集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控

1、編輯課件1集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控編輯課件2財(cái)務(wù)管控體系21.財(cái)務(wù)管控之弊2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件3財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見誤區(qū)一味照搬照抄西方先進(jìn)的管控模式，妄顧薄弱的基礎(chǔ)管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展、管控的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導(dǎo)致重要財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)管理功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)？財(cái)務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險點(diǎn)和控制點(diǎn)有哪些？

2、對財(cái)務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確等等。追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴(kuò)張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投資的項(xiàng)目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關(guān)的首要命題。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購資產(chǎn)借機(jī)套現(xiàn)這種經(jīng)典戲碼屢次上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內(nèi)部控制舉措出臺，政策風(fēng)險和問題隱患如何化解，考驗(yàn)企業(yè)的生存智慧。SAP、ERP已經(jīng)成為了這些年的管理時尚，實(shí)際運(yùn)用效果則不如人意。信息化方面沒有做統(tǒng)一的規(guī)劃，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)多元化使得信息共享，數(shù)據(jù)集成的難度頗大，此外管控模式未有定論往往導(dǎo)致“穿新鞋走老路”，集團(tuán)化

3、財(cái)務(wù)管控推進(jìn)緩慢，成效甚微。傳統(tǒng)的會計(jì)核算在大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)中仍是工作重心，預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管控型活動弱化。其實(shí)，各級經(jīng)營主體會計(jì)職能應(yīng)有所側(cè)重，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)以管理會計(jì)為主，重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略管控；集團(tuán)公司所屬獨(dú)立法人企業(yè)、子公司則以管理會計(jì)和核算會計(jì)并重，而非法人的二級核算單位、分公司則以核算型會計(jì)為主。常見的現(xiàn)象：子公司抱怨集團(tuán)結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認(rèn)為子公司不顧全大局，私設(shè)小金庫，資金回籠打埋3伏屢禁不絕。奉行拿來主義，畫虎不成反類犬缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控思路和辦法一味追求跨越式發(fā)展，財(cái)務(wù)杠桿過度使用上市公司淪為大股東的“提款機(jī)”，任由擺布工具至上論，一味

4、迷信管控信息軟件的作用職能認(rèn)識停留在初步階段，未上升到戰(zhàn)略高度集團(tuán)利益沖突缺乏有效化解防范手段編輯課件4財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)主體多元化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控的前提產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化化投資領(lǐng)域多元化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?cái)務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化財(cái)務(wù)決策多層次以多級法人制的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，由總部（母公司）站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動所實(shí)施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常的，瑣碎的，技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜。4編輯課件5財(cái)務(wù)管控體系51.財(cái)務(wù)管控之弊2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)

5、11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件6財(cái)務(wù)管控體系集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)權(quán)配置在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。財(cái)權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個方面：（1）融資決策權(quán)（2）投資決策權(quán)（3）資產(chǎn)處置權(quán)（4）資本運(yùn)營權(quán)（5）資金管理權(quán)（6）成本費(fèi)用管理權(quán)（7）收益分配權(quán)7編輯課件7財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)組織管控董事會審計(jì)委員會總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理中心子公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部會計(jì)部8結(jié)算部財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)管理委員會編輯課件8財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)人員管控企業(yè)集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費(fèi)用

6、由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會計(jì)活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督管控;審核子公司的財(cái)務(wù)報告,負(fù)責(zé)對子公司所屬財(cái)務(wù)會計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團(tuán)公司報告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。從而,使企業(yè)集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的做法。缺點(diǎn)在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司

7、董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時,母公司財(cái)務(wù)部門只能對子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人管控”。子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動。在企業(yè)集團(tuán)中,各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派,向母公司負(fù)責(zé);財(cái)務(wù)部門相對獨(dú)立于各子公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(tuán)(廈門國貿(mào))為例,其財(cái)務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室,而是按財(cái)務(wù)職

8、責(zé)的合理分工來設(shè)置,分為結(jié)算科、會計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使集團(tuán)財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。9委派制指導(dǎo)制監(jiān)督制集中制編輯課件9財(cái)務(wù)管控體系職能定位：母公司董事會財(cái)務(wù)管理委員會和財(cái)務(wù)管理中心 具有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)母公司董事會財(cái)務(wù)管理委員會母公司財(cái)務(wù)管理中心、解釋權(quán)、監(jiān)督實(shí)施權(quán)； 財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)； 對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)。如巨額投資項(xiàng)目決

9、策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項(xiàng)目決策權(quán)。 為母公司董事會制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度（財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、預(yù)算責(zé)任制度、財(cái)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會授權(quán)的情況下，可直接參與上述過程； 在母公司董事會直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對組織與實(shí)施效果負(fù)責(zé)； 作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé)任目標(biāo)。其中一項(xiàng)重要工作就是財(cái)務(wù)預(yù)算控制，并在財(cái)務(wù)管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)

