領(lǐng)導(dǎo)用人與用權(quán)

1、領(lǐng)導(dǎo)用人與用權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)，是一門科學(xué)？還是一門藝術(shù)？ 最有效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)總是建立在領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的基礎(chǔ)上的；而領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)又是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的源泉。 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)豐富領(lǐng)導(dǎo)科學(xué) 熟能生巧(領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)),巧中有理(領(lǐng)導(dǎo)科學(xué))藝術(shù)科學(xué)藝術(shù)藝術(shù)藝術(shù)藝術(shù)科學(xué)科學(xué)科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)用權(quán)藝術(shù)主 要 內(nèi) 容第一節(jié) 用人藝術(shù)西蒙，“長官與士兵的關(guān)系”總結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)集中體現(xiàn)為以如何用人為核心的藝術(shù)化過程一、用人的理論基礎(chǔ)一、用人的理論基礎(chǔ)1. 1. 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)與目標(biāo)之間的間接性領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)與目標(biāo)之間的間接性2.2.人是一種唯一能夠擴(kuò)大資源的資源人是一種唯一能夠擴(kuò)大資源的資源 杜拉克，“在所有資源中，人

2、是唯一能增長和發(fā)展的資源?！?總結(jié)：怎樣使用創(chuàng)造型人才，怎樣激發(fā)人的創(chuàng)造力，使平凡的人也 能干出不平凡的事情就成為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵。 第一節(jié) 用人藝術(shù)二、中國傳統(tǒng)社會(huì)的用人之術(shù)二、中國傳統(tǒng)社會(huì)的用人之術(shù)原理一：賢主勞于求賢，而逸于治事。即領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于決定組織發(fā)展方向的宏觀戰(zhàn)略方面；而管理主要集中于日常的程序化事務(wù)方面。呂氏春秋士才 知人善用 論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細(xì)瑕。論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細(xì)瑕。 毋以日月為功，實(shí)試賢能為上。（資歷毋以日月為功，實(shí)試賢能為上。（資歷能力）能力）遠(yuǎn)觀忠，近觀敬；繁觀能，猝觀智，期觀信。（道德素質(zhì)）遠(yuǎn)觀忠，近觀敬；繁觀能，猝觀智，期觀信。（道德

3、素質(zhì)） 將能而君不御。將能而君不御。 善用人者不恃人。善用人者不恃人。第一節(jié) 用人藝術(shù)二、中國傳統(tǒng)社會(huì)的用人之術(shù)二、中國傳統(tǒng)社會(huì)的用人之術(shù)原理三：治平尚德行，有事賞功能。原理二：智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。帝范審官篇 量才適用論吏士行能令 因時(shí)用人領(lǐng)導(dǎo)理念：“人人可用”思 考：理論與現(xiàn)實(shí)中用人的差距“權(quán)變”理論指出，用人視環(huán)境而異。第一節(jié) 用人藝術(shù)三、西方用人的激勵(lì)理論三、西方用人的激勵(lì)理論1.馬斯洛：需要層次理論 歸屬或承認(rèn)的需要?dú)w屬或承認(rèn)的需要 尊重需要尊重需要自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)需要需要生理需要生理需要 保障或安全需要保障或安全需要馬斯洛 ：需要的重要性隨層次的遞升而增加

4、Douglas T.Hall，KhaliI Nougaim：需求與職位相關(guān)思考 ：我校對師生的需要了解和滿足了嗎？階段性支配需求滿足時(shí)激勵(lì)、后無第一節(jié) 用人藝術(shù)三、西方用人的激勵(lì)理論三、西方用人的激勵(lì)理論2.赫茨伯格：雙因素理論保健因素保健因素 ：存在不激勵(lì)，不存在阻礙。激勵(lì)因素激勵(lì)因素 ：存在產(chǎn)生激勵(lì)，不會(huì)產(chǎn)生不滿。富有挑戰(zhàn)行的工作富有挑戰(zhàn)行的工作 成成 就就工作中的發(fā)展工作中的發(fā)展 責(zé)責(zé) 任任 晉晉 升升 賞賞 識(shí)識(shí) 地地 位位 人人 際際 關(guān)關(guān) 系系 監(jiān)監(jiān) 督督 的的 質(zhì)質(zhì) 量量 公司政策和規(guī)定公司政策和規(guī)定 工工 作作 條條 件件 工工 作作 的的 穩(wěn)穩(wěn) 定定 性性 薪薪 水水激激勵(lì)勵(lì)

