第七章決策及其過程t

1、第七章決策及其過程第七章決策及其過程主要內(nèi)容主要內(nèi)容l決策及其類型決策及其類型l理性決策過程理性決策過程l決策方法與技巧決策方法與技巧l團(tuán)體決策團(tuán)體決策一一. .決策及其類型決策及其類型1.1.決策的定義決策的定義l組織或個人為了達(dá)到某一特定的目的而從若干個可行方組織或個人為了達(dá)到某一特定的目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 l管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。 l明確的目的明確的目的l有若干個可行方案可供選擇有若干個可行方案可供選擇l重點(diǎn)是方案的比較分析重點(diǎn)是方案的比較分析l選擇一個滿意的

2、方案選擇一個滿意的方案l主觀判斷過程主觀判斷過程2.決策的分類 (1)(1)按決策的重要程度分按決策的重要程度分 l戰(zhàn)略決策是指直接關(guān)系到組織的生存發(fā)展的全局性戰(zhàn)略決策是指直接關(guān)系到組織的生存發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性問題的決策長遠(yuǎn)性問題的決策.(.(高層管理者高層管理者) )l管理決策管理決策: :執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的基本戰(zhàn)術(shù)決策執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的基本戰(zhàn)術(shù)決策.(.(中層中層管理者管理者) )l業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策: :在日常業(yè)務(wù)活動中為了提高效率所作的決策在日常業(yè)務(wù)活動中為了提高效率所作的決策. . ( (基層管理者基層管理者) )2.決策的分類 (2)(2)按決策是否具有重復(fù)性按決策是否具有重復(fù)

3、性l常規(guī)決策常規(guī)決策: :指經(jīng)常發(fā)生的能按規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的指經(jīng)常發(fā)生的能按規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策決策.(.(慣例慣例、標(biāo)準(zhǔn)工作程序標(biāo)準(zhǔn)工作程序、業(yè)務(wù)常規(guī)業(yè)務(wù)常規(guī)) )l非常規(guī)決策非常規(guī)決策: :解決的是不易確定解決的是不易確定、錯綜復(fù)雜且前所未有錯綜復(fù)雜且前所未有的新問題的新問題.(.(依賴管理者的能力和經(jīng)驗(yàn)依賴管理者的能力和經(jīng)驗(yàn)) )2.決策的分類(3)(3)按決策性質(zhì)分按決策性質(zhì)分l確定型確定型(certainty)(certainty)決策決策: :每一方案的結(jié)果是已知每一方案的結(jié)果是已知的，管理者能做出精確的決策。的，管理者能做出精確的決策。l風(fēng)險性風(fēng)險性(risk)(ris

4、k)決策決策: :有幾種可選方案，每一種發(fā)生有幾種可選方案，每一種發(fā)生的概率是不確定的，但可以估計每一方案發(fā)生的概率是不確定的，但可以估計每一方案發(fā)生的可能性。的可能性。l不確定性不確定性(uncertainty)(uncertainty)決策決策: :每一方案發(fā)生的概每一方案發(fā)生的概率不知道，只能靠主觀估計和判斷。率不知道，只能靠主觀估計和判斷。3.決策的普遍性l決策滲透于管理全過程（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）。決策滲透于管理全過程（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）。 計劃計劃 組織組織 組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？ 我的直接下屬是多少？我的直接下屬是多少？ 什么戰(zhàn)略能最好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

5、什么戰(zhàn)略能最好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？ 權(quán)利如何分配權(quán)利如何分配? ? 組織的短期目標(biāo)是什么？組織的短期目標(biāo)是什么？ 職務(wù)如何設(shè)計？職務(wù)如何設(shè)計？ 組織資源如何分配？組織資源如何分配？ 采用何種組織結(jié)構(gòu)？采用何種組織結(jié)構(gòu)？ 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 控制控制 怎樣管理缺乏積極性的員工？怎樣管理缺乏積極性的員工？ 組織中哪些員工需要控制？組織中哪些員工需要控制？ 特定環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？特定環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？ 如何控制這些活動？如何控制這些活動？ 某些事件將如何影響員工生產(chǎn)力？某些事件將如何影響員工生產(chǎn)力？ 出現(xiàn)重大失誤時怎么辦出現(xiàn)重大失誤時怎么辦? ?二.決策過程與步驟l決策過程決策過程l從問題提出到方案確