10、督、控制的樞紐作用； 為了保證母公司董事會財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的有效實(shí)施以及總裁受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控； 規(guī)范集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)； 協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系； 檢查、監(jiān)督各級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結(jié)果報母公司總裁，并通過總裁提交董事會、監(jiān)事會。10編輯課件10財(cái)務(wù)管控體系職能定位：財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、子公司財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)

11、立法人地位，是母公司下屬的控股子公司。財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心子公司財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、同業(yè)拆借、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔(dān)保、信用簽證、經(jīng)濟(jì)咨詢等職能。 財(cái)務(wù)公司與母公司財(cái)務(wù)管理中心的關(guān)系：在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，即母公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財(cái)務(wù)公司則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)管理中心對財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 母公司財(cái)務(wù)管理中心下設(shè)的財(cái)務(wù)結(jié)算中

12、心，其業(yè)務(wù)主要承擔(dān)內(nèi)部銀行的職能，即完成集團(tuán)公司內(nèi)現(xiàn)金/資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金/資金的中介服務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等 子公司財(cái)務(wù)部是否獨(dú)立設(shè)置，取決于集團(tuán)公司的規(guī)模、子公司規(guī)模/所在行業(yè)特點(diǎn)/業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、集團(tuán)之間的空間跨度等相關(guān)因素。 一般原則：集團(tuán)公司規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）/行業(yè)競爭非常激烈/業(yè)務(wù)較為復(fù)雜、集團(tuán)之間的空間跨度大，子公司通常設(shè)立財(cái)務(wù)部。 子公司財(cái)務(wù)部是否設(shè)立，有兩點(diǎn)必須明確：一是必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)制度，將子公

13、司自身的財(cái)務(wù)活動納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇。11編輯課件1112財(cái)務(wù)管控體系資金管理會計(jì)核算計(jì)劃分析財(cái)務(wù)監(jiān)督負(fù)責(zé)提交并執(zhí)行董事會利潤分配和股利分配方案；負(fù)責(zé)會計(jì)檔案的管理工作；負(fù)責(zé)保管有價證券；負(fù)責(zé)保管財(cái)務(wù)公章；組織、協(xié)調(diào)公司各項(xiàng)外部檢查和審計(jì)工作，包括年度會計(jì)報表審計(jì)、中期會計(jì)報表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項(xiàng)保險業(yè)務(wù)和社會購買力的報批手續(xù)；負(fù)責(zé)建立財(cái)務(wù)人員崗位責(zé)任制；對委派財(cái)務(wù)主管人員提名和考核，提出聘任、調(diào)動和解聘建議；負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)相關(guān)工作集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的職能負(fù)責(zé)與其他相關(guān)部門一起研究、策劃司財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃綜合管理資產(chǎn)管理為保證公司實(shí)物資產(chǎn)的安全與完整，負(fù)責(zé)制訂或參與協(xié)助相關(guān)部門

14、共同制訂公司的固定資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)更新改造大修理預(yù)算制度、固定資產(chǎn)請查盤點(diǎn)制度，工程審核制度、設(shè)備及工程驗(yàn)收制度、設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥制度、固定資產(chǎn)報廢與處置、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度、備品配件預(yù)算制度、備品配件盤點(diǎn)制度、安全庫存量制度、備品配件驗(yàn)收入庫制度、備品配件庫齡分析制度等按會計(jì)監(jiān)督工作規(guī)范的要求進(jìn)行會計(jì)監(jiān)督管理，參與審核集團(tuán)公司重大經(jīng)濟(jì)合同的訂立，對合同的執(zhí)行情況進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。對集團(tuán)公司費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)更新改造、大修理及收支計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核；對公司財(cái)務(wù)部下司會計(jì)機(jī)構(gòu)工作完成情況進(jìn)行考核。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司會計(jì)核算業(yè)務(wù)，包括保持會計(jì)記錄、準(zhǔn)備對外報送的會計(jì)報表、合并會計(jì)報表及相關(guān)的內(nèi)部管理報表；負(fù)責(zé)

15、收集財(cái)務(wù)信息，編制對外報送的財(cái)務(wù)信息披露或相關(guān)預(yù)測的基礎(chǔ)上編制年度或預(yù)測。參與評議固定資產(chǎn)更新改造、大修 理預(yù)算。參與公司融資、投資計(jì)劃的編制工作。定期、不定期撰寫財(cái)務(wù)分析報告 董事會和總經(jīng)理報告公司經(jīng)營情況、預(yù)算指標(biāo)完成情況及財(cái)務(wù)預(yù)警；對公司業(yè)務(wù)及經(jīng)營提出建議；對公司融資、投資、利潤分配和股利分配提供財(cái)務(wù)意見。對預(yù)算完成情況進(jìn)行監(jiān)督、分析、匯總集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：中長期融資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅務(wù)規(guī)劃等；負(fù)責(zé)和投資部門一起規(guī)劃集團(tuán)公司資本運(yùn)作方案；負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司會計(jì)核算制度與程序、財(cái)務(wù)管理制度與財(cái)務(wù)規(guī)范；負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公 負(fù)責(zé)管理資金的來源，運(yùn)用以及分配，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金頭寸的管理，