5、因因素素保保持持因因素素 自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)尊重或地位尊重或地位歸屬或贊許歸屬或贊許安定或安全安定或安全 生理需要生理需要馬斯洛的需要層次理論第一節(jié) 用人藝術(shù)三、西方用人的激勵(lì)理論三、西方用人的激勵(lì)理論3.期望理論3.1 維克托弗洛姆：激勵(lì)效價(jià)期望率3.2 波特和勞勒模式報(bào)酬的報(bào)酬的 價(jià)值價(jià)值所做出的努力所做出的努力獲得報(bào)酬的概率獲得報(bào)酬的概率努力努力內(nèi)在業(yè)績內(nèi)在業(yè)績內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬外在報(bào)酬從事指定工從事指定工作的能力作的能力對所要求的對所要求的工作的認(rèn)識(shí)工作的認(rèn)識(shí)所想取得的所想取得的公平報(bào)酬公平報(bào)酬滿意滿意第一節(jié) 用人藝術(shù)三、西方用人的激勵(lì)理論三、西方用人的激勵(lì)理論4.亞當(dāng)斯：公平理論

6、個(gè)人所取得的報(bào)酬個(gè)人所取得的報(bào)酬個(gè)人的投入個(gè)人的投入（作為比較的）另一個(gè)人所取得的報(bào)酬（作為比較的）另一個(gè)人所取得的報(bào)酬 （作為比較的）另一個(gè)人的投入（作為比較的）另一個(gè)人的投入報(bào)酬的平衡報(bào)酬的平衡與不平衡與不平衡不滿不滿降低產(chǎn)出降低產(chǎn)出離開組織離開組織繼續(xù)保持同樣繼續(xù)保持同樣的工作水平的工作水平工作更努力工作更努力低估報(bào)酬低估報(bào)酬不公平的報(bào)酬不公平的報(bào)酬公平的報(bào)酬公平的報(bào)酬多于公平的報(bào)酬多于公平的報(bào)酬第一節(jié) 用人藝術(shù)三、西方用人的激勵(lì)理論三、西方用人的激勵(lì)理論5. B.F.斯金納：強(qiáng)化理論 強(qiáng)化分為正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化理論。具有行為主義特征，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為是激勵(lì)過程的核心，忽視了人的內(nèi)部心理狀

7、態(tài)。6. McClelland：激勵(lì)需要理論區(qū)分了三種需要：成就需要、權(quán)力需要、合群需要。權(quán)力需要 (n/PWR)：影響和控制其他人的欲望。合群需要(n/AFF) ：建立友好親密的人際關(guān)系的欲望。成就需要(n/ACH)：追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。第一節(jié) 用人藝術(shù)四、激勵(lì)的相關(guān)要求四、激勵(lì)的相關(guān)要求1. 激勵(lì)的原則連續(xù)激勵(lì)原則/分層激勵(lì)原則/適用激勵(lì)原則/及時(shí)激勵(lì)原則2. 激勵(lì)的程序洞察需要/明確動(dòng)機(jī)/滿足需要/激勵(lì)與約束的相互補(bǔ)充 對一個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)可能意味著對未被獎(jiǎng)勵(lì)者的鞭策,對一個(gè)人的批評也意味著對未被批評者的約束。(1)讓下屬自己面對錯(cuò)誤或失誤;(2)讓下屬保全面子;(3)象征性

8、批評;(4)一句話批評;(5)一分鐘批評:批評不能長篇大論，有效的批評往往是最短的批評。 3. 激勵(lì)的手段多樣：目標(biāo)/榜樣/批判/物質(zhì)榮譽(yù)/晉升/第一節(jié) 用人藝術(shù)用人的境界 使員工和下屬接受遠(yuǎn)景目標(biāo) 使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo) 克服個(gè)人感情好惡 選用比自己更強(qiáng)的人來為自己工作 讓每一位下屬感覺到自己是最重要的第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力觀一、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力觀民本權(quán)力觀代理權(quán)力觀責(zé)任權(quán)力觀積極權(quán)力觀二、用二、用 權(quán)權(quán) 的的 原原 則則 規(guī)范化用權(quán)：遵守法定權(quán)限，不對上越權(quán)和向下侵權(quán)。謹(jǐn)慎性用權(quán)：不輕易運(yùn)用法定權(quán)力，但必要時(shí)敢于果斷用權(quán)。實(shí)效化用權(quán)：保持權(quán)力的誘導(dǎo)和控制功能，不能被逾越和沖垮權(quán)力底

