模塊三供應(yīng)商戰(zhàn)略管理

1、供應(yīng)商戰(zhàn)略管理供應(yīng)商戰(zhàn)略管理質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量總監(jiān)/經(jīng)理在戰(zhàn)略采購中的角色和作用經(jīng)理在戰(zhàn)略采購中的角色和作用Supplier Strategic Management主講人主講人: : 王越王越克勞士比管理咨詢中心總經(jīng)理、零缺陷專家、高級顧問師克勞士比管理咨詢中心總經(jīng)理、零缺陷專家、高級顧問師北京大學(xué)質(zhì)量與競爭力研究中心高級研究員北京大學(xué)質(zhì)量與競爭力研究中心高級研究員清華大學(xué)特邀講師清華大學(xué)特邀講師綱綱 要要課程目的課程目的供應(yīng)商認(rèn)證管理供應(yīng)商認(rèn)證管理供應(yīng)商管理的零缺陷供應(yīng)商管理的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的重新審視標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的重新審視戰(zhàn)略采購實(shí)務(wù)戰(zhàn)略采購實(shí)務(wù)有效優(yōu)化供應(yīng)商綜合成本有效優(yōu)化供應(yīng)商綜合成本與供應(yīng)

2、商協(xié)同改進(jìn)提升績效與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)提升績效q 了解零缺陷管理對供應(yīng)商管理的意義了解零缺陷管理對供應(yīng)商管理的意義q 了解供應(yīng)商戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵了解供應(yīng)商戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵q 了解戰(zhàn)略采購的整體思路與操作流程了解戰(zhàn)略采購的整體思路與操作流程q 了解供應(yīng)商開發(fā)管理的流程了解供應(yīng)商開發(fā)管理的流程q 了解供應(yīng)商綜合能力評估以及了解供應(yīng)商綜合能力評估以及IQCIQC基本技能基本技能q 建立高效的供應(yīng)商評價系統(tǒng)建立高效的供應(yīng)商評價系統(tǒng)q 了解供應(yīng)商聯(lián)盟的基本內(nèi)涵，與供應(yīng)商共享改進(jìn)收益了解供應(yīng)商聯(lián)盟的基本內(nèi)涵，與供應(yīng)商共享改進(jìn)收益q “供應(yīng)傷供應(yīng)傷”管理現(xiàn)狀實(shí)例管理現(xiàn)狀實(shí)例 案例案例背景介紹背景介紹 集團(tuán)是一家集團(tuán)

3、化發(fā)展、多元化經(jīng)營的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)是一家集團(tuán)化發(fā)展、多元化經(jīng)營的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，19941994年成立至年成立至今，集團(tuán)一直處于高速發(fā)展階段，先后通過兼并收購等形式進(jìn)行快速擴(kuò)張，形今，集團(tuán)一直處于高速發(fā)展階段，先后通過兼并收購等形式進(jìn)行快速擴(kuò)張，形成目前成目前數(shù)字機(jī)械、數(shù)字通信機(jī)以及汽車零部件數(shù)字機(jī)械、數(shù)字通信機(jī)以及汽車零部件三大支柱產(chǎn)業(yè)，公司的主打產(chǎn)品三大支柱產(chǎn)業(yè)，公司的主打產(chǎn)品主要是仿制國外同類設(shè)備，運(yùn)營上采用低成本的現(xiàn)代啞鈴型組織架構(gòu)，主要是仿制國外同類設(shè)備，運(yùn)營上采用低成本的現(xiàn)代啞鈴型組織架構(gòu)，重研發(fā)重研發(fā)與銷售，制造以裝配為主與銷售，制造以裝配為主。由于產(chǎn)業(yè)覆蓋較寬，相互之

4、間缺乏互補(bǔ)，。由于產(chǎn)業(yè)覆蓋較寬，相互之間缺乏互補(bǔ)，供應(yīng)商的供應(yīng)商的數(shù)量經(jīng)過幾年的膨脹已達(dá)到數(shù)量經(jīng)過幾年的膨脹已達(dá)到800800多家，大部分為外協(xié)加工多家，大部分為外協(xié)加工。 今年由于原材料上漲，在供應(yīng)商普遍提出提價未果的情況下，供貨質(zhì)量產(chǎn)今年由于原材料上漲，在供應(yīng)商普遍提出提價未果的情況下，供貨質(zhì)量產(chǎn)生了很大的波動，而公司隨即的生了很大的波動，而公司隨即的質(zhì)量罰款以及更換供應(yīng)商的措施質(zhì)量罰款以及更換供應(yīng)商的措施并沒有達(dá)到效并沒有達(dá)到效果，反而使這種情況愈演愈烈，公司已接到客戶的多起嚴(yán)重質(zhì)量投訴，銷售受果，反而使這種情況愈演愈烈，公司已接到客戶的多起嚴(yán)重質(zhì)量投訴，銷售受到了很大影響，如果不能找到

5、扭轉(zhuǎn)這個局面的方法，公司將很快陷入困境。到了很大影響，如果不能找到扭轉(zhuǎn)這個局面的方法，公司將很快陷入困境。零部件（包括主關(guān)鍵件）質(zhì)量差零部件（包括主關(guān)鍵件）質(zhì)量差零部件（包括主關(guān)鍵件）交貨時間長零部件（包括主關(guān)鍵件）交貨時間長尋找高品質(zhì)供應(yīng)商困難尋找高品質(zhì)供應(yīng)商困難原材料漲價與整機(jī)降價的矛盾原材料漲價與整機(jī)降價的矛盾供應(yīng)商數(shù)量較多供應(yīng)商數(shù)量較多供應(yīng)商滿意度低供應(yīng)商滿意度低供應(yīng)商腳踏幾只船的現(xiàn)象供應(yīng)商腳踏幾只船的現(xiàn)象.供應(yīng)商很難供應(yīng)商很難管理！管理！來自企業(yè)的抱怨來自企業(yè)的抱怨 貼息（有時是貼息后不能及時開具發(fā)票）貼息（有時是貼息后不能及時開具發(fā)票） 由于設(shè)計變更給供應(yīng)商帶來的損失由于設(shè)計變更給