16、控制公司資金的流動性風(fēng)險管理，同時也保證資金的盈利性與風(fēng)險的權(quán)量協(xié)調(diào)并組織集團(tuán)公司各部門年度預(yù)算及相關(guān)預(yù)測的編制，并在其他部門的預(yù)算編輯課件12財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析資金管理資產(chǎn)管理產(chǎn)權(quán)管理會計(jì)核算稅務(wù)管理財(cái)務(wù)信息化管理檔案管理出納崗位集團(tuán)公司經(jīng)費(fèi)核綜合業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人算職能加強(qiáng)的崗位一般財(cái)務(wù)會計(jì)管理崗13編輯課件13財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算管理資金管理總賬與報表管理銷售與應(yīng)收款管理成本與費(fèi)用管理存貨與應(yīng)付賬款管理固定資產(chǎn)與在建工程稅務(wù)管理財(cái)務(wù)信息化管理出納崗位檔案管理財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理子公司財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人會計(jì)稽核管理職

17、能加強(qiáng)崗位一般財(cái)務(wù)會計(jì)管理崗14編輯課件14財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)制度管控編輯課件15財(cái)務(wù)管控體系161.財(cái)務(wù)管控之弊2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤算大帳的學(xué)問4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件16財(cái)務(wù)管控體系用財(cái)務(wù)管控來追求集團(tuán)利潤產(chǎn)品利潤公司利潤集團(tuán)利潤固定/變動成本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品批量，盈虧平衡點(diǎn)，毛利結(jié)構(gòu)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，周轉(zhuǎn)，管理效率，產(chǎn)品組合，產(chǎn)業(yè)組合，協(xié)同效應(yīng)，資金循環(huán)，內(nèi)部市場，宏觀調(diào)控17編輯課件17財(cái)務(wù)管控體系181.財(cái)務(wù)管控之弊2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資

18、管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件18財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)目標(biāo)管控編輯課件19財(cái)務(wù)管控體系編輯課件20集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)“落地”財(cái)務(wù)管控體系編輯課件2123財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)建立經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算管理體系目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各中心/部門/子公司領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這個合同同時被用作相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各中心/部門/子公司經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)其經(jīng)營運(yùn)作4. 批準(zhǔn)各中5. 月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂1. 董

19、事會下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)2. 各中心/部門/子公司制定經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃心/部門/子公司預(yù)算計(jì)劃3. 匯總/質(zhì)詢/談判/修正各中心/部門/子公司預(yù)算計(jì)劃原則經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營計(jì)劃之目標(biāo)集團(tuán)總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各中心/部門/子公司經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營及財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為各中心/部門/子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)定期業(yè)績考核包括對各中心/部門/子公司負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問題預(yù)期效果真正有經(jīng)營指導(dǎo)意義的，為各中心/部門/子公司負(fù)責(zé)人“擁有”并承

20、諾的計(jì)劃及經(jīng)營合同通過嚴(yán)格的考核，確保業(yè)績的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的完成或超額完成在公司管理層中，價值創(chuàng)造及投資回報率概念的建立編輯課件22整個公司各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、提出投資需求預(yù)算編制（圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行資源配置）根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（市場、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計(jì)劃、財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算、報告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致規(guī)劃(中長期目標(biāo)設(shè)定）公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃

21、等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點(diǎn)及方向業(yè)務(wù)計(jì)劃 ( 年度目標(biāo)設(shè)定)客觀準(zhǔn)確及時地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營業(yè)務(wù)活動及消費(fèi)的資源。同時將記錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項(xiàng)的管理資，編制年度預(yù)算跟蹤、分析、報告（目標(biāo)完成情況跟蹤分析）績效考核（目標(biāo)考核）根據(jù)目標(biāo)完成情況和公司的激勵制度，進(jìn)行業(yè)績評估并獎勵那些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層預(yù)測（目標(biāo)預(yù)測）進(jìn)行中長期及年度市場和投資需求預(yù)測，用來調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原則是遠(yuǎn)粗近細(xì)。年度預(yù)測應(yīng)落實(shí)到品牌、業(yè)務(wù)等24規(guī)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制跟蹤分析報告績效考核預(yù)測溝通協(xié)調(diào)目標(biāo)編輯課件23財(cái)務(wù)管控體系25集團(tuán)預(yù)算

