項目三企業(yè)采購管理

1、13.1 采購概述3.2 采購管理的目標與內(nèi)容3.3 現(xiàn)代供應商管理3.4 企業(yè)采購管理策略2通過學習本章的內(nèi)容，你應該：通過學習本章的內(nèi)容，你應該：1 1、正確理解采購的概念、正確理解采購的概念2 2、掌握企業(yè)采購管理的目標和內(nèi)容、掌握企業(yè)采購管理的目標和內(nèi)容3 3、了解企業(yè)采購管理的發(fā)展過程、了解企業(yè)采購管理的發(fā)展過程4 4、熟悉現(xiàn)代供應商管理理論、熟悉現(xiàn)代供應商管理理論5 5、掌握供應商的評估、選擇績效評價方法、掌握供應商的評估、選擇績效評價方法6 6、掌握幾種重要的采購管理策略、掌握幾種重要的采購管理策略 本章目標3 采購采購是企業(yè)從供應商處獲得商品或服務的一種商業(yè)行為。企業(yè)經(jīng)營活動所

2、需要的物資絕大部分是通過采購來獲得的，采購是企業(yè)物流管理的起點。 采購是“采”與“購”的結(jié)合體?！安伞笔菑谋姸嗟膶ο笾羞x擇若干貨品；“購”是通過商品交易手段把所選定的對象從對方手中轉(zhuǎn)移到自己手中的意思。 采購是通過商品交換和物流手段從資源市場取得資源的過程。3.1.1 采購的概念采購的概念4采購申請選擇供應商洽談合同接受貨物核對票據(jù)，支付貨款簽發(fā)采購訂單跟蹤訂單，對進貨進行控制 從物流的角度看，采購引起物料向企業(yè)內(nèi)流動，被稱為內(nèi)向物流，它是企業(yè)與供應商聯(lián)系的重要環(huán)節(jié)。 從采購的概念看，現(xiàn)代采購過程和企業(yè)物流必須協(xié)調(diào)一致，兩者相輔相成，互相交錯。 從供應鏈角度看，采購活動和企業(yè)物流活動都是整個供

3、應鏈的一部分。 從供應的角度看，采購是整個供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。53.1.2 采購重要性采購重要性 滿足制造產(chǎn)品需求 采購的戰(zhàn)略角色 降低企業(yè)成本和提高資金效率 企業(yè)采購環(huán)節(jié)存在巨大的改進空間6物流實例 上海電機廠采購資金大約占銷售額60%；初步估算，目前如果上電廠年產(chǎn)值（銷售額）10億元人民幣，凈利潤6000萬元人民幣。 原來采購資金為： 如果可以在原材料采購上降成本壓縮10%，原來采購中每100元的物品用90元采購。 可以節(jié)省資金的數(shù)量為： 整個公司的利潤也只有6000萬，所以，只要能把采購費用降低10，就可以使得利潤翻一番！6億6000萬7 適時適量保證供應 保證所購物品質(zhì)

4、量 費用最省 協(xié)調(diào)供應商、管理供應鏈3.2.1 采購管理的目標采購管理的目標問題采購管理目標與企業(yè)整體目標如何統(tǒng)一?采購管理，即為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。83.2.2 采購管理的內(nèi)容采購管理的內(nèi)容9采購的組織方式 優(yōu)點：獲得規(guī)模效益，降低采購和物流成本，發(fā)揮采購特長，提高采購效率，易于穩(wěn)定和供應商的關(guān)系，實現(xiàn)有效的長期合作。 集中采購集中采購 企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物料的采購進貨業(yè)務。 缺點：手續(xù)過多，過程過長；專業(yè)性強，責任重大。 10 分散采購分散采購 企業(yè)由總部的下屬機構(gòu)各自實施為滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營所需采購過

5、程。 優(yōu)點：可以有效地完善和補充集中采購的不足，增強基層工作的責任心、積極性，有利于采購各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，占用資金少，占用庫存空間小，手續(xù)簡單，過程短，直接快速。 缺點：權(quán)利分散，不利于采購成本的有效降低，決策層次低，易于產(chǎn)生暗箱操作，對供應商的政策不統(tǒng)一，市場調(diào)研分散，難以培養(yǎng)采購專家。 11國內(nèi)外形勢制定集中或分散采購策略競爭對手狀況采購計劃集中決策或分散決策采購管理執(zhí)行計劃結(jié) 算銷售現(xiàn)狀市場供應信息庫存現(xiàn)狀生產(chǎn)現(xiàn)狀采購組織作業(yè)流程采購組織作業(yè)流程12 采購部門的組織結(jié)構(gòu)采購部門的組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式 將企業(yè)所需采購的產(chǎn)品分為若干類，每一個或幾個采購人員分成一組，負責采購其中的一種或幾種

