傳統(tǒng)的評估方法與現(xiàn)代的評估方法

1、傳統(tǒng)的評估方法與現(xiàn)代的傳統(tǒng)的評估方法與現(xiàn)代的評估方法評估方法1.傳統(tǒng)的評估方法傳統(tǒng)的評估方法以職能部門為導(dǎo)向以職能部門為導(dǎo)向 大多數(shù)的公司都是按職能部門構(gòu)建的，它的績效評估系統(tǒng)也是為了反映這一結(jié)構(gòu)的功效。p如果部門屬于成本中心，它的責(zé)任是控制成本；p如果是利潤中心，它就要既對收益負(fù)責(zé)又對成本負(fù)責(zé)；p如果是投資中心，則要對其利用的資產(chǎn)的收益負(fù)責(zé)。 由于傳統(tǒng)工作評定方法的影響，各部門的經(jīng)理對于其他職能部門發(fā)生的問題不會關(guān)心。他們的責(zé)任和他們的興趣都是狹隘的，不會從自己價值鏈相關(guān)部位向外延伸得太遠(yuǎn)。 公司向外部顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)（其實也包括為內(nèi)部顧客提供內(nèi)部產(chǎn)品或服務(wù)），其活動和過程都是跨職能部門的

2、。 但由于部門是以成本為中心的，各個部門經(jīng)理只關(guān)心自己的預(yù)算，這種職能成本目標(biāo)和分級成本目標(biāo)分離的危險在于：經(jīng)理們可能會忽視公司的總目標(biāo)，而公司的總目標(biāo)恰恰是：要用最小化的成本為顧客提供服務(wù)！ 這種情況之所以存在，是因為獎勵的基礎(chǔ)僅僅是總價值鏈中的某單一職能部門，而部門內(nèi)成本的大量減少并不意味著公司為客戶提供的最終產(chǎn)品成本的必然減少。案例：不統(tǒng)一的指標(biāo)系統(tǒng)案例：不統(tǒng)一的指標(biāo)系統(tǒng)傳統(tǒng)的績效指標(biāo)：傳統(tǒng)的績效指標(biāo)：1.直接人工效率下降10%； 2.管理費(fèi)用補(bǔ)償額減少5% 原因在于兩種方法所依據(jù)的理論基礎(chǔ)不同：傳統(tǒng)的會計方法注重效率和產(chǎn)量 大多數(shù)直接人工效率的評估都包含人工總工時中調(diào)整機(jī)器的時間，而生

3、產(chǎn)批量越少，調(diào)整機(jī)器就越多，效率下降就越大； 其次，大多數(shù)管理費(fèi)用補(bǔ)償率是在預(yù)算期制定的，它是以產(chǎn)品組合、產(chǎn)量、批量和管理費(fèi)用產(chǎn)品組合、產(chǎn)量、批量和管理費(fèi)用為基礎(chǔ)做出的估計，而當(dāng)采取提高物流的措施后，這些預(yù)估值就會發(fā)生巨大的改變，這些措施會再一次要求更小的批量和更多的調(diào)整機(jī)器協(xié)同生產(chǎn)要求機(jī)器，以低于最大生產(chǎn)能力的效率運(yùn)轉(zhuǎn)以避免組合中出現(xiàn)瓶頸。 這樣總體上的效果就是以預(yù)算為基礎(chǔ)的現(xiàn)存系統(tǒng)就顯示出管理費(fèi)用未補(bǔ)償。 所以最大的產(chǎn)出和最高的效率并不必然產(chǎn)生所以最大的產(chǎn)出和最高的效率并不必然產(chǎn)生最大利潤。最大利潤。提前生產(chǎn)、工序錯誤或延遲生產(chǎn)都不會受到懲罰。 因為現(xiàn)有的成本管理系統(tǒng)都褒獎各職能活動褒獎各