6、供應(yīng)商帶來的損失 由于計劃變更給供應(yīng)商帶來的損失由于計劃變更給供應(yīng)商帶來的損失 部分條款（如質(zhì)量保證金等）應(yīng)在計劃書中列明部分條款（如質(zhì)量保證金等）應(yīng)在計劃書中列明 原材料上漲原材料上漲20%20%面臨虧損面臨虧損 設(shè)計精度有過高現(xiàn)象，使供應(yīng)商成本增加設(shè)計精度有過高現(xiàn)象，使供應(yīng)商成本增加 質(zhì)量罰款有不合理現(xiàn)象質(zhì)量罰款有不合理現(xiàn)象 對優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的供應(yīng)商優(yōu)惠政策不突出對優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的供應(yīng)商優(yōu)惠政策不突出 與企業(yè)共渡難關(guān)的供應(yīng)商沒有優(yōu)惠政策與企業(yè)共渡難關(guān)的供應(yīng)商沒有優(yōu)惠政策 圖紙更改有未及時通知現(xiàn)象圖紙更改有未及時通知現(xiàn)象 采購部門有不公正現(xiàn)象采購部門有不公正現(xiàn)象.來自供應(yīng)商的委屈來自供應(yīng)商的委屈思考：作

7、為新上任的你思考：作為新上任的你，該怎么辦？該怎么辦？小組討論：15分鐘- 什么是該案例的關(guān)鍵問題？什么是該案例的關(guān)鍵問題？- 如何解決核心問題（員工、如何解決核心問題（員工、 客戶、客戶、 供應(yīng)商供應(yīng)商）？）？- 您認(rèn)為什么是預(yù)防措施？您認(rèn)為什么是預(yù)防措施？局部問題的系統(tǒng)化解決方案局部問題的系統(tǒng)化解決方案供應(yīng)商管理原則一：基于供應(yīng)商管理原則一：基于事實(shí)（數(shù)據(jù)分析結(jié)果）事實(shí)（數(shù)據(jù)分析結(jié)果）的管理的管理供應(yīng)商管理原則二：供應(yīng)商要根據(jù)不同的供應(yīng)商管理原則二：供應(yīng)商要根據(jù)不同的權(quán)重權(quán)重區(qū)別管理區(qū)別管理供應(yīng)商管理原則三：提高核心供應(yīng)商的供應(yīng)商管理原則三：提高核心供應(yīng)商的滿意度滿意度供應(yīng)商管理原則四：不

8、是材料成本越低越好，而是供應(yīng)商管理原則四：不是材料成本越低越好，而是總成本最優(yōu)總成本最優(yōu)從零缺陷管理視角的供應(yīng)商管理內(nèi)涵從零缺陷管理視角的供應(yīng)商管理內(nèi)涵 “ “質(zhì)質(zhì)”與與“量量”的和諧與對立的和諧與對立 海灣戰(zhàn)爭的啟示海灣戰(zhàn)爭的啟示 供應(yīng)鏈條上的競爭力供應(yīng)鏈條上的競爭力 從質(zhì)量管理到質(zhì)量經(jīng)營從質(zhì)量管理到質(zhì)量經(jīng)營 世界是平的世界是平的觀念上的進(jìn)化觀念上的進(jìn)化有效提升供應(yīng)商管理的途徑有效提升供應(yīng)商管理的途徑零缺陷管理哲學(xué)零缺陷管理哲學(xué)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購精益六西格瑪管理精益六西格瑪管理與供應(yīng)商協(xié)同降低總成本，提高與供應(yīng)商協(xié)同降低總成本，提高效率，提升品質(zhì)的改進(jìn)工具集效率，提升品質(zhì)的改進(jìn)工具集開發(fā)供應(yīng)商

9、的途徑，供應(yīng)商管理開發(fā)供應(yīng)商的途徑，供應(yīng)商管理的骨架的骨架改變供應(yīng)商管理觀念，供應(yīng)商管改變供應(yīng)商管理觀念，供應(yīng)商管理的靈魂理的靈魂 優(yōu)化設(shè)計（盡可能的零部件標(biāo)準(zhǔn)化、公差設(shè)計）優(yōu)化設(shè)計（盡可能的零部件標(biāo)準(zhǔn)化、公差設(shè)計） 戰(zhàn)略采購（管干分離，將供應(yīng)商分級，制定有針對性的采購策略）戰(zhàn)略采購（管干分離，將供應(yīng)商分級，制定有針對性的采購策略） 供應(yīng)商認(rèn)證（結(jié)合戰(zhàn)略采購的分級管理進(jìn)行質(zhì)量、成本、交付能力綜合評估）供應(yīng)商認(rèn)證（結(jié)合戰(zhàn)略采購的分級管理進(jìn)行質(zhì)量、成本、交付能力綜合評估） 供應(yīng)商動態(tài)考核（制定行之有效的供應(yīng)商激勵與約束機(jī)制）供應(yīng)商動態(tài)考核（制定行之有效的供應(yīng)商激勵與約束機(jī)制） 協(xié)同改進(jìn)（與供應(yīng)商協(xié)