22、管理委員會總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)子公司制定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正子公司計(jì)劃批準(zhǔn)各子公司計(jì)劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計(jì)劃修訂分解、初定各子公司的期望財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各子公司必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各子公司計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)部匯總修正過的各子公司計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)計(jì)劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)子公司總經(jīng)理陳述本子公司預(yù)算匯報本子公司業(yè)績子公司財(cái)務(wù)部或財(cái)務(wù)人員在子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下按本公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)起草預(yù)算，匯總下屬分

23、公司/廠計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢會修正本子公司計(jì)劃為考核會準(zhǔn)備材料修改/審批經(jīng)營計(jì)劃對各子公司/廠預(yù)算逐一質(zhì)詢考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每季度進(jìn)行各子公司逐一考核；在實(shí)際業(yè)績和每月就各子公司計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會設(shè)立本子公司預(yù)算目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)子公司的預(yù)算批準(zhǔn)本子公司計(jì)劃；呈報集團(tuán)總部分公司/廠負(fù)責(zé)人(及財(cái)務(wù)部門)在分公司/廠負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營部門計(jì)劃參與質(zhì)詢會，陳述本分公司計(jì)劃修正本分公司計(jì)劃匯報本分公司/廠業(yè)績批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績期望根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)得到預(yù)算結(jié)果，以供了解如有必要進(jìn)

24、一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃集團(tuán)預(yù)算的編制流程編輯課件24財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)預(yù)算管理責(zé)任制預(yù)算指標(biāo)體系 預(yù)算編制 執(zhí)行與控制 分析與反饋 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考核26集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門、集團(tuán)公司其他職能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、基本建設(shè)部門、審計(jì)監(jiān)察部門）、子公司通過劃分預(yù)算管理責(zé)任中心、分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、設(shè)立經(jīng)濟(jì)核算員、建立預(yù)算考評制度等方法將預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任中心。 根據(jù)集團(tuán)內(nèi)不同行業(yè)的特點(diǎn)設(shè)定不同的預(yù)算指標(biāo)。指標(biāo)體系是預(yù)算編制和考核的基礎(chǔ)。 預(yù)算指標(biāo)體系分為兩類：考核指標(biāo)和輔助及分析指標(biāo)。 預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)

25、算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四類。集團(tuán)預(yù)算編制的基本方法是“增量預(yù)算法”。 預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟(jì)活動分析會和書面報告方式。預(yù)算管理預(yù)算管理制度結(jié)構(gòu)編輯課件25財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算指標(biāo)體系考核指標(biāo)輔助指標(biāo)用于對責(zé)任中心的考核預(yù)算管理預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算指標(biāo)體系作為集團(tuán)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)。主營業(yè)務(wù)收入成本費(fèi)用利潤總額還本付息額經(jīng)營現(xiàn)金凈流量資本保值增值率凈資產(chǎn)收益率財(cái)務(wù)效益狀況資產(chǎn)營運(yùn)狀況償債能力狀況基建 狀況27總資產(chǎn)報酬率主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費(fèi)用利潤率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)負(fù)債率現(xiàn)金流動負(fù)債比率速動比率銷售（

26、營業(yè)）增長率三年資本平均增長率三年收入平均增長率發(fā)展能力狀況固定資產(chǎn)投資完成額固定資產(chǎn)投資成本降低率固定資產(chǎn)投資完工率集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后逐級分解、下達(dá)到各責(zé)任中心編輯課件26財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算管理預(yù)算編制集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四個部分。主要內(nèi)容主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、人工成本預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算；投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算；長短期借款預(yù)算、債券籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算；利潤

27、預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。28預(yù)算種類經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算編輯課件27財(cái)務(wù)管控體系29 預(yù)算完成情況：總結(jié)本期預(yù)算完成情況，差異率10以上的項(xiàng)目要簡述原因； 預(yù)算指標(biāo)分析：對主要指標(biāo)的分析主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本費(fèi)用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻(xiàn)總額； 除主要指標(biāo)外，實(shí)際情況與預(yù)算值差異率超過10的項(xiàng)目也要在分析報告中進(jìn)行分析； 分析造成差異的主要原因，提出后期改進(jìn)措施和建議。預(yù)算分析流程預(yù)算管理反饋與分析預(yù)算分析報告預(yù)算分析的內(nèi)容財(cái)務(wù)部門子公司預(yù)算管理委員會各責(zé)任中心計(jì)算差異分析產(chǎn)生差異的原因提出解決措施或建議12財(cái)務(wù)部門子公

