企業(yè)績效管理經(jīng)典實用：績效管理PPT精選文檔

1、績效管理Performance Management績績 效效 管管 理理績效管理Performance Management目錄目錄績效管理績效管理的的管理根基管理根基 績效管理：從一般到卓越績效管理：從一般到卓越 績效管理理論績效管理理論零零一一二二問題與總結(jié)問題與總結(jié) 關(guān)鍵績效指標設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定 績效管理流程績效管理流程三三四四五五績效管理Performance Management由于蒙在鼓里而帶來的擔心；由于蒙在鼓里而帶來的擔心；對批評和懲罰的焦慮；對批評和懲罰的焦慮；害怕自己的弱點被暴露出來。害怕自己的弱點被暴露出來。為什么被評估者不喜歡績效管理？為什么被評估者不喜歡績效管理

2、？績效管理Performance Management認為這件事情沒有意義，浪費時間；認為這件事情沒有意義，浪費時間；擔心由于績效考核會和員工之間產(chǎn)生沖突；擔心由于績效考核會和員工之間產(chǎn)生沖突；績效管理體系設(shè)計本身存在問題，例如程序繁瑣、缺乏績效管理體系設(shè)計本身存在問題，例如程序繁瑣、缺乏公平等。公平等。為什么主管人員不喜歡績效管理？為什么主管人員不喜歡績效管理？績效管理Performance Management績效考核績效考核 事后的評估事后的評估 績效對于個人的總體感績效對于個人的總體感覺覺 管理過程中的局部環(huán)節(jié)管理過程中的局部環(huán)節(jié) 出現(xiàn)在特定時期出現(xiàn)在特定時期 人力資源部為主人力資源部

3、為主 側(cè)重判斷和評估側(cè)重判斷和評估 考核單向：從上到下考核單向：從上到下 用于分配獎金或利潤用于分配獎金或利潤績效管理績效管理 事前的溝通與承諾事前的溝通與承諾 績效附加值（結(jié)果績效附加值（結(jié)果+ +行為行為） 完整的管理過程完整的管理過程 伴隨管理活動的全過程伴隨管理活動的全過程 一線經(jīng)理為主一線經(jīng)理為主 側(cè)重信息溝通和績效提升側(cè)重信息溝通和績效提升 員工參與員工參與 結(jié)果運用范圍廣結(jié)果運用范圍廣績效管理Performance Management目錄目錄績效管理的管理根基績效管理的管理根基 績效管理：從一般到卓越績效管理：從一般到卓越 績效管理理論績效管理理論零零一一二二問題與總結(jié)問題與總

4、結(jié) 關(guān)鍵績效指標設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定 績效管理流程績效管理流程三三四四五五績效管理Performance Management不同定義的比較不同定義的比較績效含義績效含義適應(yīng)的對象適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段適應(yīng)的企業(yè)或階段1.完成了工作任務(wù)完成了工作任務(wù)體力勞動者體力勞動者事務(wù)性或例行性工作的事務(wù)性或例行性工作的人員人員2.結(jié)果或產(chǎn)出結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的高速發(fā)展的 成長型企業(yè)成長型企業(yè)強調(diào)快速反應(yīng)，注重靈強調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)活、創(chuàng)新的企業(yè)3.行為行為基層員工基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型發(fā)展

5、相對緩慢的成熟型企業(yè)，強調(diào)流程、規(guī)范、企業(yè)，強調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)注重規(guī)則的企業(yè)4.結(jié)果過程（行為結(jié)果過程（行為/素素質(zhì)）質(zhì)）普遍適用各類人員普遍適用各類人員5.做了什么（實際收益）做了什么（實際收益）能做什么（預(yù)期收益）能做什么（預(yù)期收益）知識工作者，如研發(fā)人知識工作者，如研發(fā)人員員績效管理Performance Management1.2 1.2 績效管理的內(nèi)涵績效管理的內(nèi)涵1800s 1930s對大生產(chǎn)工人小對大生產(chǎn)工人小時工資與產(chǎn)出關(guān)時工資與產(chǎn)出關(guān)系的評估系的評估1930s1950s個人特征評估個人特征評估Trait Based Evaluation泰勒泰勒Frederick