10、同改進(jìn)）協(xié)同改進(jìn)（與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)）解決方案解決方案戰(zhàn)略性采購定義戰(zhàn)略性采購定義透過跨部門行動小組的運(yùn)作，對不同供應(yīng)商采透過跨部門行動小組的運(yùn)作，對不同供應(yīng)商采取取差異化的策略差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的，以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總總成本成本；并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達(dá)到持續(xù)改；并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達(dá)到持續(xù)改善的目的。善的目的。戰(zhàn)略性采購原理戰(zhàn)略性采購原理 界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價值組合界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價值組合 基于對供應(yīng)商市場及其動態(tài)變化深入了解，提基于對供應(yīng)商市場及其動態(tài)變化深入了解

11、，提出解決方案出解決方案 運(yùn)用差異化采購技巧以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果運(yùn)用差異化采購技巧以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果 將所需變革制度化，以使業(yè)績可以持續(xù)不斷得將所需變革制度化，以使業(yè)績可以持續(xù)不斷得到改進(jìn)到改進(jìn)從戰(zhàn)略的視角進(jìn)行系統(tǒng)分析從戰(zhàn)略的視角進(jìn)行系統(tǒng)分析戰(zhàn)略采購流程戰(zhàn)略采購流程商機(jī)評估商機(jī)評估產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合供應(yīng)商和供應(yīng)商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應(yīng)商供應(yīng)商認(rèn)證認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟管理管理 成本分析 商機(jī)分析 采購物資價值 確定商業(yè)機(jī)會和資源需求o產(chǎn)品機(jī)會矩陣o戰(zhàn)略采購商業(yè)計劃o產(chǎn)品管理o總成本分析模式o采購行動小組組建并培訓(xùn)o市場分析o分析詢價中的信息提供請求o不同類別物

12、料采購策略o招標(biāo)書o詢價分析o供應(yīng)商綜合能力評估報告o合格供應(yīng)商明錄o交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等）o內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計劃等） o培訓(xùn)o協(xié)同改進(jìn)流程o供應(yīng)商動態(tài)績效管理業(yè)務(wù)要點(diǎn)業(yè)務(wù)要點(diǎn)交付成果交付成果 選擇和培訓(xùn)戰(zhàn)略采購小組 確定策略性和戰(zhàn)略性機(jī)會 比較歷史價格 訪談內(nèi)部專家 確定目前和新的供應(yīng)商 設(shè)計供應(yīng)商調(diào)查表并發(fā)送給供應(yīng)商 評估供應(yīng)商的反饋資料 初步擬訂采購策略 與利益相關(guān)者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略 制定最終策略 制訂招標(biāo)書 發(fā)送招標(biāo)書 評估反饋 決定供應(yīng)商入圍名單 供應(yīng)商能力評估 談判 小規(guī)模試用 實(shí)施計劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)監(jiān)控 草擬合同文本 流程優(yōu)化 執(zhí)行合同 開

13、展培訓(xùn)和溝通 選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理 培訓(xùn)協(xié)同改進(jìn)技能 與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同改進(jìn) 評估并匯報關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和成本節(jié)約情況資料來源：資料來源：A.T.Kearney商機(jī)評估商機(jī)評估產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合供應(yīng)商和供應(yīng)商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應(yīng)商供應(yīng)商認(rèn)證認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟管理管理短期利潤短期利潤優(yōu)先級低優(yōu)先級低優(yōu)先級高優(yōu)先級高長期利潤長期利潤 高高低低$ $ 潛在節(jié)約成本潛在節(jié)約成本實(shí)施復(fù)雜度實(shí)施復(fù)雜度產(chǎn)品 A產(chǎn)品y B電力電力機(jī)械機(jī)械電子電子管材管材產(chǎn)品組合商機(jī)評估目標(biāo)產(chǎn)品組合舉例產(chǎn)品機(jī)會矩陣產(chǎn)品機(jī)會矩陣J F M A M J J A S O N D高J F M

14、A M J J A S O N D最可能低2000 2000 單位單位供應(yīng)商供應(yīng)商B B10,000100200 商品數(shù)量商品數(shù)量供應(yīng)商所在位置供應(yīng)商所在位置供應(yīng)商績效供應(yīng)商績效需求預(yù)估需求預(yù)估價格與條件價格與條件技術(shù)與功能規(guī)格技術(shù)與功能規(guī)格單位單位實(shí)際實(shí)際單位單位供應(yīng)商供應(yīng)商A A單位單位單位單位廠廠廠廠1 12 2單位單位 品質(zhì)品質(zhì) 交貨期交貨期 附加價值附加價值 直徑：直徑：1010cmcm 長度：長度：2020cmcm 材料材料 銅核心銅核心 聚氯乙烯外包聚氯乙烯外包 特定數(shù)量與期限特定數(shù)量與期限 公式公式 產(chǎn)品及服務(wù)范圍產(chǎn)品及服務(wù)范圍 假設(shè)假設(shè) 合約合約示例 初步選擇供應(yīng)商初步選擇供

15、應(yīng)商案例:拓展全球市場,全球采購比重逐年增加小組討論（小組討論（10分鐘）分鐘）l 某家電子企業(yè)開始拓展全球市場，全球的采購比重逐年某家電子企業(yè)開始拓展全球市場，全球的采購比重逐年增加，因此成立了集中采購組織。增加，因此成立了集中采購組織。l 但是很快發(fā)現(xiàn)集中采購組織和分散在各地區(qū)工廠的分散但是很快發(fā)現(xiàn)集中采購組織和分散在各地區(qū)工廠的分散采購常常存在責(zé)任不清的問題。采購常常存在責(zé)任不清的問題。l 而且，在過去三年供應(yīng)商合格清單中，供應(yīng)商數(shù)量每年而且，在過去三年供應(yīng)商合格清單中，供應(yīng)商數(shù)量每年都在不斷增加。都在不斷增加。l 怎么辦？怎么辦？背景說明物料管理物料管理( (Material Mana

