美國通用電氣公司的管理與分工原則

1、班級:會計1203 學(xué)號:20121504559 姓名:李慧姍所選企業(yè):美國通用電氣公司(又稱GE企業(yè)介紹:美國通用電氣公司是美國,也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司。它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成,如果單獨排名,有13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列財富雜志500強(qiáng)。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟,產(chǎn)品品種繁多,據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外,還是一個巨大的軍火承包商,制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系

2、統(tǒng)等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭,雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。企業(yè)管理經(jīng)驗與做法:這樣一個龐大的跨國公司能取得這樣舉世矚目的成績,原因有很多,不得不說,GE組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)合理是他事業(yè)的助推劑。哈羅德·孔茨說過,為了能使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作,就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu),這就是組織管理職能的目的。通用電氣公司正是在全球化的浪潮下不斷調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)使得公司立于不敗之地。一.組織設(shè)計原則組織所處的環(huán)境,采用的技術(shù),制定的戰(zhàn)略,發(fā)展的規(guī)模不同,所需的職務(wù)和部門極其相互關(guān)系也不同,但任何組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計時,都遵循著一些原則。組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的確定首先是為了管理

3、的效率。組織設(shè)計的實質(zhì)是通過對管理勞動的分工,將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中,通過他們在特定環(huán)境,特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個系統(tǒng)有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)起來。部門化是將整個管理體系分解,并再分解成若干個相互依存的基本管理單位。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同,所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。組織設(shè)計中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是:職能,產(chǎn)品,地區(qū)。在通用電氣公司,既有根據(jù)職能劃分的部門,也有根據(jù)產(chǎn)品劃分的部門。我們不難發(fā)現(xiàn),通用電氣公司沒有從單一的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計管理組織,而必須同時利用兩個以上的部門化方式。這種矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。組織

4、設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn),是使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門,即“事事有人做”,而非“人人有事做”。因此,組織設(shè)計中,邏輯性得要求首先考慮工作的特點和需求。在60年代末,通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭,公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機(jī),于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施,即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。除了位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外,組織中的所有其他成員在工作中都會收到來自上級行政部門或負(fù)責(zé)人的命令。根據(jù)上級的指令開始或結(jié)束,進(jìn)行或調(diào)整,修正或廢止自己的工作。如此便可做到每個人知道自己要做什么,該怎樣

5、做。權(quán)限清晰,保證整個組織統(tǒng)一指揮,事半功倍。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門,可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨管理,以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動有效地集中分配使用,對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團(tuán)組相平;也可以相當(dāng)于分部的水平。通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”,認(rèn)為它是“十分有意義的步驟”,對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑”。在設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這個舉措上,我們看到通用電氣公司充分運(yùn)用了因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則,權(quán)責(zé)對等的原則,命令統(tǒng)一的原則二.重新集權(quán)在大講授權(quán)管理的時代,通用電氣組織調(diào)整考慮到重新

6、集權(quán)化確實令人感到意外。集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān),但有時也可能是為了追求行政上的效率。集權(quán)至少可以帶來兩個方面的好處:一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性;二是可以保證決策執(zhí)行的速率。集中的權(quán)利制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策,可以使整個組織統(tǒng)一認(rèn)識,統(tǒng)一行動,統(tǒng)一處理對內(nèi)對外的各種問題,從而防止政出多門,互相矛盾;同時集權(quán)體制下,決策的制定可能是一個緩慢的過程,但任何問題一經(jīng)決策,便可借助高度集中的行政指揮體系,使多個層次“聞風(fēng)而動”,迅速組織實施。70年代中期,美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯,通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊斯(Jones,擔(dān)心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣

7、,到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制,從1978年1月實行“執(zhí)行部制”,也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”,來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動,也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣,一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作,便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃;一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。三組織結(jié)構(gòu)形式通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于英美模式。這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以下的特點:(1董事會集決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身,便于決策、執(zhí)行和監(jiān)督,但董事個人利益與全體股東的利益之間通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同時還在公司內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)時,兩者之間的利益經(jīng)常

8、發(fā)生沖突。(2股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散,可以減少投資風(fēng)險。(3股票期權(quán)制度成為激勵經(jīng)理人員的主要手段。組織管理中有一種普遍的看法就是:管理層次越多,組織的靈活性越差。然而我們看到,通用電氣公司組織管理史上的“戰(zhàn)略事業(yè)部”的變革,并沒有簡化組織的階層,但通用電氣公司的組織靈活性卻大幅提高,當(dāng)年就產(chǎn)生了巨大的效益。由此可見,“管理層次越多,組織的靈活性越差”是一個組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關(guān)聯(lián),與組織靈活性之間有必然關(guān)聯(lián)的是組織結(jié)構(gòu)里的“決策點”。組織靈活性的高低,不在于組織有多少個管理階層,而在于信息要傳遞多少層才能做出決策,所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯(lián)系

9、?；谶@樣的分析,我們就不難理解,為什么通用電氣公司前兩任CEO通過把通用電氣公司變“臃腫”而提升效率。“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是一個充分授權(quán)的獨立作戰(zhàn)單位,它擁有相當(dāng)高的組織資源決策權(quán),能對競爭環(huán)境做出快速的反應(yīng),所以這些通用電氣公司“野戰(zhàn)軍”當(dāng)年能為通用電氣公司立下奇功。在瓊斯推動的組織結(jié)構(gòu)改革中,他為通用電氣公司添設(shè)了一個新的管理階層執(zhí)行部。這個新管理階段的架設(shè)并沒有增加“決策點”與信息源之間的距離瓊斯的改革政策里明確規(guī)定,各事業(yè)部的日常事務(wù),以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策,以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告,現(xiàn)在只須分別向各執(zhí)行部報告就可以了。從通用電氣公司組織管理的持續(xù)成功,我

10、們可以得到一個清晰的結(jié)論:改善組織靈活性的有效手段并不是組織結(jié)構(gòu)扁平化,而是充分的授權(quán),盡量縮短“決策點”與信息源之間的距離。所體現(xiàn)的理論原則:法約爾的一般管理理論。美國通用電氣公司的組織設(shè)計原則實質(zhì)是通過對管理勞動的分工,將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中,通過他們在特定環(huán)境,特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個系統(tǒng)有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)起來。部門化是將整個管理體系分解,并再分解成若干個相互依存的基本管理單位。這體現(xiàn)了法約爾的一般管理理論中十四項基本原則中的分工原則。而美國通用電氣公司重新集權(quán)則體現(xiàn)了法約爾的一般管理理論中十四項基本原則中的集權(quán)原則。這可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性同時可以保證決策執(zhí)行的速率所用原則的有效性與原則使用的外部影響因素:顯而易見,美國通用電氣公司所采用的法約爾的一般管理理論是很有效的。在60年代末,通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭,公司財政一直在赤字上搖