6、Taylor梅耶梅耶Elton Mayor1960s目標管理目標管理Management by Objectives1970s1980s德魯克德魯克Peter Drucker 科學(xué)管理科學(xué)管理Quantitative Measurement人際關(guān)系理論，人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對績管理層關(guān)注對績效產(chǎn)生影響效產(chǎn)生影響行為向量行為向量BARS/BOS/BES強調(diào)組織績效納入強調(diào)組織績效納入管理，個人目標和管理，個人目標和組織目標結(jié)合組織目標結(jié)合 組織權(quán)變理論，最組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點適而非最優(yōu)的觀點勞倫斯勞倫斯 & 洛什洛什Lowrance & Lorsh 1993平衡記

7、分卡平衡記分卡Balance Score Card卡普蘭卡普蘭 & 諾頓諾頓Kaplan & Norton強調(diào)績效與戰(zhàn)略強調(diào)績效與戰(zhàn)略關(guān)系，強調(diào)企業(yè)關(guān)系，強調(diào)企業(yè)的績效平衡的績效平衡注意：注意： 各種績效管理方法無優(yōu)劣之分，各有優(yōu)點和缺陷。各種績效管理方法無優(yōu)劣之分，各有優(yōu)點和缺陷。 企業(yè)類型、發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境不同，需要不同的績效管理系統(tǒng)。企業(yè)類型、發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境不同，需要不同的績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾鞵erformance Management1.2 1.2 績效管理的內(nèi)涵績效管理的內(nèi)涵Performance Management is the system an o

8、rganization uses to set performance goals, evaluate performance, identify performance strengths and developmental needs, to achieve its business strategy.績效管理是組織所采用的，通過它來確定績效管理是組織所采用的，通過它來確定績效目標，評估業(yè)績表現(xiàn)，識別業(yè)績實力績效目標，評估業(yè)績表現(xiàn)，識別業(yè)績實力和發(fā)展性需求，從而實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)和發(fā)展性需求，從而實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)?？冃Ч芾鞵erformance Management目錄目錄績效管理的管理

9、根基績效管理的管理根基 績效管理：從一般到卓越績效管理：從一般到卓越 績效管理理論績效管理理論零零一一二二問題與總結(jié)問題與總結(jié) 關(guān)鍵績效指標設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定 績效管理流程績效管理流程三三四四五五績效管理Performance Management2.1 績效管理的管理根基績效管理的管理根基長期導(dǎo)向的文化：長期導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注戰(zhàn)略和愿景，戰(zhàn)長期導(dǎo)向的文化：長期導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注戰(zhàn)略和愿景，戰(zhàn)略是實施績效管理的基礎(chǔ)；短期導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，略是實施績效管理的基礎(chǔ)；短期導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，績效管理和戰(zhàn)略脫節(jié)?？冃Ч芾砗蛻?zhàn)略脫節(jié)。開放溝通的文化：績效管理中持續(xù)溝通必須的文化支持。開放溝通的文化：績效

10、管理中持續(xù)溝通必須的文化支持。關(guān)心員工成長的文化：有效的將績效管理與員工的成長關(guān)心員工成長的文化：有效的將績效管理與員工的成長聯(lián)系起來。聯(lián)系起來。組織文化組織文化績效管理Performance Management2.1 績效管理的管理根基績效管理的管理根基卓越的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略密切相關(guān)。卓越的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略密切相關(guān)。企業(yè)不僅有戰(zhàn)略，還強調(diào)戰(zhàn)略制定和實施的溝通和參與。企業(yè)不僅有戰(zhàn)略，還強調(diào)戰(zhàn)略制定和實施的溝通和參與。員工的績效提高和組織的目標實現(xiàn)聯(lián)系在一起，績效管員工的績效提高和組織的目標實現(xiàn)聯(lián)系在一起，績效管理地位提升到了戰(zhàn)略層面。理地位提升到了戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理績效管理Per

