分開，科學管理”的現(xiàn)代企業(yè)制度。黨的十六大提出的“確立勞動，技術，資本和管理等生產(chǎn)要素按貢獻大小參與分配的原則，完善了“以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配制度”。十六大報告進一步承認技術，管理等要素在分配中的地

3、位，使這些要素充分活躍起來，從而促進社會財富的迅速積累。 對一個企業(yè)來說，其所采用的薪酬管理制度合理與否直接關系著企業(yè)總戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度。企業(yè)的薪酬管理制度已經(jīng)到達了一個公司戰(zhàn)略的高度。因此，我們從戰(zhàn)略高度對企業(yè)的薪酬管理問題以及對策的研究不僅具有高度的理論價值，而且還具有很強的實踐指導意義。1 國外學者關于薪酬體系的理論有相當多的的成果 早在1959年美國心理學家弗雷德里克.赫茲伯格在他的經(jīng)典雙因素理論中就分析了員工的需求因素并對其進行了劃分，他將影響員工工作將積極性和滿意度的因素分為激勵因素和保健因素兩類：（1）激勵因素主要是與工作有關的因素，包括：成就感、得到認可、工作本身責任感、職務晉升

4、等。（2）保健因素大多屬于工作紫外的因素，包括公司的政策、監(jiān)督、與主管的關系、與同事的關系、與下屬的關系、個人生活、工作條件、薪酬和工作的保障等等1。 Zingheim&Schuster(2001)在研究中提出了贏得未來人才戰(zhàn)爭需要關注四大重要的人才激勵因素：（1）誘人的公司發(fā)展前景，公司發(fā)展的美好前景能夠牢牢地吸引員工，能夠讓員工們感覺到在這里可以得到他們需要的一切；（2）個人成長機會，公司提供良好的培訓體系和職業(yè)發(fā)展體系能夠讓員工得到不斷地提高和成長；（3）良好的工作環(huán)境，愉快的工作氛圍和良好的團隊合作能夠讓員工不斷地體會到工作中的快樂；（4）全面的薪酬策略，包括有競爭力的薪酬、多

5、元化的福利計劃、額外的獎勵制度和工作中得到的認可和嘉獎。16G.wham Little(1998)指出，優(yōu)秀的公司和其他公司的區(qū)別關鍵在用于管理團隊的效率問題。提高管理團隊的效率的核心在與運用有效的策略激勵員工努力工作。他在文章中提出了激勵員工的四個主要因素：（1）工作投入感當員工很好地投入到工作中去時以及當他能夠感覺到自己能有機會為組織作出貢獻，他往往會得到很大的激勵；（2）金錢，金錢也就是員工所得到的薪酬和相關的福利，合理的高薪能有效吸引員工的注意力；（3）有效的管理，有條不紊的管理工作能夠使員工免受很多煩雜因素的干擾，從而使他工作更為舒暢；（4）良好的工作氛圍，好的工作氛圍、好的工作團隊

6、、好的上司、好的同事下屬，這些都組成了員工的工作氛圍，良好的工作氛圍能讓員工愉快地工作2。 雷蒙特.A.洛伊、約翰.霍倫拜爾以及拜雷.格哈特指出：除了有意義的工作外，企業(yè)能拿來交換雇員對生產(chǎn)率、質(zhì)量以及顧客服務所貢獻的最重要的激勵因素莫過于薪酬了。此外薪酬和福利還被用來作為雇員加入本企業(yè)所支付的一種報酬以及吸引雇員的一種手段，如果雇員關于薪酬不滿或認為企業(yè)的工資福利分配不公，那么新工作的設計、新技術、質(zhì)量管理等活動對生產(chǎn)率的積極作用就會受到損害3。勞埃德.L.拜恩斯、萊斯利.W.魯認為：大多數(shù)基本薪酬制度是基于組織中的職位的相對價值為特定職位確定工資范圍的，然后同一職位上的某員工績效當決定該員