16、gement)Material Management)杠桿杠桿高供應(yīng)風(fēng)險供應(yīng)風(fēng)險高低協(xié)同管理協(xié)同管理( (co-operationco-operation Management) Management)戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購管理采購管理( (Purchasing Management)Purchasing Management)一般一般取得管理取得管理( (Sourcing Management)Sourcing Management)瓶頸瓶頸利潤影響利潤影響商機(jī)評估商機(jī)評估產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合供應(yīng)商和供應(yīng)商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應(yīng)商供應(yīng)商認(rèn)證認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟管理管

17、理采購重點(diǎn)采購重點(diǎn)關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)來源來源期間長短期間長短采購項(xiàng)目采購項(xiàng)目 供應(yīng)來源供應(yīng)來源一般一般數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價格及供應(yīng)鏈管理全球范圍1-3 年通用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品工藝簡單的外協(xié)產(chǎn)品3-5家非關(guān)鍵性產(chǎn)品（如，勞動用品、雜品等）系統(tǒng)采購成本節(jié)約當(dāng)?shù)匾延械墓?yīng)商1 年通用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品許多杠桿杠桿象限象限最佳實(shí)務(wù)最佳實(shí)務(wù)降低總成本降低采購成本瓶頸產(chǎn)品（如，特殊產(chǎn)品、特殊委外服務(wù)等）關(guān)系管理及可靠的采購交付較少，互相依賴數(shù)年：長期策略性主要時指定供應(yīng)商2-3家且依存長期供應(yīng)品質(zhì)能力單一，短期無可替代性變動視是否有貨VS.短期彈性作法工藝/技術(shù)復(fù)雜外協(xié)/外購產(chǎn)品單一瓶頸

18、瓶頸戰(zhàn)略戰(zhàn)略策略性采購結(jié)合確保供應(yīng)戰(zhàn)略產(chǎn)品（如，生產(chǎn)上關(guān)鍵的組件等）應(yīng)對之道應(yīng)對之道采購策略管理矩陣用量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品用量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高科技含量的高價值產(chǎn)品高科技含量的高價值產(chǎn)品杠桿采購杠桿采購尋求最優(yōu)成本尋求最優(yōu)成本u全球?qū)で蠊?yīng)源全球?qū)で蠊?yīng)源u列入第二位的資源政策列入第二位的資源政策u安排接受過國際化培訓(xùn)的最有經(jīng)驗(yàn)并且安排接受過國際化培訓(xùn)的最有經(jīng)驗(yàn)并且最稱職的采購人員最稱職的采購人員戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購技術(shù)合作型技術(shù)合作型u與供應(yīng)商保持緊密關(guān)系與供應(yīng)商保持緊密關(guān)系u長期合同長期合同u實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)轉(zhuǎn)讓實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)轉(zhuǎn)讓u集中于制造過程的質(zhì)量保證程序集中于制造過程的質(zhì)量保證程序低價值

19、的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品交易采購交易采購保證高效保證高效u通過電子系統(tǒng)減少采購成本通過電子系統(tǒng)減少采購成本u準(zhǔn)時制采購準(zhǔn)時制采購u努力減少供應(yīng)商數(shù)目努力減少供應(yīng)商數(shù)目風(fēng)險采購風(fēng)險采購保證供應(yīng)保證供應(yīng)u預(yù)警系統(tǒng)的安全庫存計劃預(yù)警系統(tǒng)的安全庫存計劃u在供應(yīng)商處寄售存貨在供應(yīng)商處寄售存貨u特別強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系特別強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系高高價價值值影影響響低低高高采購風(fēng)險采購風(fēng)險采購商與供應(yīng)商力量關(guān)系對比采購商處于優(yōu)勢地位采購商處于優(yōu)勢地位第二象限第二象限u選擇優(yōu)勢供應(yīng)商選擇優(yōu)勢供應(yīng)商u進(jìn)行培育輔導(dǎo)進(jìn)行培育輔導(dǎo)u追求持續(xù)改善追求持續(xù)改善供

20、求雙方勢均力敵供求雙方勢均力敵相互依存度較高相互依存度較高第一象限第一象限（Win-Win）供求雙方對彼此無輕重供求雙方對彼此無輕重關(guān)系極不穩(wěn)定關(guān)系極不穩(wěn)定第三象限第三象限u靈活策略靈活策略u縮減供應(yīng)商數(shù)量縮減供應(yīng)商數(shù)量u實(shí)施集中采購實(shí)施集中采購供應(yīng)商處于優(yōu)勢地位供應(yīng)商處于優(yōu)勢地位第四象限第四象限u處理好雙方關(guān)系處理好雙方關(guān)系u發(fā)展為情勢相當(dāng)發(fā)展為情勢相當(dāng)高高采購商相對采購商相對供應(yīng)商的談供應(yīng)商的談判力量判力量低低高高供應(yīng)商相對采購商的談判力量供應(yīng)商相對采購商的談判力量資料來源：資料來源：A. T. Kearney分散采購分散采購資料來源：資料來源：A.T.Kearney供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈

21、上各個環(huán)節(jié)0.9%0.9%2.5%營銷機(jī)會成營銷機(jī)會成本的節(jié)省本的節(jié)省整體成本降低整體成本降低潛力潛力3.4%營銷營銷物流物流整體潛力整體潛力3.56.5- 1.3- 0.7- 0.52.84.7協(xié)同改進(jìn)高效補(bǔ)貨高效管理“物流”“信息流”全面供應(yīng)鏈管理7.510.0實(shí)行后實(shí)行后實(shí)行前實(shí)行前全面供應(yīng)鏈協(xié)作帶來的總成本降低潛力全面供應(yīng)鏈協(xié)作帶來的總成本降低潛力+供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈成本的的25%=生產(chǎn)商生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)商強(qiáng)化供應(yīng)鏈總成本，強(qiáng)化供應(yīng)鏈總成本，弱化材料成本！弱化材料成本！銷售價的百分比銷售價的百分比全面供應(yīng)鏈總成本全面供應(yīng)鏈總成本職位職位技能技能管理管理職責(zé)職責(zé)采購中心采購中心總經(jīng)理總經(jīng)理