4、職能活動減少單位成本，減少單位成本，它們鼓勵生產(chǎn)部門最大限度利用機(jī)器，結(jié)果導(dǎo)致大量庫存、延長生產(chǎn)周期、日程計劃的拖延，錯誤還有返工，所有這些都會導(dǎo)致顧客的投訴，當(dāng)然也導(dǎo)致非價值增值成本的提高。 垂直方向上成本的稍微降低卻導(dǎo)致水平方向垂直方向上成本的稍微降低卻導(dǎo)致水平方向上的成本增加。水平方向是向顧客交貨相關(guān)的活上的成本增加。水平方向是向顧客交貨相關(guān)的活動成本。動成本。2.新的評估方法新的評估方法以顧客為導(dǎo)向以顧客為導(dǎo)向 新的評估方法和傳統(tǒng)的評估方法是背道而馳的。以顧客為導(dǎo)向的方法強(qiáng)調(diào)周期時間、質(zhì)量和以顧客為導(dǎo)向的方法強(qiáng)調(diào)周期時間、質(zhì)量和總成本，鼓勵能為公司增加真正利潤的產(chǎn)生?？偝杀荆膭钅転楣?/p>

5、司增加真正利潤的產(chǎn)生。以顧客為導(dǎo)向的評估系統(tǒng)核心是：管理活動是一種“恰好第一時間”的思維，并且強(qiáng)調(diào)讓員工不斷改進(jìn)活動，而不是去控制員工。 以生產(chǎn)為導(dǎo)向的評估系統(tǒng)的核心問題是成本管理不重視加工過程中能為顧客增加價值的地方，因此也就不能消除哪些高成本卻又毫無價值的東西。 案例：北美福特汽車公司應(yīng)付賬款部案例：案例：GE價值增值活動中心價值增值活動中心 第一步：決定價值增值中心目標(biāo)p 通過及時送貨提高顧客滿意度；p 縮短周期，減少次品；第二步：找出導(dǎo)致非價值增值成本的原因第二步：找出導(dǎo)致非價值增值成本的原因 由上面的分析我們可以得出一個可以評估所有商業(yè)活動的績效評估方法：即將某一經(jīng)營或加工活動的價值

6、增值時間除以所有時間的比率，這個比值越接近1，加工中的價值增值越大。 因此，為降低總成本，經(jīng)理們必須首先找出為什么會存在非價值增值的部分。第三步：列出勞動力的活動第三步：列出勞動力的活動 通過頭腦風(fēng)暴法，經(jīng)理們找出了價值增值中心的30種獨(dú)立活動，并大致計算了完成所有活動的時間。將這些活動歸類：分為價值增值活動（換句話說是有益于顧客的活動），灰色活動（無法判斷是否能給客戶帶來益處的活動），以及浪費(fèi)性活動（絕對對客戶無益的活動）。 第四步：消除浪費(fèi)性活動第四步：消除浪費(fèi)性活動 通過討論、觀察和檢驗時間記錄，經(jīng)理們將導(dǎo)致浪費(fèi)性活動的原因分成三類：p價值增值中心可控的因素（例如庫存程序問題）；p發(fā)生在

7、加工前，即價值增值中心不可控的因素（例如頻繁的工程設(shè)計變動所引起的問題）；p還有那些長期性的問題（同生產(chǎn)產(chǎn)品部件數(shù)量相關(guān)的問題）。 管理者對這幾類原因進(jìn)行了仔細(xì)地研究總結(jié)出了兩大根本原因：生產(chǎn)布局及相關(guān)物資流；供應(yīng)商的零部件（有時是次品）的接收。為此他們采取了三種行動：修改了的生產(chǎn)布局，減少了原料的運(yùn)輸和堆積；引入新的原料處理設(shè)備；雇傭領(lǐng)取計時工資的員工直接同供應(yīng)商處理質(zhì)量問題。第五步：開發(fā)新方法第五步：開發(fā)新方法取得的實質(zhì)性成果取得的實質(zhì)性成果 在重組組裝工序的9個月后，持續(xù)清除非價值增值的活動取得了重大成功，新的績效評估標(biāo)準(zhǔn)顯示了公司取得了持續(xù)有效的改進(jìn)：工資成本減少了21%；原料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的時間縮