惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈模式的構(gòu)建

1、惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈模式的構(gòu)建一、惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈模式改造前 （一）惠普臺(tái)式打印機(jī)業(yè)務(wù)概況惠普臺(tái)式機(jī)于1988年開始進(jìn)入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。 DeskJet打印機(jī)是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個(gè)月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。 （二）惠普臺(tái)式打印機(jī)改造前供應(yīng)鏈模式圖v 產(chǎn)品銷往歐洲、亞太和北美。v 完工的打印機(jī)是從溫哥華用船運(yùn)送出的，亞洲

2、和歐洲配送中心的運(yùn)輸提前期很長，大約4到5周。v 為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。v 歐洲配送中心面臨庫存和服務(wù)危機(jī)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度低。v 用戶希望保持盡量少的庫存，但必須保持一定水平的服務(wù)水平。（三）惠普打印機(jī)特點(diǎn)與構(gòu)建的供應(yīng)鏈類型v 特點(diǎn)：滿足客戶的基本需求、變化很少、具有穩(wěn)定可預(yù)測(cè)的需求和較長的壽命周期（大約為超過兩年）。所以為功能型產(chǎn)品。v 供應(yīng)鏈類型：效率型供應(yīng)鏈 因?yàn)樯a(chǎn)功能型產(chǎn)品的企業(yè)主要的目的是盡量減少成本，而效率型供應(yīng)鏈體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的物理功能，以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)取＃ㄋ模┗萜展?yīng)鏈優(yōu)化前的

3、突出問題 1.分銷中心安全庫存過多采用備貨生產(chǎn)的模式以保證對(duì)分銷商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，導(dǎo)致分銷中心有大量安全庫存。 2.供應(yīng)鏈反應(yīng)慢，組織混亂，服務(wù)質(zhì)量低 不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。需要用大約一個(gè)月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，產(chǎn)品的運(yùn)輸時(shí)間過長，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時(shí)間去對(duì)快速變化的市場需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對(duì)用戶需求的滿足。 零部件原材料的交貨質(zhì)量（到貨時(shí)間推遲、錯(cuò)誤到貨等問題是否存在）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運(yùn)作的主要因素。這些因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心

4、的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。 3.占用大量資金 占用了大量的流動(dòng)資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費(fèi)。 （五）問題的關(guān)鍵因素： 長鞭效應(yīng)，不確定性是引起長鞭效應(yīng)的主要原因之一，來源于三個(gè)方面：需求的不確定性、制造的不確定性和供應(yīng)的不確定性。案例中惠普需求的不確定性導(dǎo)致了它不得不使用備貨生產(chǎn)，使得分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點(diǎn)。在三個(gè)不確定性中最難控制的正是需求的不確定性。二、解決方案 方案一：快速反應(yīng)策略（QR） QR是對(duì)客戶需求做出快速反應(yīng)，通過提高供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率減少供應(yīng)鏈總體反應(yīng)時(shí)間，以減少庫存

5、降低成本。 為此惠普必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、經(jīng)營意識(shí)和組織結(jié)構(gòu)，開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，與供應(yīng)鏈成員建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，充分的信息共享。而供應(yīng)商必須降低生產(chǎn)周期、降低商品庫存。 優(yōu)點(diǎn)：提高銷售額。降低管理費(fèi)用、減少損失及流通費(fèi),提高客戶服務(wù)水平。更好地計(jì)劃生產(chǎn)，加快庫存周轉(zhuǎn)。 缺點(diǎn)：供應(yīng)商和零售商都受到了新的貿(mào)易方式的威脅。方案二：有效客戶反應(yīng)策略（ECR） ECR是在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用，給客戶帶來更大效益而進(jìn)行密集合作的一種供應(yīng)鏈管理策略。 優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約直接成本節(jié)約財(cái)務(wù)成本（惠普若實(shí)施ECR后，預(yù)期銷售額增加5.3%，制造費(fèi)用減少2.3%，銷

6、售費(fèi)用減少11%，貨倉費(fèi)用減少13%，總盈利增加5.5%。而其供應(yīng)商及分銷商銷售額增加5%，毛利增加3%。 缺點(diǎn)：此策略適合食品企業(yè)，對(duì)于惠普并不適應(yīng)。方案三：基于CPFR流程的訂單預(yù)測(cè) 它強(qiáng)調(diào)利用協(xié)同合作所獲得的實(shí)時(shí)信息來進(jìn)行預(yù)測(cè)，減少不少確定性因素影響，提升預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，以降低不必要的庫存成本。 優(yōu)點(diǎn)：惠普可以針對(duì)不同的需求來有效分配產(chǎn)能，并降低安全庫存。買方可通過訂單預(yù)測(cè)來調(diào)整庫存策略與采購的數(shù)量。 缺點(diǎn)：實(shí)施CPFR并不是單獨(dú)一家企業(yè)的事，而是該企業(yè)與其供貨商或是其顧客共同的問題。惠普采取的策略：延遲策略 延遲策略即將形式和特征的變化盡可能向后推遲。 案例中，惠普在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)

7、，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中 ?；萜胀ㄟ^此策略實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的目的。 此外，惠普在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，提高服務(wù)水平。 三、 改造方案（一）惠普臺(tái)式打印機(jī)改造后供應(yīng)鏈模式圖這個(gè)新的

8、供應(yīng)鏈中，在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)（中間產(chǎn)品），分銷中心進(jìn)行定制化工作。 1.溫哥華惠普公司完成主要的生產(chǎn)制造過程，包括印刷電路板組裝與測(cè)試和總機(jī)裝配。PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板，并進(jìn)行相關(guān)的測(cè)試；FAT過程中，電動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測(cè)試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。 2.分銷中心 通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中，通過將定制化工作推遲到

9、分銷中心進(jìn)行（延遲策略），實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品目的。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為分銷中心本地化（D C -Localization）。并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件。四、解決方案評(píng)價(jià)延遲方案 把未本土化的打印機(jī)運(yùn)送到歐洲配送中心，在觀察了當(dāng)?shù)匦枨蠛笤龠M(jìn)行本土化。優(yōu)點(diǎn)：v 降低庫存和庫存成本v 提高供應(yīng)鏈的柔性v 提高服務(wù)水平v 本地化物料可以當(dāng)?shù)夭少彛档统杀救秉c(diǎn)：v 增加了配送中心的工作量產(chǎn)品及其配送流程的重新設(shè)計(jì)v 增加產(chǎn)品的制造成本v 相關(guān)設(shè)備的投資v 相關(guān)人員的培訓(xùn)五、改造方案效果改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量（預(yù)測(cè)銷售量+安全庫存量）。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，服務(wù)水平。通過改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。 安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000萬美