22、采購采購經(jīng)理經(jīng)理采購人員采購人員供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理委員會委員會成員成員（供應(yīng)商管供應(yīng)商管理小組理小組）供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理談判技能談判技能合同的法律知識合同的法律知識采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購流程采購流程財務(wù)分析財務(wù)分析談判技能談判技能合同的法律知識合同的法律知識采購政策和程序采購政策和程序采購流程采購流程商務(wù)談判能力商務(wù)談判能力采購交易的最終用戶采購交易的最終用戶了解用戶需求了解用戶需求了解產(chǎn)品技術(shù)性情況了解產(chǎn)品技術(shù)性情況采購流程采購流程專業(yè)分析能力專業(yè)分析能力總體監(jiān)督管理總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理總體監(jiān)督管理總體監(jiān)督管理（基礎(chǔ)）（基礎(chǔ)）戰(zhàn)略性計劃（

23、基礎(chǔ)）戰(zhàn)略性計劃（基礎(chǔ)） 制定成本制定成本/ /收益收益目標(biāo)目標(biāo) 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 最終談判最終談判 管理項(xiàng)目的產(chǎn)管理項(xiàng)目的產(chǎn)品組合品組合 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 談判談判與與SCMSCM小組緊密合作小組緊密合作協(xié)助分析協(xié)助分析溝通溝通/ /實(shí)施實(shí)施市場研究市場研究技術(shù)輸入技術(shù)輸入分析分析供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理小組的成員應(yīng)具有對所需的服務(wù)和質(zhì)量需求技術(shù)性的小組的成員應(yīng)具有對所需的服務(wù)和質(zhì)量需求技術(shù)性的一致一致理解理解，并具，并具有有較好較好的綜合的綜合分析能分析能力力，從而確保該小組的參與，從而確保該小組的參與得到得到業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可 組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)

24、戰(zhàn)略采購和操作采購的分開（管干分開）組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開（管干分開）戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略性采購操作性采購操作性采購 供應(yīng)商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商) 供應(yīng)市場的研究和分析 制定降低成本的計劃和具體實(shí)施 改善采購流程的計劃和實(shí)施 制定采購戰(zhàn)略和采購流程 對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé) 標(biāo)準(zhǔn)合同的制定 支持新產(chǎn)品開發(fā) 需求預(yù)測 制定物料需求計劃 下訂單 庫存管理(指庫存水平) 貨物的接收 支付 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào) 過程控制組織架構(gòu)改革組織架構(gòu)改革 把主要的精力放在優(yōu)化供方的工作上： 優(yōu)選供應(yīng)商(ABC供應(yīng)商) 制定差異化的采

25、購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商) 降低供應(yīng)商的數(shù)量 與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn) 與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作 采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng) 可以有更多的時間和精力對供應(yīng)市場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力 與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作 更有效地保證原料的齊套 可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上 對定貨過程的控制 改善物流的計劃戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮以高效地發(fā)揮操作采購操作采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購傳統(tǒng)：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起傳統(tǒng)：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起 (傳統(tǒng)的

26、采購組織傳統(tǒng)的采購組織) 無法體現(xiàn)采購的80/20原則 缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制(組織上的保障) 管理資源得不到優(yōu)化配置 生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象 供應(yīng)商優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展 容易陷入日常的業(yè)務(wù) 采購與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)配置管理資源配置管理資源由于重點(diǎn)項(xiàng)目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購和操作采購的分開由于重點(diǎn)項(xiàng)目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可采用過渡期的可采用過渡期的方案：采購內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開方案：采購內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開部長部長 / 副部長副部長數(shù)據(jù)組操作采購組質(zhì)量工程師重點(diǎn)項(xiàng)目組戰(zhàn)略采購組非生產(chǎn)性分分析析員員品品種種1采采購

27、購經(jīng)經(jīng)理理品品種種2采采購購經(jīng)經(jīng)理理品品種種N采采購購經(jīng)經(jīng)理理計計劃劃員員業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員 示例示例過渡期目標(biāo)方案過渡期目標(biāo)方案計劃員生產(chǎn)部門操作采購業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購經(jīng)理技術(shù)部門分析員數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫管理信管理信息系統(tǒng)息系統(tǒng)產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報告錄入和維護(hù)各種的采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況(價格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動需求預(yù)估年生產(chǎn)計劃月滾動生產(chǎn)計劃周計劃、日計劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)示例示例采購信息傳遞采購信息傳遞市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關(guān)信息市場分析的最根本工作

28、就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵才是談判成功的制勝關(guān)鍵資料收集及分析資料收集及分析供應(yīng)商過去價格資料供應(yīng)商過去價格資料供應(yīng)商歷史性儲運(yùn)資料供應(yīng)商歷史性儲運(yùn)資料經(jīng)濟(jì)資料經(jīng)濟(jì)資料產(chǎn)業(yè)資料產(chǎn)業(yè)資料與供應(yīng)商與供應(yīng)商過去關(guān)系過去關(guān)系目前與過去價目前與過去價格的合理性格的合理性供應(yīng)商談供應(yīng)商談判動機(jī)判動機(jī)選擇談判方式選擇談判方式擬定明確轉(zhuǎn)換策略擬定明確轉(zhuǎn)換策略談判準(zhǔn)備談判準(zhǔn)備最終最終確定確定供應(yīng)供應(yīng)商名商名單單制定制定成本成本降低降低策略策略商機(jī)評估商機(jī)評估產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合供應(yīng)商和供應(yīng)商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應(yīng)商供應(yīng)商認(rèn)證認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)