11、formance Management2.1 績效管理的管理根基績效管理的管理根基組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)不清晰，職能交叉重疊、缺失弱化，無法保證組織結(jié)構(gòu)不清晰，職能交叉重疊、缺失弱化，無法保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程幫助我們看到組織中的工作產(chǎn)出，提供最有價業(yè)務(wù)流程幫助我們看到組織中的工作產(chǎn)出，提供最有價值的評估信息。值的評估信息。組織設(shè)計與業(yè)務(wù)流程組織設(shè)計與業(yè)務(wù)流程績效管理Performance Management2.1 績效管理的管理根基績效管理的管理根基組織績效管理的宣講會，高層領(lǐng)導(dǎo)動員講話組織績效管理的宣

12、講會，高層領(lǐng)導(dǎo)動員講話推動績效管理的辦法：簡短的電子郵件；打印的正式信推動績效管理的辦法：簡短的電子郵件；打印的正式信件；說明組織的期望和員工的獲益。件；說明組織的期望和員工的獲益。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動績效管理Performance Management人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃職位評估職位評估職位輪廓職位輪廓績效管理績效管理績效指標的形成績效指標的形成薪酬體系薪酬體系企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)人員招聘選拔人員招聘選拔目標管理目標管理工作分析工作分析績效管理Performance Management 根據(jù)公司的根據(jù)公司的和和運用運用的管理方式把各項管理事務(wù)

13、展開為：的管理方式把各項管理事務(wù)展開為：管理活動，激勵員工共同參予以實管理活動，激勵員工共同參予以實現(xiàn)組織和個人目標努力工作的現(xiàn)組織和個人目標努力工作的。2.2 績效管理基礎(chǔ)：目標管理績效管理基礎(chǔ)：目標管理績效管理Performance Management績效目標的分解績效目標的分解企業(yè)年度績效目企業(yè)年度績效目標標部門績效目標部門績效目標績效績效管理管理目標目標分解分解個人績效目標個人績效目標企業(yè)長遠目企業(yè)長遠目標標2.2 績效管理基礎(chǔ)：目標管理績效管理基礎(chǔ)：目標管理績效管理Performance Management目標和工作職責并不矛盾，不同職位的特點不同。目標和工作職責并不矛盾，不同職

14、位的特點不同。職責是職位比較穩(wěn)定的核心特征，是任職者從事的核心職責是職位比較穩(wěn)定的核心特征，是任職者從事的核心 活動?；顒印Ｂ毼坏墓ぷ髀氊熛鄬Ψ€(wěn)定，目標經(jīng)常隨時間變化。例如職位的工作職責相對穩(wěn)定，目標經(jīng)常隨時間變化。例如 銷售經(jīng)理。銷售經(jīng)理。職位描述是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)職位描述是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)2.3 績效管理基礎(chǔ)：工作分析績效管理基礎(chǔ)：工作分析績效管理Performance Management運用系統(tǒng)性方法收集工作的信息，明確組織中各個職位運用系統(tǒng)性方法收集工作的信息，明確組織中各個職位 的工作目標、職責和任務(wù)、權(quán)限、工作中與組織內(nèi)外的的工作目標、職責和任務(wù)、權(quán)限、工作中與組織內(nèi)外的 其