6、定所經(jīng)歷的過程。從問題提出到方案確定所經(jīng)歷的過程。l流程圖流程圖 識別識別問題問題確定決策確定決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)確定決策確定決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重的權(quán)重擬定備擬定備選方案選方案分析分析方案方案選擇最佳選擇最佳方案方案監(jiān)督、反饋監(jiān)督、反饋實(shí)施實(shí)施方案方案l為簡化起見，我們舉一個為簡化起見，我們舉一個“如何買車如何買車” ” 的例子。諾基亞某的例子。諾基亞某個新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理在過去幾年中要花個新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理在過去幾年中要花30003000美元用于舊車維修，美元用于舊車維修，現(xiàn)在公司這輛車的發(fā)動機(jī)壞了。我們的假設(shè)前提是：修車是現(xiàn)在公司這輛車的發(fā)動機(jī)壞了。我們的假設(shè)前提是：修車是不經(jīng)濟(jì)的，而且公共交通又是不方便的

7、不經(jīng)濟(jì)的，而且公共交通又是不方便的. .l步驟一步驟一: :識別問題識別問題l決策始于即發(fā)現(xiàn)問題，或者更為具體一些，問題就是現(xiàn)實(shí)與決策始于即發(fā)現(xiàn)問題，或者更為具體一些，問題就是現(xiàn)實(shí)與理想之間的差異。理想之間的差異。 l現(xiàn)在我們就有了一個問題，在經(jīng)理需要有一輛功能齊全的汽現(xiàn)在我們就有了一個問題，在經(jīng)理需要有一輛功能齊全的汽車和他現(xiàn)在這輛車之間存在著一個差異。車和他現(xiàn)在這輛車之間存在著一個差異。 l步驟二：確定決策標(biāo)準(zhǔn)步驟二：確定決策標(biāo)準(zhǔn)l經(jīng)理必須評價什么因素與決策有關(guān)。決策標(biāo)準(zhǔn)可能是價格、經(jīng)理必須評價什么因素與決策有關(guān)。決策標(biāo)準(zhǔn)可能是價格、樣式（兩門還是四門的）、大小（小型的還是中型的）、制樣式

8、（兩門還是四門的）、大?。ㄐ⌒偷倪€是中型的）、制造廠商（法國、德國還是美國的）、備選設(shè)備如自動換檔、造廠商（法國、德國還是美國的）、備選設(shè)備如自動換檔、側(cè)保護(hù)影響系統(tǒng)、內(nèi)部裝修等，以及維修記錄。這些標(biāo)準(zhǔn)反側(cè)保護(hù)影響系統(tǒng)、內(nèi)部裝修等，以及維修記錄。這些標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)出決策過程中經(jīng)理的想法。無論明確表述與否，每一位決應(yīng)出決策過程中經(jīng)理的想法。無論明確表述與否，每一位決策者都有指導(dǎo)其決策的標(biāo)準(zhǔn)。策者都有指導(dǎo)其決策的標(biāo)準(zhǔn)。l了解了這一點(diǎn)之后，我們可以看到在決策制定過程中，了解了這一點(diǎn)之后，我們可以看到在決策制定過程中，“確確定什么定什么” ” 和和“不確定什么不確定什么” ” 同等重要。同等重要。 l步驟三