6、商品。 區(qū)域結(jié)構(gòu)形式 將企業(yè)采購的目標市場劃分為若干個區(qū)域，每一個采購人員負責一個區(qū)域的全部采購業(yè)務。 顧客結(jié)構(gòu)形式 將企業(yè)采購的目標市場按顧客屬性進行分類，每一個采購人員負責同一類顧客。 綜合式采購組織 比如較為復雜的多事業(yè)部的采購組織結(jié)構(gòu)。133.2.3 企業(yè)采購管理的發(fā)展企業(yè)采購管理的發(fā)展 以交易為向?qū)У钠髽I(yè)采購階段 以協(xié)作為向?qū)У碾A段 以價值鏈為導向的采購階段143.3.1 供應商的評估與選擇供應商的評估與選擇 評估、選擇的一般步驟：評估、選擇的一般步驟： 成立供應商評估和選擇小組 確定全部的供應商名單 列出評估指標并確定權(quán)重 逐項評估每個供應商的履約能力 綜合評分并確定供應商15 供

7、應商選擇的評估要素供應商選擇的評估要素 技術(shù)水平 產(chǎn)品質(zhì)量 供應能力 價格 地理位置 可靠性（信譽） 售后服務 提前期 交貨準確率 快速響應能力163.3.2 供應商關(guān)系管理供應商關(guān)系管理17供應商關(guān)系分類（供應商關(guān)系分類（5類）類） 短期目標型短期目標型 ：主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。 長期目標型：長期目標型：特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務質(zhì)量，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。 滲透型：滲透型：是把對方企業(yè)看成為自己企業(yè)的延伸，是自己的一部分?；蛘呋ハ嗤顿Y、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性；或是在組織上保

8、證雙方派員加入對方的有關(guān)業(yè)務活動。18 聯(lián)盟型：聯(lián)盟型：特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，一般是由處于供應鏈核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系。 縱向集成型：縱向集成型：最復雜的關(guān)系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。193.3.3 供應商管理的原則供應商管理的原則 供應商績效管理必須持續(xù)進行，要定期檢查目標達到的程度。 要從供應商和企業(yè)自身各自的整體運作方面來進行評估，確立整體目標。 供應商績效總會受到各種外來因素的影響，因此對供應商的績效進行評估時，要考慮到外在因素帶來的影響，不能僅僅衡量績效。20213.4.1 基于準時

9、戰(zhàn)略下的采購基于準時戰(zhàn)略下的采購 JIT采購（準時化采購）的基本思想是制造商與供應商簽定“在需要的時候，向需要的地點，提供能保證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料”。采購方根據(jù)自己生產(chǎn)線需求的節(jié)拍，向供應商發(fā)出看板指令，要求供應商根據(jù)看板指令的需求品種、需求數(shù)量、在指定的時間送到指定的需求地點。22 連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不設庫存，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應商也可以不設庫存，與采購方實行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。 連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不設庫存，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應商也可以不設庫存，與采購方實行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進行

10、生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。 連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不設庫存，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應商也可以不設庫存，與采購方實行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。23準時制采購的流程圖準時制采購的流程圖24JIT采購的特點采購的特點 單源供應：單源供應：某一種原材料只從一個供應商處獲得。 小批量采購：小批量采購：購買的小批量是實施JIT采購的前提。 合理選擇供應商：合理選擇供應商：要求質(zhì)量合格，準時化運作。 從根源上保障采購質(zhì)量：供應商參與到設計過程中來。 可靠的送貨和特定的包裝要求?？煽康乃拓浐吞囟ǖ陌b要求。 有效的信

11、息交換。有效的信息交換。2526 中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復勞動，當年就節(jié)約了流動資金15萬元。 橡膠廠供應的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪

12、胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。 軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零。 物流實踐273.4.2 基于數(shù)量和價格的采購策略基于數(shù)量和價格的采購策略 混合采購策略混合采購策略 是指企業(yè)既有遵循JIT采購原則的按需采購，同時也有先期采購（物料需要發(fā)生之前的預測采購）。當某種物料采購存在可以預測的價格周期性變化或季節(jié)性變化時，采用混合采購策略能使企業(yè)物料采購價格要比