15、他人的關(guān)聯(lián)、對任職者的基本要求等。其他人的關(guān)聯(lián)、對任職者的基本要求等。將組織中的各項職能有效地分解到各個職位上。將組織中的各項職能有效地分解到各個職位上。人力資源經(jīng)理職位說明書示例人力資源經(jīng)理職位說明書示例如何得到職位描述信息如何得到職位描述信息工作分析工作分析2.3 績效管理基礎(chǔ)：工作分析績效管理基礎(chǔ)：工作分析績效管理Performance Management目錄目錄績效管理的管理根基績效管理的管理根基 績效管理：從一般到卓越績效管理：從一般到卓越 績效管理理論績效管理理論零零一一二二問題與總結(jié)問題與總結(jié) 關(guān)鍵績效指標設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定 績效管理流程績效管理流程三三四四五五績效管理Per

16、formance Management績效管理Performance Management 財財 務(wù)務(wù) 以以 何何 種種 形形 象象 展展 現(xiàn)現(xiàn) 給給 股股 東東/ /投投 資資 者者 ？ 客客 戶戶 我我 以以 何何 種種 形形 象象 展展 現(xiàn)現(xiàn) 給給 客客 戶？戶？ 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 我我 們們 的的 經(jīng)經(jīng) 營營 效效 率率 如如 何何 ？ 學(xué)學(xué) 習習 與與 發(fā)發(fā) 展展 我我 們們 的的 員員 工工 感感 覺覺 如如 何何 ？ 遠遠 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 來 源 ： ” 平 衡 記 分 卡 ： 將 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 行 動“ 3.2 平衡記分卡平衡記分卡績效管理Performan

17、ce Management3.2 平衡記分卡平衡記分卡遠景戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程 學(xué)習成長學(xué)習成長財務(wù)財務(wù)財務(wù)財務(wù)客戶客戶客戶客戶學(xué)習成長學(xué)習成長學(xué)習成長學(xué)習成長內(nèi)部流程內(nèi)部流程內(nèi)部流程內(nèi)部流程個人的個人的KPIKPI企業(yè)的企業(yè)的KPIKPI部門的部門的KPIKPI績效管理Performance Management目錄目錄績效管理的管理根基績效管理的管理根基 績效管理：從一般到卓越績效管理：從一般到卓越 績效管理理論績效管理理論零零一一二二問題與總結(jié)問題與總結(jié) 關(guān)鍵績效指標設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定 績效管理流程績效管理流程三三四四五五績效管理Performance Mana

18、gement4.1 績效管理的步驟績效管理的步驟 Feedback1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize個人績效考核個人績效考核組織績效考核組織績效考核360度評估度評估 薪酬福利薪酬福利職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整績效改進績效改進培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定公司、部門、制定公司、部門、個人目標個人目標更新崗位職責更新崗位職責觀察與紀錄觀察與紀錄中期評估中期評估指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效計劃績效計劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)

19、績效考核績效考核績效反饋績效反饋績效管理Performance Management 績效計劃包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解為部門階段性計劃和個績效計劃包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標人行動計劃及目標。 具體工作具體工作- - 公司管理層制定年度經(jīng)營目標和行動計劃，指導(dǎo)職能負責人公司管理層制定年度經(jīng)營目標和行動計劃，指導(dǎo)職能負責人分解目標，制定具體的年度計劃和目標。分解目標，制定具體的年度計劃和目標。- - 部門負責人確認本部門的年度目標，對部門目標進行合理分部門負責人確認本部門的年度目標，對部門目標進行合理分解，保證總體目標的達成。解，保證總體目標的達成。- -

20、 管理者審核員工的職位說明書，對職責的調(diào)整進行確認。管理者審核員工的職位說明書，對職責的調(diào)整進行確認。- - 管理者和經(jīng)理確定員工進行績效計劃或目標設(shè)定的時間。管理者和經(jīng)理確定員工進行績效計劃或目標設(shè)定的時間。- - 員工和經(jīng)理共同制定員工考核周期的工作計劃。員工和經(jīng)理共同制定員工考核周期的工作計劃。- - 管理者和員工在工作計劃上簽字，澄清員工的組織角色、工管理者和員工在工作計劃上簽字，澄清員工的組織角色、工作目標和績效目標。作目標和績效目標。Establish Performance &Development Plan第一步第一步 績效計劃績效計劃PerformanceReward