9、：確定決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重步驟三：確定決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重l標(biāo)準(zhǔn)并不是同等重要的。一個簡標(biāo)準(zhǔn)并不是同等重要的。一個簡單的方法就是給最重要的標(biāo)準(zhǔn)賦單的方法就是給最重要的標(biāo)準(zhǔn)賦1010分，然后參照這個最重要的標(biāo)分，然后參照這個最重要的標(biāo)準(zhǔn)，依次給其他標(biāo)準(zhǔn)的打分。準(zhǔn)，依次給其他標(biāo)準(zhǔn)的打分。 l右圖列示了產(chǎn)品部經(jīng)理買車決右圖列示了產(chǎn)品部經(jīng)理買車決策過程中的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及其權(quán)重。在策過程中的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及其權(quán)重。在她的決策過程中，價格是最重要她的決策過程中，價格是最重要的標(biāo)準(zhǔn)，而性能和操作性的相對的標(biāo)準(zhǔn)，而性能和操作性的相對重要性要小得多。重要性要小得多。標(biāo)準(zhǔn)重要性起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操控性1汽車購

10、買決策過程汽車購買決策過程的標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重( (分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù):1-10):1-10) l步驟四：擬定備選方案步驟四：擬定備選方案l無需評價方案的優(yōu)劣，只須列出可能的方案即可。無需評價方案的優(yōu)劣，只須列出可能的方案即可。l假定工廠經(jīng)理已經(jīng)列出了假定工廠經(jīng)理已經(jīng)列出了1212種車作為備選方案。這種車作為備選方案。這1212種車的種車的名字依次為：切諾基吉普、福特名字依次為：切諾基吉普、福特野馬、梅塞德斯野馬、梅塞德斯 C230C230、雪、雪佛萊佛萊 CamaroCamaro、馬自達(dá)、馬自達(dá)626626、道奇勇士、沃爾沃、道奇勇士、沃爾沃V70V70、鈴木慶、鈴木慶鈴柔道、寶馬鈴柔道、寶馬31

11、8318、奧迪、奧迪 9090、豐田佳美、大眾帕薩特。、豐田佳美、大眾帕薩特。l步驟五：分析方案步驟五：分析方案l備選方案一經(jīng)確定，決策者必須帶著批評的眼光分析每一個備選方案一經(jīng)確定，決策者必須帶著批評的眼光分析每一個備選方案。我們依據(jù)權(quán)重對每一備選方案進(jìn)行評價。備選方案。我們依據(jù)權(quán)重對每一備選方案進(jìn)行評價。 l步驟六：選擇最佳方案步驟六：選擇最佳方案l既然我們已經(jīng)確定了所有與決策相關(guān)的因素，正確地進(jìn)行了既然我們已經(jīng)確定了所有與決策相關(guān)的因素，正確地進(jìn)行了加權(quán)，并確認(rèn)了可行方案，那么只須選擇步驟五中所列出的加權(quán)，并確認(rèn)了可行方案，那么只須選擇步驟五中所列出的得分最高的方案就可以了。得分最高的方

12、案就可以了。 l步驟七：實(shí)施決策方案步驟七：實(shí)施決策方案l這個過程關(guān)系到如何將決策付諸實(shí)踐的問題。實(shí)施決策是指這個過程關(guān)系到如何將決策付諸實(shí)踐的問題。實(shí)施決策是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動的承諾。將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動的承諾。l步驟八：評價決策效果步驟八：評價決策效果l決策過程的最后一步是評價決策效果，看其是否已經(jīng)正確地決策過程的最后一步是評價決策效果，看其是否已經(jīng)正確地解決了問題。解決了問題。 三.決策方法與技巧1.1.常見決策方法介紹常見決策方法介紹l程序化決策方法程序化決策方法 l依據(jù)政策、規(guī)章、業(yè)務(wù)常規(guī)進(jìn)行決策依據(jù)政策、規(guī)章、業(yè)務(wù)常規(guī)進(jìn)行決策, ,多用于處理多用于處