29、略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟管理管理產(chǎn)業(yè)動態(tài)產(chǎn)業(yè)動態(tài)供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析Cost structure comparison (aluminum)Cost structure comparison (aluminum)Applying it to suppliers.Example: Cans/tubesApplying it to suppliers.Example: Cans/tubes* * Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and Other includes SG&A, taxe

30、s, insurance, interest, freight, warehousing and R&DR&DSource:Source:Company annual reportsCompany annual reportsVendor 1Vendor 1Vendor 2Vendor 2Vendor 3Vendor 3Vendor 4Vendor 4Raw Raw MaterialMaterials s45%45%LaborLabor18%18%DepreciationDepreciation19%19%OtherOther* *18%18%Raw Raw MateriaMaterials

31、51%ls 51%Labor Labor 18%18%DepreciationDepreciation 5% 5%OtherOther* *26%26%Raw Raw MateriaMaterials 38%ls 38%Labor Labor 43% 43%DepreciatDepreciation 3%ion 3%OtherOther* * 16%16%Raw Raw Materials Materials 33%33%Labor Labor 41% 41%DepreciatDepreciation 2%ion 2%OtherOther* * 24% 24%價值鏈價值鏈The busines

32、s model for plastic processing has several The business model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce costlevers that we can influence to reduce costPre-ConversionPre-ConversionCostsCostsConversionConversionCostsCostsPost-ConversionPost-ConversionCostsCostsSupply Ma

33、rketSupply MarketBusiness ModelBusiness ModelBMSBMSControllableControllable( (Varies ByVaries ByBusiness)Business) Resin (type, grade)Resin (type, grade) Labor (skill, union) Labor (skill, union) Design (gram wt., Design (gram wt., shape)shape) Capacity utilizationCapacity utilization Process techno

34、logy Process technology Tooling capital Tooling capital Set up Set up Process control Process control Technology Technology DecorationDecoration Packaging Packaging Distribution Distribution (inventory(inventory freight expending) freight expending) Resin choiceResin choice Design Design complexityc

35、omplexity In-house design In-house design capability capability Gram weight Gram weight optimization optimization Tooling Tooling investmentinvestment Choice of stock Choice of stock vs.vs. custom custom Order size Order size Speed to Market Speed to Market Decorating Decorating complexitycomplexity

36、 Vendor proximity Vendor proximity Release quantity Release quantity Order pattern Order pattern市場市場/ /需求象限需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsOur buy can be understood using four distinct segmentsIncludesIncludes: :Capital equipmentCapital equipmentHigh-tech instrumentsHigh-te

37、ch instrumentsIncludesIncludes: :Sensitive suppliesSensitive suppliesSensitive chemicalsSensitive chemicalsOngoing equipmentOngoing equipmentIncludesIncludes: :Flexible suppliesFlexible suppliesSafety suppliesSafety suppliesChemicals and Specialty gasesChemicals and Specialty gasesIncludesIncludes:

38、:Table-top equipmentTable-top equipmentFloor-stand equipmentFloor-stand equipmentSupplies which support Supplies which support routine dayroutine daytotoday lab day lab operationsoperationsCommon equipment which is Common equipment which is key to the basic key to the basic operations of most labsop

39、erations of most labsItems which satisfy the Items which satisfy the unique needs of specific unique needs of specific departmentsdepartmentsNecessity to keep abreast Necessity to keep abreast of state-of-the-art of state-of-the-art capabilities for leading capabilities for leading edge researchedge

40、 research% % %Product CharacteristicsProduct CharacteristicsProcurement ProcessProcurement Process% % %GenericGenericSpecializedSpecializedOngoingOngoingOne-offOne-offTotal SpendTotal SpendApplying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and equipmentApplying it to suppliers . Example: Labora

41、tory supplies and equipment供應(yīng)商組合供應(yīng)商組合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsThe supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsMarketing Marketing functions functions Sales functionsSales functions Users/OriginatorsUsers/OriginatorsSales driv

42、ers Sales drivers Informational Informational items items Emotionally Emotionally appealing itemsappealing itemsPurposePurposeConsumers/trade Consumers/trade Professional/ Professional/ institutionalinstitutional AudiencesAudiencesColors Colors Art work Art work PaperPaper Pre-PressPre-PressVolume-r

43、un size Volume-run size Matching press to Matching press to jobjob PressPressFinishing Finishing Packaging Packaging Distributing Distributing ExpeditingExpediting Post-PressPost-PressSelling aids/field Selling aids/field literature literature Point of purchase Point of purchase materials materials

44、Training materials Training materials Magazine/journal Magazine/journal inserts inserts Other sales and Other sales and marketing materialsmarketing materialsBMS ViewBMS ViewSpecifications/ Specifications/ complexity complexity Paper grade Paper grade Number of colors Number of colors Bindery Binder

45、y Volume Volume Average run sizeAverage run sizeSupplier ViewSupplier View 供應(yīng)商能力供應(yīng)商能力The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesThe supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesID/ID/RX to RX to CVCVNeuroNeuroIMMIMMOncOncDermDermOtherOtherVendor 1Vendor 1 X X X X X

46、X X X X X X XX XVendor 2Vendor 2 X X X X X X X X X X X XVendor 3Vendor 3X XX XX XX XX XX XVendor 4Vendor 4 X X X X X X Vendor 5Vendor 5 X X X X X X X XX X Vendor 6Vendor 6X XX XX XVendor 7Vendor 7X XX XX XX XX XVendor 8Vendor 8X XX XX X X XGlobalGlobalUS-FocusedUS-FocusedSupplier Experience/Capabili