21、 & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.2 績效計劃績效計劃績效管理Performance Management結(jié)盟結(jié)盟團隊目標團隊目標企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略我們應(yīng)怎么經(jīng)營來達到企業(yè)目標?團隊相關(guān)的目標個人目標個人目標我的責任實現(xiàn)企業(yè)目標通過績效計劃把員工與部門、部門與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合通過績效計劃把員工與部門、部門與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合4.2 績效計劃績效計劃績效管理Performance Management職位職責職位職責1. _1. _ 2. _ 2. _ 3. _ 3. _ 4_4_ 5_5_ 6_6_目標目標 20

22、0720071. _1. _ 2. _ 2. _ 3. _ 3. _ 4. _ 4. _ 5. _ 5. _ 6. _ 6. _目標目標 200820081. _1. _ 2. _ 2. _ 3. _ 3. _ 4._ 4._ 5. _ 5. _目標目標 200920091. _1. _ 2. _ 2. _ 3. _ 3. _ 4._ 4._ 5._ 5._ 6._ 6._績效目標不一定每年相同，反映了職責中的幾項。績效目標不一定每年相同，反映了職責中的幾項。4.2 績效計劃績效計劃績效管理Performance Management目標設(shè)定的基本原則目標設(shè)定的基本原則 - - SMART原則

23、原則Specific 具體的Measurable 可衡量的Achievable 可實現(xiàn)的 (80%可能性)Calculated Risk 具有挑戰(zhàn)性的(有一定難度)Timed 有時間性的4.2 績效計劃績效計劃績效管理Performance Management這些可以作為績效目標嗎這些可以作為績效目標嗎? ?提高市場占有率達到預(yù)算目標每個月對市場發(fā)展趨勢進行分析保持與客戶的聯(lián)絡(luò)開發(fā)某新產(chǎn)品的 5 個新客戶以在2009年2月前達到 5% 的利潤指標4.2 績效計劃績效計劃績效管理Performance Management 制訂上下一致的計劃制訂上下一致的計劃 個人業(yè)績計劃個人業(yè)績計劃 Hew

24、lett-Packard雇員工作業(yè)績評估雇員工作業(yè)績評估職稱：職稱：機構(gòu)機構(gòu)/ /部門：部門：成果摘要成果摘要 對自從 上一次評估以來的重要成果進行評論并說明這些成果是如何 取 得的對自從 上一次評估以來的重要成果進行評論并說明這些成果是如何 取 得的優(yōu)點優(yōu)點 記述記述 3-5 3-5 條主要的優(yōu)點條主要的優(yōu)點發(fā)展計劃發(fā)展計劃112233 雇員評論雇員評論 工作目標工作目標 列出列出 3-5 3-5 項與工作相關(guān)的重要目標項與工作相關(guān)的重要目標針對每一領(lǐng)域的發(fā)展計劃針對每一領(lǐng)域的發(fā)展計劃當前及今后工作技能發(fā)展領(lǐng)域前三條當前及今后工作技能發(fā)展領(lǐng)域前三條雇員姓名：雇員姓名：雇員編號：雇員編號：等級

25、：等級： 1 12 3 42 3 45 5確認區(qū)域確認區(qū)域 “ “ 業(yè)績評估業(yè)績評估” 在提交以前必須與雇員復(fù)核。在提交以前必須與雇員復(fù)核。我證實我已經(jīng)與該雇員復(fù)核了本我證實我已經(jīng)與該雇員復(fù)核了本“ 業(yè)績評估業(yè)績評估” 。 未復(fù)核未復(fù)核_ _ 已復(fù)核已復(fù)核_ _ 日日期期_日期：日期：評估經(jīng)理：評估經(jīng)理：復(fù)核經(jīng)理姓復(fù)核經(jīng)理姓名：名：制定工作的計劃績效管理Performance Management 什么是績效輔導(dǎo)什么是績效輔導(dǎo)? ?- - 經(jīng)理或管理人員就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指經(jīng)理或管理人員就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，經(jīng)理與員工之間不間斷的溝通和反饋，以明確正確的導(dǎo)，經(jīng)