28、司預(yù)算管理委員會財(cái)務(wù)部門匯總編制分析報告審批預(yù)算分析報告上報集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部345編輯課件28財(cái)務(wù)管控體系30資中心”的預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮支持作用, 及產(chǎn)品市場組合問題是對利潤中心進(jìn)一步支持公司或者結(jié)合其控股的核心子公司可構(gòu)成集團(tuán)”投資中心”，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理投資中心從收入、成本,利潤角度對”投利潤中心成本中心金字塔式預(yù)算責(zé)任體系預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任體系編輯課件29房地產(chǎn)公司對預(yù)算管理的創(chuàng)新財(cái)務(wù)管控體系項(xiàng)目預(yù)算是區(qū)域公司預(yù)算和集團(tuán)預(yù)算的基礎(chǔ)31編輯課件30財(cái)務(wù)管控體系321.財(cái)務(wù)管控之弊2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用

29、管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件31財(cái)務(wù)管控體系融資管理融資管理的原則各子公司在每月（季、年）末將下期的融資計(jì)劃報送集團(tuán)公司統(tǒng)一融資計(jì)劃集中授信融資組合財(cái)務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。集團(tuán)公司統(tǒng)一管理集團(tuán)外部融資，子公司對外融資需報集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理集團(tuán)綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。子公司融資應(yīng)首先選擇集團(tuán)內(nèi)部籌集，若內(nèi)部融資不能滿足需要，應(yīng)以資金風(fēng)險和成本最低化為原則，通過集團(tuán)公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合融資。33編輯課件32財(cái)務(wù)管控體系融資內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)建立融資業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，明確

30、相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理融資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。不相容崗位分離控制授權(quán)批準(zhǔn)控制融資方案集體決策制度融資決策責(zé)任追究制度融資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括：1）融資方案的擬定與決策；2）融資合同或協(xié)議的訂立與審核；3）與融資有關(guān)的各種款項(xiàng)償付的審批與執(zhí)行；4）融資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計(jì)記錄。1）明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。審批人不得超越審批權(quán)限。2）嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)或人員辦理融資業(yè)務(wù)。應(yīng)當(dāng)建立融資方案的集體決策制度。一般融資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人員在職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)批準(zhǔn)；重大融資方案應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體審議聯(lián)簽。決

31、策過程應(yīng)有完整的書面記錄。應(yīng)當(dāng)建立融資決策責(zé)任追究制度，明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任，定期或不定期地進(jìn)行檢查。34編輯課件33財(cái)務(wù)管控體系融資結(jié)構(gòu)控制1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益資金和負(fù)債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。2）確定適度的負(fù)債額，保持合理的負(fù)債比率。3）合理確定長期負(fù)債、短期負(fù)債的比例和期限，防止還款期過分集中。4）確定最佳融資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，融資風(fēng)險最小。5）制定還款計(jì)劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽(yù)，降低再融資風(fēng)險。6）認(rèn)真應(yīng)對外匯風(fēng)險。制定外匯風(fēng)險管理戰(zhàn)略，在融資戰(zhàn)略上和具體融資的過程中做出防范風(fēng)險的安排。35編輯課件34財(cái)務(wù)管控體系361.財(cái)務(wù)管控之弊

32、2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件35財(cái)務(wù)管控體系投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求投資領(lǐng)域選擇原則構(gòu)和投資政策的統(tǒng)一管理之中。按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，母公司要求各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品絕不能購入、生產(chǎn)和流入市場；對與集團(tuán)成員單位合作的企業(yè)，如果達(dá)不到其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)整改或終止合作；對有意愿成為合作性的企業(yè)，不能符合其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，拒絕合作。投資財(cái)務(wù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目的資產(chǎn)收益率至少不低于市場或行業(yè)的平均值收益投資財(cái)務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時間價值：凈現(xiàn)值率，內(nèi)含

33、報酬率現(xiàn)金流量：一是營業(yè)現(xiàn)金流量與息稅前營業(yè)利潤的必要比率；二是稅后利潤與現(xiàn)金流量的必要比率財(cái)務(wù)以聚合集團(tuán)核心競爭能力為投資領(lǐng)域選擇方向，如果偏離集團(tuán)核心能力的投資活動不予以考慮。對業(yè)已存在的投資項(xiàng)目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的角度重新進(jìn)行審視。如果某項(xiàng)投資項(xiàng)目已經(jīng)背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，即使有良好的當(dāng)前業(yè)績，但基于長遠(yuǎn)利益考慮，也將應(yīng)果斷對其進(jìn)行舍棄。37鼓勵什么?限制什么?確立集團(tuán)各自的戰(zhàn)略發(fā)展主題方向、目標(biāo)、領(lǐng)域、任務(wù)和原則，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的投資戰(zhàn)略思想。集團(tuán)的競爭優(yōu)勢主要來源于比競爭對手更低的成本、更符合消費(fèi)者產(chǎn)品質(zhì)量功能變異性的需求以及更快的速度、更高的效率創(chuàng)新能力。因而