7、工的工資落在該職位范圍的哪一個點上，健全的基本薪酬制度的關鍵是為組織內(nèi)部的多種職位確定不同的工資范圍。建立工資范圍的兩個基本步驟：（1）確定組織中各種職位評價的相對價值。（2）給各種職位定價，主要方法分別是職位評價和薪酬調(diào)查，其中還有需求層次理論、強化理論、雙因素理論等。2 國內(nèi)專家、學者關于薪酬設計的理論研究有相當多的成果：王雁飛、朱瑜指出：設計合理的，有競爭力的薪酬體系有助于企業(yè)吸引和留住人才，提高員工和企業(yè)的整體績效。他們提出比較前沿的薪酬戰(zhàn)略管理和薪酬管理觀念，指出在當今變革激烈的經(jīng)營環(huán)境中，薪酬管理早已不是人力資源管理體系中的一個末端環(huán)節(jié)或僅僅充當保健策略，它的作用和影響已經(jīng)超越了人

8、力資源管理乃至企業(yè)管理框架的局限，直接影響到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性薪酬管理就是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并服務于企業(yè)戰(zhàn)略，最終能夠實現(xiàn)提升企業(yè)競爭力優(yōu)勢的目的4。 此外，王琪延指出企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須要為員工提供合理的薪酬因為能否制定出具有競爭力的薪酬制度，對于吸引、維系員工于本企業(yè)的創(chuàng)造性工作至關重要5。 另外，徐高勇指出一些中國家族企業(yè)主的薪酬觀念落后，有的把薪酬看作是一種不可避免的成本支出，而在管理先進的公司薪酬已經(jīng)成為一種完成公司目標的強有力的工具；有的抱著保守、短視的觀念為員工支付薪酬，不愿意讓員工獲得分享企業(yè)利潤的權利；有的片面強調(diào)物質(zhì)方面的薪酬，不重視非物質(zhì)方面的薪酬。

9、特別是有的家族企業(yè)僅憑借企業(yè)主的個人經(jīng)驗制定薪酬制度，往往主觀因素較大。徐高勇還指出有效地薪酬制度能夠充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)的整體活力，使員工向著更高的個人目標和組織目標奮斗。由于員工的工作特點不同，企業(yè)應對不同的員工采取不同地薪酬制度以提高激勵的針對性和有效性。中國家族企業(yè)首先應提高自身對人才重要性的認識，樹立現(xiàn)代薪酬管理觀念，即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變；學習和借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進經(jīng)驗和方法。在崗位分析和評價以及勞動力市場調(diào)查的基礎上，根據(jù)企業(yè)人力資源的狀況，企業(yè)資本要素分布，企業(yè)經(jīng)營任務和目標等不同情況靈活進行組合選擇，在薪酬設計與支付方面形成規(guī)范的

10、規(guī)章制度，努力建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。最后根據(jù)員工崗位的基本價值，對企業(yè)貢獻和工作績效來評定他們的薪酬6。 需要強調(diào)的是，物質(zhì)方面的薪酬是指貨幣或實物有關的薪酬，包括較高的貨幣薪酬，較好的福利，利潤分享等；非物質(zhì)方面的薪酬則是員工把工作本身當作一種商品或消費品，這是員工從工作本身得來的，包括：參與決策的權利、個人發(fā)展的機會，較有興趣的工作、彈性的工作時間等。 據(jù)有關部門的調(diào)查，現(xiàn)在的年輕人最重視個人的發(fā)展機會，其次是成就感，在此時高薪等物質(zhì)因素。因此較好的發(fā)展機會等非物質(zhì)因素是吸引并留住優(yōu)秀的人力資源的關鍵。還有馮虹指出薪酬的三大功能：補償功能、激勵功能、調(diào)節(jié)功能

11、。認為薪酬管理具有以下意義：貫徹落實按勞分配為主體原則的重要環(huán)節(jié);有利于增強企業(yè)的活力，促使生產(chǎn)力發(fā)展；改善企業(yè)經(jīng)營管理，有利于進一步完善企業(yè)經(jīng)營機制，并介紹了薪酬管理的內(nèi)容及薪酬體系構成和影響薪酬水平7。3 現(xiàn)有的企業(yè)薪酬制度 薪酬制度是根據(jù)國家法律和政策制定的與薪酬決定和薪酬分配有關的一系列準則、規(guī)定和方法的總和。實際運用中根據(jù)管理的層次和范圍不同，薪酬制度有宏觀和圍觀之分。宏觀上的薪酬制度是指國家對企業(yè)工資運行進行調(diào)節(jié)的法律、政策和措施的總和，微觀意義的薪酬制度是指企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的標準與規(guī)定。 企業(yè)的微觀薪酬制度必須以國家的宏觀薪酬制度為指導。從目前來看，企業(yè)的薪酬類型可分為四種類型。