47、tiesSupplier Experience/CapabilitiesBMS corrugated expenditure for the United States and Puerto Rico total $19 millionMarket conditions 1994 through 1997Applying it to suppliers . Example: Corrugated pilotA.T. Kearney 17/5353/24ama High capital required to build mill/box plant ($1 billion) Demand ex

48、ceeds current supply of raw material sources New Entrant Threat Most operating at full capacity (98%99%) Capacity growth expected to average 4% between 19941997 Pricing of raw materials same for competitors Ability to sell overseas at higher marginsPower Of Suppliers Linerboard inventories at record

49、 lows Current demand exceeds capacity Capacity added in small incrementsSupply Market Rivalry Suppliers desire to upgrade account profile BMS name/reputation Strong BMS credit rating/low risk $18MM buy across 17 locations may not provide immediate leverage with large integrated suppliersPower Of Buy

50、ers3 3 Threat of non-paper alternatives include shrink wrap, plastic Conversion to trays reduces spendS Su ub bs st ti it tu ut te e T Th hr re ea at t High Moderate Low5 3 1K Ke ey y1 13 35 5市場分析的維度市場分析的維度采購組織可從如下方面來獲取供應(yīng)商名單采購組織可從如下方面來獲取供應(yīng)商名單可能來源可能來源 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) 應(yīng)付帳款資料應(yīng)付帳款資料 郵寄名單郵寄名單 采購資料采購資料 公司內(nèi)部資料公司內(nèi)

51、部資料 營銷人員營銷人員 工程人員工程人員可能來源可能來源 OEMsOEMs（生產(chǎn)代理商）生產(chǎn)代理商） 貿(mào)易雜志貿(mào)易雜志 互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng) 專業(yè)機(jī)構(gòu)專業(yè)機(jī)構(gòu) 過去供應(yīng)商過去供應(yīng)商 競爭廠商競爭廠商可能來源可能來源 相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè) 互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng) 整合供應(yīng)商整合供應(yīng)商 突破性科技突破性科技 特殊標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商特殊標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商 其他機(jī)會其他機(jī)會目前供應(yīng)商目前供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商創(chuàng)新供應(yīng)商創(chuàng)新供應(yīng)商供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單供應(yīng)商篩選流程供應(yīng)商篩選流程 潛在供應(yīng)商潛在供應(yīng)商 RFP候選人候選人 通過初審的供應(yīng)商通過初審的供應(yīng)商 談判談判 所有潛在供應(yīng)商所有潛在供應(yīng)商選定的選定的供應(yīng)商供應(yīng)商 最初的供應(yīng)商選

52、擇最初的供應(yīng)商選擇 RFI RFP 現(xiàn)場觀察跟蹤現(xiàn)場觀察跟蹤戰(zhàn)略采購方法戰(zhàn)略采購方法數(shù)量數(shù)量集中集中全球全球性性技術(shù)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新最佳最佳價格價格評估評估共同進(jìn)共同進(jìn)行流程行流程改改進(jìn)進(jìn)重建重建關(guān)系關(guān)系采購采購策略策略確定采購策略和方法確定采購策略和方法購買能力強(qiáng)購買能力強(qiáng)購買能力弱購買能力弱 競爭力水平競爭力水平 可選擇數(shù)量可選擇數(shù)量 公司規(guī)模公司規(guī)模 采購成本采購成本 對最終產(chǎn)對最終產(chǎn)品品利潤利潤的的影響影響低低高高供應(yīng)風(fēng)險供應(yīng)風(fēng)險產(chǎn)品地位組合產(chǎn)品地位組合大量采購大量采購（杠桿）（杠桿）策略策略（戰(zhàn)略）（戰(zhàn)略）非關(guān)鍵性非關(guān)鍵性（一般）（一般）瓶頸瓶頸低低高高利潤影響利潤影響商機(jī)評估商機(jī)評估產(chǎn)

53、品組合產(chǎn)品組合供應(yīng)商和供應(yīng)商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應(yīng)商供應(yīng)商認(rèn)證認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟管理管理通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對性的采購策略通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對性的采購策略數(shù)量數(shù)量集中集中全球全球化化技術(shù)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新最佳價最佳價格評估格評估共同進(jìn)行共同進(jìn)行流程改流程改進(jìn)進(jìn)重建重建關(guān)系關(guān)系采購采購策略策略 整合供應(yīng)商數(shù)目 將各單位數(shù)量集中 將不同商品項(xiàng)目數(shù)量合并 比較總成本 考慮相關(guān)成本 重新議價 將定價與關(guān)系分開 擴(kuò)充供應(yīng)商來源 開發(fā)新供應(yīng)商 從供需不平衡中獲利 進(jìn)行產(chǎn)品價值分析和工程 替換材料 尋找代替性方法采購 尋求

54、總成本最優(yōu) 流程改進(jìn) 分享生產(chǎn)力提升收益 整合儲運(yùn) 與供應(yīng)商信息 協(xié)同 建立/開發(fā)重要供應(yīng)商 運(yùn)用策略聯(lián)盟 評估策略性：購/制決策 建立整合性供應(yīng)鏈知己知彼知己知彼采購策略采購策略創(chuàng)造優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢詳細(xì)內(nèi)容在詳細(xì)內(nèi)容在 E E 部分展開描述部分展開描述商機(jī)評估商機(jī)評估產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合供應(yīng)商和供應(yīng)商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應(yīng)商供應(yīng)商認(rèn)證認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟管理管理B類類產(chǎn)品產(chǎn)品根據(jù)價值和風(fēng)險可以把生產(chǎn)性物料分成根據(jù)價值和風(fēng)險可以把生產(chǎn)性物料分成ABCABC三大類，四種類型的產(chǎn)品三大類，四種類型的產(chǎn)品瓶頸瓶頸產(chǎn)品產(chǎn)品一般一般產(chǎn)品產(chǎn)品A類類產(chǎn)品產(chǎn)品戰(zhàn)略戰(zhàn)略產(chǎn)品產(chǎn)品杠