34、，集團(tuán)內(nèi)所有成員單位的產(chǎn)品功能、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、品牌形象等都要納入集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)投資戰(zhàn)略管理要求投資組合管理投資組合的管理集團(tuán)發(fā)展什么?保護(hù)什么?編輯課件36產(chǎn)業(yè)風(fēng)險度組合行業(yè)信用度好一般差客戶的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例 %305020投資資產(chǎn)所占比例 %204040產(chǎn)業(yè)競爭程度高中低供應(yīng)商的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例 %205030投資資產(chǎn)所占比例 %105040資產(chǎn)負(fù)債率高中低團(tuán)隊(duì)能力和穩(wěn)定性高中低投資資產(chǎn)所占比例 %105040投資資產(chǎn)所占比例 %70255營業(yè)現(xiàn)金流動比率組合營業(yè)現(xiàn)金流動比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產(chǎn)所占比

35、例 %10303015105* 營業(yè)現(xiàn)金流動比率= 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量/ 流動負(fù)債凈資產(chǎn)收益率組合凈資產(chǎn)收益率 %大于 4030-4020-3010-20小于 10投資資產(chǎn)所占比例%1020402010產(chǎn)業(yè)增長率組合產(chǎn)業(yè)增長率 %大于 100 50-10020-5010-20小于 10投資資產(chǎn)所占比例%102040255財(cái)務(wù)管控體系38投資組合模型編輯課件37 產(chǎn)業(yè)核心成功要素的獲得和移植能 有效資本市場運(yùn)營能財(cái)務(wù)管控體系價值發(fā)現(xiàn)能力 產(chǎn)業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力 企業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力 機(jī)會創(chuàng)造 融資能力 企業(yè)并購能力 并購后整合能力力資本運(yùn)營能力產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別及移植能力 產(chǎn)業(yè)核心成功要

36、素的判別分析能力力新興業(yè)務(wù)的核心能力需求 投資組合管理 現(xiàn)金流管理 資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 融資成本控制 投資方案設(shè)計(jì)能力投資管理與風(fēng)險控制能力39新興業(yè)務(wù)的有效運(yùn)作需要企業(yè)建立以價值發(fā)現(xiàn)、資本運(yùn)營為代表的核心能力用價值發(fā)現(xiàn)，資本運(yùn)營能力來支撐投資組合編輯課件38財(cái)務(wù)管控體系401.財(cái)務(wù)管控之弊2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件39財(cái)務(wù)管控體系在資金管理上集團(tuán)總部應(yīng)提升四種能力集中統(tǒng)一的對外融資能力?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與

37、統(tǒng)一，確?？偛繌?qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力。內(nèi)部資金需要調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險理財(cái)業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。集團(tuán)總部的資金控制力。應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來?？偛繉ο聦倨髽I(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。

38、要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時對下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。41編輯課件40財(cái)務(wù)管控體系42短期現(xiàn)金管理管理匯兌風(fēng)險管理利率風(fēng)險給供應(yīng)商付款編輯課件41財(cái)務(wù)管控體系資金管理資金管理制度結(jié)構(gòu)資金結(jié)算管理資金運(yùn)用管理通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控集團(tuán)資金活動，充分發(fā)揮集團(tuán)資金整體運(yùn)作的優(yōu)勢，提高資金資金管理原則資金預(yù)算管理集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一

39、結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式運(yùn)用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險資金風(fēng)險管理擔(dān)保管理43編輯課件42資金管理資金預(yù)算管理財(cái)務(wù)管控體系編輯課件43財(cái)務(wù)管控體系各責(zé)任中心要定期對資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反資金管理資金預(yù)算管理（續(xù)）資金預(yù)算的分析與反饋資金周報資金預(yù)算執(zhí)行情況表按規(guī)定要求編制饋。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式：各子公司財(cái)務(wù)部門每周向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門報送上周資金周報。資金周報包含以下內(nèi)容： 上周初資金余額； 上周末資金余額； 上周資金流入、流出量； 上周大額資金流入、流出項(xiàng)目的說明。資金分析報告集團(tuán)公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內(nèi)容： 資金指標(biāo)預(yù)算完成情況

40、分析； 本期資金計(jì)劃完成情況； 銀行借款和其他重大融資項(xiàng)目進(jìn)展情況；資金運(yùn)作中存在的問題及解決措施；下期資金計(jì)劃。45編輯課件44財(cái)務(wù)管控體系資金管理資金結(jié)算管理集團(tuán)公司實(shí)行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理集團(tuán)的存量資金。賬戶管理在財(cái)務(wù)公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)公司開立結(jié)算戶；對財(cái)務(wù)公司網(wǎng)點(diǎn)未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團(tuán)公司統(tǒng)一指定的銀行分支機(jī)構(gòu)開立結(jié)算戶，同時在財(cái)務(wù)公司就近網(wǎng)點(diǎn)開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)。在其他金融機(jī)構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)后，可以開設(shè)臨時賬戶。結(jié)算賬戶實(shí)行專