26、理與員工之間不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進展。工作態(tài)度和行為，了解工作的進展。 具體工作具體工作- - 績效輔導(dǎo)可以在任何時候以正式或非正式的方式進行；績效輔導(dǎo)可以在任何時候以正式或非正式的方式進行；- - 正式的輔導(dǎo)通過管理者和員工之間的正式談話方式進行；正式的輔導(dǎo)通過管理者和員工之間的正式談話方式進行；- - 談話前管理者必須充分準備、收集信息盡量客觀；談話前管理者必須充分準備、收集信息盡量客觀；- - 非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，通過靈活的方式進行。常的工作環(huán)境中，通過靈

27、活的方式進行。Establish Performance &Development Plan第二步第二步 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)PerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.3 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效管理Performance Management為什么要進行績效輔導(dǎo)？為什么要進行績效輔導(dǎo)？這種？這種？ 或這種？或這種？通常一通常一個新的個新的員工開員工開始時生始時生產(chǎn)力快產(chǎn)力快速增長速增長，然后，然后增長放增長放慢。慢。如果沒如果沒有對比有對比反饋激反饋激勵或加勵或加強輔導(dǎo)強輔導(dǎo)，其水，其

28、水平保持平保持不變或不變或可能下可能下降。降。偶爾、不偶爾、不恰當或負恰當或負面反饋，面反饋，或缺乏加或缺乏加強輔導(dǎo)，強輔導(dǎo)，主觀能動主觀能動性和生產(chǎn)性和生產(chǎn)力受到打力受到打擊。擊。持續(xù)性持續(xù)性的、建的、建設(shè)性的設(shè)性的或基于或基于原工作原工作狀況的狀況的正面的正面的加強輔加強輔導(dǎo)，將導(dǎo)，將大大提大大提高生產(chǎn)高生產(chǎn)力。力。負面反饋負面反饋正面反饋及強化正面反饋及強化績效績效時間時間通常一通常一個新的個新的員工開員工開始時生始時生產(chǎn)力快產(chǎn)力快速增長速增長，然后，然后增長放增長放慢。慢。如果沒有如果沒有對比反饋對比反饋激勵或加激勵或加強輔導(dǎo)，強輔導(dǎo)，其水平保其水平保持不變或持不變或可能下降可能下降。

29、績效績效時間時間4.3 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效管理Performance Management如何提供負面的反饋如何提供負面的反饋 具體地描述員工的行為具體地描述員工的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為對事不對人，描述而不是判斷 描述這種行為所帶來的后果描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責 征求員工的看法征求員工的看法聆聽，從員工的角度看問題 探討下一步的做法探討下一步的做法 提出建議及原因提出建議及原因4.3 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效管理Performance Management“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊?，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒

30、”“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運輸時間”反饋要具體反饋要具體4.3 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效管理Performance Management“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄皬埲A，你是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信?！薄袄蠲?，我感覺你這個人有點保守，你很少與其他人溝通信息。”“李明，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。”反饋要著眼于積極的方面反饋要著眼于積極的方面4.3 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效管理Performance Manageme

31、nt 什么是績效考核什么是績效考核? ?- 管理者和員工需要討論：按照工作目標和職位要求，該員工的實管理者和員工需要討論：按照工作目標和職位要求，該員工的實際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。 - - - 管理者周期性地審核員工的工作計劃，確定該員工達到工作目管理者周期性地審核員工的工作計劃，確定該員工達到工作目標的程度標的程度- - 管理者和員工共同評估該員工現(xiàn)有能力，并且確定該員工在考核周管理者和員工共同評估該員工現(xiàn)有能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績- - 評估會議上，討論應(yīng)該側(cè)重對以前目標的建設(shè)性的回顧和未來的考評估會議上，討論