13、理反復(fù)出現(xiàn)的問題反復(fù)出現(xiàn)的問題 。 l優(yōu)點(diǎn)：處理日常事務(wù)迅速，節(jié)省時間。優(yōu)點(diǎn)：處理日常事務(wù)迅速，節(jié)省時間。l缺點(diǎn)：可能會減少發(fā)現(xiàn)更好地處理組織問題方法缺點(diǎn)：可能會減少發(fā)現(xiàn)更好地處理組織問題方法的機(jī)會。的機(jī)會。1.1.常見決策方法介紹常見決策方法介紹l適應(yīng)性決策方法適應(yīng)性決策方法 l當(dāng)問題復(fù)雜、模糊、多變，難以用程序化決策方法處當(dāng)問題復(fù)雜、模糊、多變，難以用程序化決策方法處理時采用；理時采用；l根據(jù)上一步行動的結(jié)果決定下一步行動方案，逐漸逼根據(jù)上一步行動的結(jié)果決定下一步行動方案，逐漸逼近目標(biāo)的方法近目標(biāo)的方法. .l漸近式?jīng)Q策漸近式?jīng)Q策 ：“走一步看一步走一步看一步”、“摸著石頭過摸著石頭過河河

14、”； l經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策 ：不提供任何專門的解決途徑，只提供不提供任何專門的解決途徑，只提供有用的指導(dǎo)原則有用的指導(dǎo)原則. .1.1.常見決策方法常見決策方法l創(chuàng)造性決策方法創(chuàng)造性決策方法l發(fā)現(xiàn)新的、富有想象力的解決問題的方案發(fā)現(xiàn)新的、富有想象力的解決問題的方案；主要應(yīng)用于主要應(yīng)用于需要創(chuàng)新性解決方案的場合，如廣告設(shè)計，新產(chǎn)品開發(fā)需要創(chuàng)新性解決方案的場合，如廣告設(shè)計，新產(chǎn)品開發(fā)等。等。l頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)(Brainstorming) l德爾菲技術(shù)德爾菲技術(shù)(Delphi technique)(Delphi technique) l魚缸觀魚法魚缸觀魚法l啟發(fā)

15、交流法啟發(fā)交流法 l發(fā)散思維發(fā)散思維 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法l頭腦風(fēng)暴法（頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming, Brain Storming, 簡稱簡稱B.S.B.S.法）是美國的奧法）是美國的奧斯本提出的創(chuàng)造方法之一。這種方法通常是將有興趣于解斯本提出的創(chuàng)造方法之一。這種方法通常是將有興趣于解決某問題的人集合在一起，采取小組會形式。會場氣氛要決某問題的人集合在一起，采取小組會形式。會場氣氛要輕松愉快，明確討論主題之后，鼓勵大家熱烈發(fā)表意見。輕松愉快，明確討論主題之后，鼓勵大家熱烈發(fā)表意見。會議要遵守以下幾條規(guī)則：會議要遵守以下幾條規(guī)則：l不評論別人的意見。不評論別人的意見。l鼓勵大家自由

16、奔放地提設(shè)想。鼓勵大家自由奔放地提設(shè)想。l要求多提方案。要求多提方案。l歡迎在別人意見的基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充和完善。歡迎在別人意見的基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充和完善。l每次會議上產(chǎn)生的很多設(shè)想中，只有少數(shù)是比較現(xiàn)實(shí)的，每次會議上產(chǎn)生的很多設(shè)想中，只有少數(shù)是比較現(xiàn)實(shí)的，它們值得進(jìn)一步考慮。它們值得進(jìn)一步考慮。德爾菲法德爾菲法l德爾菲法（德爾菲法（Delphi techniqueDelphi technique）首先是由美國蘭德公司）首先是由美國蘭德公司在在19401940年研制的一種函詢調(diào)查法。年研制的一種函詢調(diào)查法。l德爾菲法的基本步驟可概述如下：德爾菲法的基本步驟可概述如下：組成預(yù)測、評審領(lǐng)導(dǎo)小組。組成預(yù)測、

17、評審領(lǐng)導(dǎo)小組。確定調(diào)查提綱。確定調(diào)查提綱。每一個專家成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問卷。每一個專家成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問卷。第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、謄寫和復(fù)制。第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、謄寫和復(fù)制。每個專家成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)制件。每個專家成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)制件?？催^結(jié)果后，再次請專家成員提出他們的方案。第一輪的看過結(jié)果后，再次請專家成員提出他們的方案。第一輪的結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)。結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)。重復(fù)、兩步，直到取得大體上一致的意見。重復(fù)、兩步，直到取得大體上一致的意見。魚缸觀魚法魚缸觀魚法l魚缸觀魚法是