12、第一種是自然人工資體系，它是根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動本身所具有能力決定每個勞動者的工資標準，工資跟著員工走。第二種是崗位工資體系。它是根據(jù)每一個崗位重要程度確定崗位工資，工資隨著崗位而走。第三種是業(yè)績工資體系，以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，工資隨著業(yè)績走。第四種是結構工資體系，它是兼有前三種工資體系的特征，博采眾家之長，是種組合工資8。3.1 自然人工資體系 自然人工資體系是根據(jù)勞動者的潛在勞動，及勞動自身能力高低支付工資的薪酬制度，一般包括年功序列工資制和技能工資制。年功序列工資即員工的基本工資隨員工本人的年齡與企業(yè)工齡的增長而每年增加，而且增加工資有一定的序列，俺各企業(yè)自行

13、規(guī)定的年功工資次序增加。技能導向的工資的依據(jù)明確，就是員工所具備的技能水平。這種工資制度的假設是技能高的員工的貢獻大，在技能工資制度下的員工往往會偏向于合作，而不是過度的競爭。3.2 崗位工資體系 崗位工資是指以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等要素作為主要指標確定工資的一種制度。它主要的特點是對崗位不對人，崗位工資制有多種形式，主要有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。但不論哪種工資制，只要稱為崗位工資制，崗位工資的比重應該占到全部工資的60%以上。實行崗位工資制要進行科學的崗位分類和崗位勞動測評。 基于崗位的薪酬模式有兩個有點。一是和傳統(tǒng)的按資歷和行政級別的付酬模式相比真正實現(xiàn)

14、了同崗同酬，內(nèi)部公平性比較強。 二是晉升，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升的積極性。基于崗位的薪酬模式的不足也比較明顯。如果一個員工長期的不到晉升，3.3 績效工資體系 績效工資，其實就是以實際的最終的勞動成果確定員工的薪酬的工資制度。主要有計件工資制，傭金制等形式。 基于崗位的薪酬模式假設，靜態(tài)崗位的履行必然會帶來好的結果，然而在環(huán)境不確定性極大，變革成為常態(tài)的今天，這種假設成立的條件發(fā)生了極大地變化。企業(yè)要求根據(jù)環(huán)境變化主動設定目標，挑戰(zhàn)過去。只是正確的做事已經(jīng)不能滿足競爭的需要，企業(yè)要強調(diào)正確的做事，要結果，而不只是過程。 因此，主要按績效付酬就成為必然的選擇，其依據(jù)可以是企業(yè)整體績效、部門

15、績效，也可以是團隊或個人的績效。具體選擇哪個作為績效付酬的依據(jù)，要看崗位的性質(zhì)。 績效付酬的優(yōu)點比較明顯。首先，員工的收入和工作的目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平。其次，員工的工作目標明確，組織戰(zhàn)略容易實現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付人工的成本，在整體績效不好的時候能夠節(jié)約人工成本。 績效決定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點。第一，員工收入在考慮個人績效時，員工可能會減少合作。第二，績效評估往往很難做到客觀準確。這樣的績效考評容易造成新的不公平，也起不到績效付酬的激勵作用。3.4 混合工資體系 混合工資體系也稱機構工資制，是有幾種職能不同的工資結構組成的工資制度，即：年功工資+崗位工資+績

16、效工資+津貼+補貼。這種工資體系兼有前面三種工資體系的特征，博采眾家之長，對中小企業(yè)較合適，最大的問題就是如何分配好年齡工資、崗位工資、績效工資在員工工資中的權重，且不同崗位對這一工資結構又有不同的要求，對企業(yè)的薪酬管理提出較高的要求。參考文獻：1雷蒙德.A.洛伊，約翰.霍倫拜克，拜雷.格哈特，帕特雷克.萊特.人力資源管理贏得競爭優(yōu)勢M.北京：中國人民大學出版社，2001:33-40.2NormanM.Scarborough,ThomasW.Timmer,Effective Small Business ManagementM.Tsinghua university publishing,2001:48-50.3:KerrJ,JWSlocum,Managing Corporate Culture though rewa