32、應(yīng)該側(cè)重對以前目標的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標核周期內(nèi)的工作目標- - 管理者指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提管理者指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋供反饋- - 評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造機會共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造機會共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標展目標- - 員工利用績效考核機會與主管討論自己關(guān)心的問題，以及達到目標員工利用績效考核機會與主管討論自己關(guān)心的問題，以及達到目標所面臨的障礙所面臨的障礙- - 員工和管理者在績效考核表格上簽字認可員工和管理者在績效考核表格上簽字認可Establish P

33、erformance &Development Plan第三步第三步 績效考核績效考核PerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Management不同級別的績效考核重點不同級別的績效考核重點100%75%50%25%一般員工一般員工管理層管理層CEO100%75%50%25%個人業(yè)績個人業(yè)績權(quán)重權(quán)重團隊團隊/公司公司業(yè)績權(quán)重業(yè)績權(quán)重4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Management強迫分布法強迫分布法

34、(Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：都分派一定比例的雇員，如： 優(yōu)秀優(yōu)秀5%5% 良好良好20%20% 中中50%50% 中下中下20%20% 差差5%5%4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Management關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method)(Critical Incident Method)美國學(xué)者美國學(xué)者FLANAGANFLANAGAN和和B

35、ARASBARAS創(chuàng)立創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性關(guān)鍵性”事實事實STARSTAR方法方法該考評一般不單獨使用該考評一般不單獨使用及時反饋及時反饋優(yōu)點有理有據(jù)有理有據(jù)若及時反饋，可提高若及時反饋，可提高員工績效員工績效成本很低成本很低缺點缺點積累小過失之嫌積累小過失之嫌不可單獨作為考核工不可單獨作為考核工具具4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Managementn行為錨定等級評定法（行為錨定等級評定法（ Behaviorally Anchored Behaviorally Anchored RatingRatin

36、gScale methodScale method，BARSBARS）是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和）是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對源于關(guān)鍵關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進行更客觀的描述。事件中有效和非有效的工作行為進行更客觀的描述。n熟悉特定工作的人能夠識別工作的主要內(nèi)容，然后對熟悉特定工作的人能夠識別工作的主要內(nèi)容，然后對每項內(nèi)容的特定行為進行為錨定等級評價。每項內(nèi)容的特定行為進行為錨定等級評價。 BARS4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Management一種審問一種審問一個猜測的游戲一個猜測的游戲一種對質(zhì)

37、一種對質(zhì)一個終極判決一個終極判決績效考核不是什么？績效考核不是什么？4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Management 什么是績效反饋什么是績效反饋? ?- - 基于績效考核的結(jié)果，如何運用于員工的激勵和員工的能力發(fā)展基于績效考核的結(jié)果，如何運用于員工的激勵和員工的能力發(fā)展 具體工作具體工作- - 薪酬與績效的結(jié)合：薪酬與績效的結(jié)合：根據(jù)既定的績效獎金計算方式，員工的業(yè)績結(jié)果將決定其績效獎金的多少。根據(jù)既定的績效獎金計算方式，員工的業(yè)績結(jié)果將決定其績效獎金的多少。在有些情形下，員工的長期激勵（如股票、期權(quán)等）也會與績效結(jié)果高度在有些情形下，員工的長期激勵（如股票、期權(quán)等）也會與績效結(jié)果高度相關(guān)相關(guān)- - 個人發(fā)展與績效的結(jié)合：個人發(fā)展與績效的結(jié)合：根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的發(fā)展目標和能力改根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的發(fā)展目標和能力改進計劃，并作為下一個考核周期的考核標準。進計劃，并作為下一個考核周期的考核標準。通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上- - 人事安排與績效的結(jié)合：人事安排與績效的結(jié)合：相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整，與業(yè)績