18、指決策者圍坐成一個圓圈，在圓圈中放魚缸觀魚法是指決策者圍坐成一個圓圈，在圓圈中放一把單人椅子。只有被允許坐到椅子上的人才有發(fā)言一把單人椅子。只有被允許坐到椅子上的人才有發(fā)言權(quán)，這樣群體成員的注意力都集中到坐在中間椅子上權(quán)，這樣群體成員的注意力都集中到坐在中間椅子上的人身上。坐在中間發(fā)表意見的人闡述自己的觀點(diǎn)及的人身上。坐在中間發(fā)表意見的人闡述自己的觀點(diǎn)及問題的解決方法。周圍的參與者只能聆聽、思考，準(zhǔn)問題的解決方法。周圍的參與者只能聆聽、思考，準(zhǔn)備自己的建議。杜絕了交叉發(fā)言和無關(guān)的討論。備自己的建議。杜絕了交叉發(fā)言和無關(guān)的討論。 啟發(fā)交流法啟發(fā)交流法 啟發(fā)交流法（亦稱教育交流法）只適用于所要解決

19、的啟發(fā)交流法（亦稱教育交流法）只適用于所要解決的問題是問題是肯定否定型肯定否定型問題這一特定情況。這種方法將持贊問題這一特定情況。這種方法將持贊同意見和反對意見的參與者分為兩組，分別調(diào)查、整理同意見和反對意見的參與者分為兩組，分別調(diào)查、整理各自的意見及論據(jù)。過一段時間后，兩組人集中在一起，各自的意見及論據(jù)。過一段時間后，兩組人集中在一起，討論他們的看法，闡明觀點(diǎn)。討論他們的看法，闡明觀點(diǎn)。 會后，兩組參與者調(diào)換身份，進(jìn)行會后，兩組參與者調(diào)換身份，進(jìn)行“角色角色”對換，即對換，即原贊同者成為反對者，原反對者成為贊同者，各自按新原贊同者成為反對者，原反對者成為贊同者，各自按新“角色角色”思考問題，

20、調(diào)查整理新的看法和意見。再次開思考問題，調(diào)查整理新的看法和意見。再次開會時，往往雙方都會找出原先論點(diǎn)的漏洞。通過這種信會時，往往雙方都會找出原先論點(diǎn)的漏洞。通過這種信息與息與“角色角色”地位的交流，雙方共同接受的事就會顯現(xiàn)地位的交流，雙方共同接受的事就會顯現(xiàn)出來，最終得出解決問題的有效辦法。出來，最終得出解決問題的有效辦法。 發(fā)散思維法發(fā)散思維法l期望值法期望值法 l多用于風(fēng)險型決策，多用于風(fēng)險型決策，當(dāng)管理者面臨兩種以上的備選當(dāng)管理者面臨兩種以上的備選方案，且可以估計每種結(jié)果發(fā)生的客觀概率時，用方案，且可以估計每種結(jié)果發(fā)生的客觀概率時，用期望值法。期望值法。 例題例題 l某企業(yè)新產(chǎn)品擬投放市

21、場，生產(chǎn)成本為某企業(yè)新產(chǎn)品擬投放市場，生產(chǎn)成本為4元，有元，有3種定價，種定價，5元，元，6元，元，7元。價格不同，銷售量和預(yù)期收益也將不同，請決策。元。價格不同，銷售量和預(yù)期收益也將不同，請決策。 銷量銷量 狀態(tài)狀態(tài) 不同狀態(tài)下的銷量（銷售額）不同狀態(tài)下的銷量（銷售額） 方案方案 暢銷暢銷 一般一般 差差 低價（低價（5元）元） 100（100） 60（60） 46（46） 平價（平價（6元）元） 48（96） 36(72） 28（56） 高價（高價（7元）元） 30（90） 25（75） 20（60）暢銷暢銷(0.25)一般一般(0.50)差差(0.25)例題解答l當(dāng)三種狀態(tài)的發(fā)生概率確定