55、桿杠桿產(chǎn)品產(chǎn)品C類類產(chǎn)品產(chǎn)品示例示例一般一般產(chǎn)品產(chǎn)品ABC產(chǎn)品分類商機(jī)評估商機(jī)評估產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合供應(yīng)商和供應(yīng)商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應(yīng)商供應(yīng)商認(rèn)證認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟管理管理 根據(jù)戰(zhàn)略采購策略實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)作，并開始實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理根據(jù)戰(zhàn)略采購策略實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)作，并開始實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理每一單詢價、談判、下單、結(jié)算供應(yīng)商的數(shù)量較多通過多個供應(yīng)商的價格比較降低價格和采購風(fēng)險流程流程方案方案一一 需求需求分解分解核算核算物料物料需求需求計劃計劃 詢詢 價價 談?wù)勁信?選擇選擇供應(yīng)供應(yīng)商商 下下 訂訂 單單 運(yùn)運(yùn) 輸輸結(jié)結(jié)算算部分核心產(chǎn)品(A類)瓶頸產(chǎn)品(B類)流

56、程流程方案方案三三標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂1年的供貨合同供應(yīng)商數(shù)量較少且穩(wěn)定(12家)通過管理庫存安排供應(yīng)長期長期供貨供貨合同合同(如如:1年年) 供應(yīng)供應(yīng) 安排安排 運(yùn)運(yùn) 輸輸結(jié)結(jié)算算部分關(guān)鍵產(chǎn)品(B類)大部分C類產(chǎn)品流程流程方案方案二二標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同(3個月，半年或1年)供應(yīng)商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定(13家) 物料物料 需求需求 計劃計劃簽訂簽訂標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)合同合同 下下 訂訂 單單 運(yùn)運(yùn) 輸輸定期定期結(jié)算結(jié)算杠桿產(chǎn)品(A類)部分核心產(chǎn)品(A類)部分非關(guān)鍵產(chǎn)品 (B類)部分C類產(chǎn)品1) 可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)示例示例差異化的采購流程差異化的采購流程標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)合同合同的的條款條款可

57、以可以根據(jù)根據(jù)不同不同的的供應(yīng)商而供應(yīng)商而有有所所不同不同供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應(yīng)商供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合同的主要條款標(biāo)準(zhǔn)合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述合同內(nèi)容定義價格/折扣支付條件幣種交貨條款：- 運(yùn)輸方式- 包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問題海關(guān)、稅務(wù)及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術(shù)保護(hù)/保密協(xié)議示例示例通過鑒定較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時間，從而部分達(dá)到縮短通過鑒定較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時間，從而部分達(dá)到縮短采購周期的目的采購周期的目的采購流程時間的縮短采購流程時間的縮短 流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度 每一筆合同均需要

58、詢價、談判、選擇供應(yīng)商 訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應(yīng)商反復(fù)簽字確認(rèn) 需求需求 分解分解 核算核算調(diào)度調(diào)度 貨源貨源 確定確定 訂單訂單 生成生成 訂單訂單 確認(rèn)確認(rèn)目目前前未未來來 流程比較精簡 訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當(dāng)要貨單的作用 訂單不需要反復(fù)確認(rèn) 可以縮短采購周期約1214天生產(chǎn)計劃2323723341620 需求需求 分解分解 核算核算調(diào)度調(diào)度 貨源貨源 確定確定 訂單訂單 生成生成 訂單訂單 確認(rèn)確認(rèn)生產(chǎn)計劃232346示例示例天對對C C類產(chǎn)品和部分類產(chǎn)品和部分B B類產(chǎn)品管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)類產(chǎn)品管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存”的采購模式

59、的采購模式現(xiàn)狀現(xiàn)狀 分析需求和計劃 根據(jù)生產(chǎn)計劃進(jìn)行發(fā)，核算每一個產(chǎn)品的需求 處理例外事件 短期內(nèi)的計劃調(diào)整 下訂單/供貨計劃安排 每月(半月)的訂單 通過電話、傳真、EMS傳遞 支付/結(jié)算 每一筆支付/結(jié)算目標(biāo)目標(biāo) (“供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存”) 由供應(yīng)商根據(jù)需求來安排供貨計劃 根據(jù)最高/最低的庫存水平限制決定供貨安排 自動地傳送消耗情況和預(yù)測 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internet 每月搜集信用單據(jù) 庫存屬于供應(yīng)商，以領(lǐng)用數(shù)量作為支付/結(jié)算的基礎(chǔ) 供應(yīng)商核對發(fā)票 提供倉庫(以有競爭力的價格)給供應(yīng)商 或供應(yīng)商提供倉庫供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存“供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫

60、存” ” 實(shí)施方案一：長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以逐步實(shí)現(xiàn)及時供實(shí)施方案一：長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以逐步實(shí)現(xiàn)及時供貨貨供應(yīng)商供應(yīng)商庫房庫房生產(chǎn)線生產(chǎn)線“供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存”的運(yùn)作模式一的運(yùn)作模式一領(lǐng)料區(qū)IIIIIIVIIVVVII 與供應(yīng)簽訂長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同 供應(yīng)根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動生產(chǎn)計劃決定供貨計劃和安排生產(chǎn) 庫房內(nèi)的產(chǎn)品屬于供應(yīng)商，領(lǐng)料時才發(fā)生購買行為 每個供應(yīng)商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù) 庫存由計劃員統(tǒng)一管理 實(shí)時地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進(jìn)行配送 避免運(yùn)輸車隊(duì)的交叉而導(dǎo)致的 效率損失 快速反應(yīng)說明說明供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線 II生產(chǎn)線 IIIIIIIII III