9、線。靈活性化用權(quán)：以個(gè)人影響權(quán)彌補(bǔ)法定權(quán)之不足，使下級達(dá)到自覺服從。1.1.定義定義 授權(quán)（Delegation）：是指領(lǐng)導(dǎo)者將自己一定的職權(quán)授予下屬去行使，使下屬在其所承擔(dān)的職責(zé)范圍內(nèi)有權(quán)處理問題，作出決定，也就是說將決策的權(quán)力從組織的一個(gè)層級移交至另一個(gè)層級，即一個(gè)更低的層級（見下圖），為領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)不應(yīng)與參與相混淆，在參與決策中，實(shí)行權(quán)力共享，而授權(quán)則是由下屬自己作出決策。 n 分派任務(wù)：向被委托人交待任務(wù)n 為人權(quán)力：授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力，使之有權(quán)處置原本無權(quán)處理的工作。n 明確責(zé)任：要求被托付人對托付的工作負(fù)全責(zé)。不僅包括完成指派的任務(wù)，也包括向上積極回報(bào)任務(wù)的執(zhí)行情

10、況和成果。三、授權(quán)三、授權(quán)第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù) 高層 管理者 權(quán) 中層管理者 基層管理者 力 操作人員 有效的授權(quán)在組織垂直的等級上把權(quán)力推向下層有效的授權(quán) 2.授權(quán)因素n 間接性原因：由于領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的間接性，領(lǐng)導(dǎo)只有授權(quán)下屬，才能調(diào)動(dòng)下屬的積極性，有效地完成組織目標(biāo)。n 專業(yè)性原因：由于組織活動(dòng)的多樣性和專業(yè)化的特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)不可能事事精通，因此只有授權(quán)予具有管理能力的專才，才能完成組織目標(biāo)。n 復(fù)合性原因：由于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)是下屬與領(lǐng)導(dǎo)者融為一體的參與型活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者區(qū)分不明顯，因此必須通過授權(quán)，才能更好地完成組織目標(biāo)。 三、授權(quán)三、授權(quán)第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù)3.3.授權(quán)的類型授權(quán)的類型 n 剛

11、性授權(quán)剛性授權(quán)：對所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)的要?jiǎng)t、時(shí)間均有明確規(guī)定與交代。被授權(quán)人必須嚴(yán)格遵守，不許有任何逾越。剛性授權(quán)適用于重大事項(xiàng)。n 柔性授權(quán)柔性授權(quán)：只須出一個(gè)大綱或輪廓，讓被授權(quán)人有較大的自由做隨機(jī)應(yīng)變的處理。柔性授權(quán)適用于領(lǐng)導(dǎo)不甚清楚、復(fù)雜多變事情，而且被授權(quán)人又精明強(qiáng)干n 惰性授權(quán)惰性授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者將自己不愿也不必處理的繁雜事或領(lǐng)導(dǎo)者本人也不知如何處理的事務(wù)，交由下屬處理。n 模糊授權(quán)模糊授權(quán)：與柔性授權(quán)相似，只是權(quán)力限度和權(quán)力容量比較模糊。 三、授權(quán)三、授權(quán)第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù)第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù)三、授三、授 權(quán)權(quán)4.授權(quán)的過程分 析指 派說明任務(wù)控 制評 估選擇授權(quán)任務(wù)指定被授權(quán)者明確

12、任務(wù)監(jiān)控與激勵(lì)檢查與修正5.授權(quán)的原則 n因事?lián)袢?，視能授?quán)；n明確權(quán)責(zé)，適度授權(quán)；n授權(quán)留責(zé)，監(jiān)督控制；n防止反向授權(quán)第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù)三、授三、授 權(quán)權(quán)6.6.開發(fā)有效的授權(quán)技能開發(fā)有效的授權(quán)技能 有效的授權(quán)者與無效的授權(quán)者之間存在著許多行為方面的差異：分工明確具體指明下屬的權(quán)限范圍允許下屬參與通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生建立反饋控制機(jī)制 案例杰出的管理者：菲爾茲公司的黛比菲爾茲 第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù)三、授三、授 權(quán)權(quán)7.7.授權(quán)應(yīng)注意的問題授權(quán)應(yīng)注意的問題 n 防止防止“棄權(quán)棄權(quán)”：就是領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的決策權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)，在任何時(shí)候都不能放棄。n 防止防止“越權(quán)越權(quán)”：就是大權(quán)旁落，下屬行使了上司的職權(quán)?！霸綑?quán)”主要體現(xiàn)有： 先斬后奏。做了事才向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)； 片面反映情況，設(shè)好圈子讓上級領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問題責(zé)任上級負(fù)； 斬而不奏，封鎖消息，自己說了算； 多頭或越級請示。第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù)三、授三、授 權(quán)權(quán)結(jié)結(jié) 束束 語語 總結(jié)： 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)除