22、時，即風(fēng)險型決策：當(dāng)三種狀態(tài)的發(fā)生概率確定時，即風(fēng)險型決策：（假設(shè)暢銷、一般、差的發(fā)生概率分別為（假設(shè)暢銷、一般、差的發(fā)生概率分別為0.25、0.5、0.25）則則3種方案下的期望值分別為：種方案下的期望值分別為：5 5元：元：100100(5(54)4)0.250.256060(5(54)4)0.500.504646(5(54)4)0.250.2566.5 (66.5 (萬元萬元) ) 6元：元：48(64)0.2536(64)0.5028(64)0.2574 (萬元萬元)7元：元：30(74)0.2525(74)0.5020(74)0.2575 (萬元萬元) 取期望值最大者，取期望值最大者

23、，75萬元，即高價萬元，即高價7元。元。例題解答（續(xù)）當(dāng)三種狀態(tài)發(fā)生的客觀概率不知道時，變?yōu)椴淮_定型決策： 不確定型決策不確定型決策 自然狀態(tài)自然狀態(tài) 高價高價 平價平價 低價低價備選方案備選方案 損益值損益值 后悔值后悔值 損益值損益值 后悔值后悔值 損益值損益值 后悔值后悔值銷路好銷路好 90 10090=10 96 10096=4 100 0銷路一般銷路一般 75 7575=0 72 7572=3 60 7560=15銷路差銷路差 60 6060=0 56 6056=4 46 6046=14最小損益值最小損益值 60 56 46 最大損益值最大損益值 90 96 100 最大后悔值最大后

24、悔值 10 4 15 例題解答（續(xù)）選擇哪一種方案，取決于決策者的風(fēng)險價值觀：選擇哪一種方案，取決于決策者的風(fēng)險價值觀： 保守型，悲觀原則保守型，悲觀原則 ，極大極小損益值原則：，極大極小損益值原則：6060萬萬高價高價 ；進(jìn)取型，樂觀原則，極大極大損益值原則：進(jìn)取型，樂觀原則，極大極大損益值原則：100100萬萬低價低價 ；最小后悔值原則，穩(wěn)妥型最小后悔值原則，穩(wěn)妥型 ：4 4萬萬平價平價. .決策樹由決策結(jié)點(diǎn)、方案分枝、自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)和概率分決策樹由決策結(jié)點(diǎn)、方案分枝、自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)和概率分校所組成。校所組成。利用決策樹法進(jìn)行決策的主要步驟為：利用決策樹法進(jìn)行決策的主要步驟為：第一步第一步 畫

25、決策樹。畫決策樹。第二步第二步 計算各結(jié)點(diǎn)的期望值。計算各結(jié)點(diǎn)的期望值。第三步第三步 最終決策。最終決策。決策樹法決策樹法l繪制決策樹：繪制決策樹：遵循從左向右，即從決策結(jié)點(diǎn)遵循從左向右，即從決策結(jié)點(diǎn)狀態(tài)結(jié)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)點(diǎn)狀態(tài)末梢的方向繪制。狀態(tài)末梢的方向繪制。l計算：計算：遵循從右向左的原則，逐級計算期望值。遵循從右向左的原則，逐級計算期望值。l例子例子:l某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇：有三種方案可供企業(yè)選擇：l方案方案1，新建

26、大廠，需投資，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧萬元；銷路差時，每年虧損損20萬元，服務(wù)期為萬元，服務(wù)期為10年。年。l方案方案2，新建小廠，需投資，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每萬元。銷路好時，每年可獲利年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。萬元。服務(wù)期為服務(wù)期為10年。年。l方案方案3，先建小廠，先建小廠，3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資投資200萬元，服務(wù)期為萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利年，估計每年獲利95萬元。萬元。l試選擇方案試選擇方案解解：（：（1 1）繪制決策樹）繪制決策樹l（2）計算期望值）計算期望值lE1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 萬元萬元lE2=0.740+0.330 10-140=230萬元萬元lE4=957-200=465萬元萬元lE5=407=280萬元萬元lE3=(0.7403+0.7465+0.33010)-14