41、戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進(jìn)入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進(jìn)入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)。46編輯課件45財(cái)務(wù)管控體系 資金運(yùn)用管理策略統(tǒng)一融資，增強(qiáng)整體信用度統(tǒng)一投資，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險統(tǒng)一賬戶，監(jiān)控資金，防止違規(guī)統(tǒng)一調(diào)劑，保障重點(diǎn)項(xiàng)目資金統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，減少資金體外循環(huán)統(tǒng)一對外結(jié)算，掌握資金流量、流向核算資金占有成本，提高資金效率47編輯課件46資金集中管理的兩種模式財(cái)務(wù)管控體系編輯課件47財(cái)務(wù)管控體系資金管理資金風(fēng)險管理資金風(fēng)險管理控制體系集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司各子公司資金

42、風(fēng)險控制要求 子公司建立風(fēng)險控制責(zé)任制； 籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)； 規(guī)范日常現(xiàn)金及其他流動資金管理； 重大采購、銷售、投資前進(jìn)行風(fēng)險評價； 及時收集信息，監(jiān)控風(fēng)險；合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期； 每月進(jìn)行資金風(fēng)險分析； 建立風(fēng)險預(yù)警體系和重大資金報告制度。49集團(tuán)資金風(fēng)險控制體系分為三個層面：負(fù)責(zé)管理集團(tuán)整體的資金風(fēng)險，建立風(fēng)險防范機(jī)制，控制集團(tuán)籌資風(fēng)險和投資風(fēng)險；控制集團(tuán)公司內(nèi)部資金運(yùn)作風(fēng)險，控制集團(tuán)內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團(tuán)內(nèi)部資金風(fēng)險；控制本公司的資金營運(yùn)風(fēng)險，通過對資金風(fēng)險指標(biāo)的監(jiān)控，及時掌握資金運(yùn)用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運(yùn)風(fēng)險。集團(tuán)公司

43、對子公司資金風(fēng)險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面：編輯課件48財(cái)務(wù)管控體系資金管理資金風(fēng)險管理（續(xù)）風(fēng)險控制指標(biāo)與評價分析風(fēng)險控制指標(biāo)籌資風(fēng)險指標(biāo)投資風(fēng)險指標(biāo)營運(yùn)風(fēng)險指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率、已獲利息倍數(shù)；投資回報率、投資現(xiàn)金回報率；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報酬率。資金風(fēng)險的評價分析方法：資金風(fēng)險指標(biāo)的單獨(dú)評價：將公司的實(shí)際資金風(fēng)險指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較，對超過標(biāo)準(zhǔn)值的一定比例設(shè)定為預(yù)警值和警告值。資金風(fēng)險指標(biāo)的綜合評價：根據(jù)各種類型指標(biāo)的重要性，分別確定指標(biāo)權(quán)重，計(jì)算風(fēng)險綜合評價指標(biāo)。50編輯課件49財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)型企業(yè)建立資金集中管

44、理的制度保證體系必須強(qiáng)化管控體系,建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績評價等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算資金審批資金營運(yùn)業(yè)務(wù)控制風(fēng)險防范決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。1. 實(shí)行資金高度集中管理制度,強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理；2. 實(shí)行資金收支兩條線制度；3. 建立并落實(shí)月度財(cái)務(wù)收支和現(xiàn)金流量計(jì)劃制度；4. 實(shí)行“現(xiàn)金流量卡”制度；5. 建立應(yīng)收帳款管理制度；6. 建立資金結(jié)算預(yù)審制度；7. 實(shí)行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度1),在資金結(jié)算中心應(yīng)專門設(shè)置資金管理稽查科2)實(shí)行財(cái)務(wù)會計(jì)人員委派制51編

45、輯課件50財(cái)務(wù)管控體系海爾財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)和思路的創(chuàng)新資金流推進(jìn)本部在組織機(jī)構(gòu)上分為國內(nèi)流入事業(yè)部、國外流入事業(yè)部、成本中心、流出事業(yè)部四個事業(yè)部，分別管理不同的下屬財(cái)務(wù)部。四個事業(yè)部的職能如下：1. 國內(nèi)流入事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)商流推進(jìn)本部國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算與管理，分管42個負(fù)責(zé)銷售的工貿(mào)公司的財(cái)務(wù)部，主要職能是通過現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口保證國內(nèi)現(xiàn)金流入的快捷，同時對各種費(fèi)用包括廣告費(fèi)、售后費(fèi)用等進(jìn)行有效控制，為市場應(yīng)對策略的制定提供財(cái)務(wù)信息支持等。2. 國外流入事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)海外推進(jìn)本部出口業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算與管理，處在海外推進(jìn)本部設(shè)立財(cái)務(wù)總部外，還在國外各工廠和貿(mào)易公司設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)部。海外財(cái)務(wù)部財(cái)