13、單純地適時按需采購得到的平均價格更低，從而節(jié)約物料成本 數(shù)量折扣采購策略數(shù)量折扣采購策略 可以用節(jié)約比較法和成本比較法。節(jié)約比較法，即比較折扣前后的費用，節(jié)約量大于零，就接受折扣，節(jié)約量小于零，就不接受折扣。成本比較法，即比較折扣前后的總成本，當折扣后的總成本小于折扣前的總成本，則可以接受折扣。 283.4.3 招標采購招標采購29招標前期工作招標前期工作 招標采購選擇潛在供應商時，不僅要了解其財務狀況以確保按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場信譽，更要考慮其供貨歷史。總之，要盡力查清其“祖宗三代”，以確保招標和投標的“婚姻”的質(zhì)量。30公開招標公開招標 公開招標的最大優(yōu)勢是利于采購方能在更大范

14、圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應商。其特點表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公正，對供應商一視同仁，所有有潛力的供應商、承包商和服務提供商都能一律平等地投標，標準統(tǒng)一，不偏不袒。 公開招標的最大優(yōu)勢是利于采購方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應商。其特點表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公正，對供應商一視同仁，所有有潛力的供應商、承包商和服務提供商都能一律平等地投標，標準統(tǒng)一，不偏不袒。31邀請招標邀請招標邀請招標邀請招標 邀請招標的最大優(yōu)勢是可以縮小范圍、鎖定目標、速戰(zhàn)速決，這樣不僅節(jié)省了招標人的招標費用，還有效地提高了投標人的中標機會。但由于限制了充分競爭，應對選擇的投標人提出更高的要

15、求。盡量避免由邀請招標再轉(zhuǎn)入公開招標，以免太過費時、費力、費錢了。32議標采購議標采購直接邀請：直接邀請：直接邀請某一供應商進行單獨協(xié)商，達成協(xié)議后簽訂采購合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。比價議標：比價議標：將投標邀請函送給幾家供應商，邀請他們在約定的時間內(nèi)報價，然后擇優(yōu)錄用。方案競賽：方案競賽：方案競賽是企業(yè)進行工程規(guī)劃設計任務招標時常用的一種議標方式。33招 標 人招標準備投標評 標決 標簽訂合同投 標 人招標采購作業(yè)流程圖招標采購作業(yè)流程圖34優(yōu)點優(yōu)點保障措施保障措施適用范圍適用范圍 公平、公正、公 開，一視同仁，杜絕腐敗 必須有完善的招標法律保障和道德或信譽的保證，并已形成有效

16、的監(jiān)督機制 全球范圍內(nèi)的企業(yè)、政府都已普遍采用 充分競爭，優(yōu)中選優(yōu)；提高質(zhì)量，降低價格（最佳性價比） 必須有良好的經(jīng)濟環(huán)境 必須有足夠的供貨渠道和供應能力 必須有社會認同的技術(shù)規(guī)范或標準 必須有專家隊伍 有足夠公開的媒體 采購量足以吸引投標人參標招標采購優(yōu)缺點招標采購優(yōu)缺點35 【背景背景】供應商接到公司的上海分公司打來電話，說要購買10臺筆記本電腦，不久又接到公司總部電話詢問100臺電腦的價格，其中有10臺是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號和配置的詳細情況。供應商了解到這家公司2003年有大的采購項目，頻頻添置新設備，于是就立即派人員到公司總部。供應商感覺到公司整體的采購力被分散了、被浪費了，

17、價格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常維修、升級，采購價格無優(yōu)勢，服務低水準，管理混亂，舞弊成風，形象受損。 【解決過程解決過程】首先由使用人提出采購申請，提交需求的數(shù)量、型號和報價。所有申請由部門經(jīng)理根據(jù)預算批準后，再交財務總監(jiān)批準。然后統(tǒng)一交IT部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購規(guī)定和工作需要來決定配備的機型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌公司采購部根據(jù)匯總數(shù)量、金額及具體要求，決定競標的名單。IT部門提交競標內(nèi)容，采購部組成招標委員會或評標小組，邀請IT部經(jīng)理、工程師參加評審。 物流實例36 采購部按采購流程開展采購活動，與參加投標的供應商分別地一一談判，不僅僅是價格，也包括售后

18、服務、交貨和索賠的條款、升級服務等等。 評標委員會按事先商定的評定標準，評判參加投標的供應商，推出中標者，向中標者發(fā)出中標通知，向敗標者發(fā)出感謝信。采購部與中標方簽署合同，監(jiān)督供應商的供應。 【結(jié)果結(jié)果】公司的供應商會得到一個公平的競爭環(huán)境，采購員的談判能力及IT經(jīng)理的專業(yè)能力也相應得到提升。 同時，公司也獲得了采購部門努力換來的競爭優(yōu)勢，即較低的合理價格、良好的售后服務、升級承諾及供應商的及時信息反饋。 最后，公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用了。最重要的是公司認識到招標采購不僅有效地降低了采購成本，還把采購部門變成了成本控制和利潤的中心。373.4.4 電子商務采購策略電子商務采購策略 JIT采購