46、務(wù)管理的重點(diǎn)在于保證國外銷售貨款的及時收匯和海外資金等運(yùn)作風(fēng)險的管理。3. 成本中心，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，下設(shè)各產(chǎn)品事業(yè)部財(cái)務(wù)部。成本中心主要為產(chǎn)品事業(yè)部提供成本核算、物資控制、費(fèi)用管理、資金運(yùn)作、盈利可行性分析、財(cái)務(wù)報告分析等方面的財(cái)務(wù)服務(wù)，同時，為生產(chǎn)經(jīng)營者提供經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果等方面的財(cái)務(wù)信息支持，協(xié)助提高產(chǎn)品的盈利能力和整體競爭里。4. 流出事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)物流推進(jìn)本部的原材料采購、配送、儲運(yùn)等業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算和管理。資金流推進(jìn)本部財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新思路：1. 財(cái)務(wù)閘口制度2. 財(cái)務(wù)崗位市場鏈流水線工作模式52編輯課件51財(cái)務(wù)管控體系53引發(fā)資金能動性1,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對

47、集團(tuán)戰(zhàn)略的支持-融投資體系與財(cái)務(wù)管理體系2,優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)融資平臺管理3,強(qiáng)化投資管理投資節(jié)奏與投資效益評估4,驅(qū)除資金的閑置與沉淀投資組合與產(chǎn)業(yè)組合5,支付手段的優(yōu)化新支付手段,新資產(chǎn)理念,信用放大,信用支付6,資金流入的管理帳期管理,票據(jù)貼現(xiàn),資金預(yù)算與控制7,負(fù)現(xiàn)金流新商業(yè)模式催發(fā)的思考8,引入最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)機(jī)制9,子公司財(cái)務(wù)體系分級管理管理分級就是資源培植政策分級10,信用集中與利用銀行財(cái)務(wù)服務(wù)11,財(cái)務(wù)公司,結(jié)算中心,報帳中心,現(xiàn)金池實(shí)現(xiàn)資金集中管理12,資金管理責(zé)任(回款,費(fèi)用控制等)的落實(shí)與考核13,金融業(yè)務(wù)在企業(yè)中的價值-保險,典當(dāng),擔(dān)保業(yè)務(wù)14,向灰色地帶企業(yè)學(xué)習(xí)運(yùn)作中的可取

48、面15,金融工具,產(chǎn)品,信息,人才的使用編輯課件52財(cái)務(wù)管控體系541.財(cái)務(wù)管控之弊2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件53財(cái)務(wù)管控體系55資產(chǎn)分塊管理制度結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營個性，實(shí)行以子公司為單位的資產(chǎn)分塊管理制度： 實(shí)行集團(tuán)制，集團(tuán)集中投資決策權(quán)，子公司作為利潤中心，承擔(dān)資產(chǎn)增值和投資獲取回報的責(zé)任 增量資產(chǎn)講效益，將投資資產(chǎn)回報與子公司經(jīng)營相結(jié)合，形成考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲和激勵 集團(tuán)內(nèi)部存量資產(chǎn)占用有償，以降低全公司的融資費(fèi)用和增加各子公司的收益 制定嚴(yán)格

49、的項(xiàng)目概預(yù)算制度，控制子公司支出以確?，F(xiàn)金正流動 全面預(yù)算要向各項(xiàng)目分解落實(shí)，通過子公司運(yùn)營環(huán)節(jié)逐漸深入處置權(quán)集中調(diào)節(jié)余缺、加速周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率經(jīng)營權(quán)下放資產(chǎn)效益責(zé)任提高質(zhì)量和效益提高資產(chǎn)利潤率提高銷售利潤率（增加效益）編輯課件54財(cái)務(wù)管控體系資產(chǎn)分塊管理制度投資回報率分解投資回報率分解資產(chǎn)回報率稅后凈利潤資產(chǎn)銷售收入凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率毛利率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率56營運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率其他業(yè)務(wù)收入投資收益營業(yè)與管理費(fèi)用率稅項(xiàng)編輯課件55財(cái)務(wù)管控體系57大財(cái)務(wù)管理是對公司資產(chǎn)的管理內(nèi)部資產(chǎn)使用有償優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)降低資產(chǎn)無效/低效占用加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無主資產(chǎn)提高資產(chǎn)使用效率/效益現(xiàn)金現(xiàn)

50、金等價物應(yīng)收帳款存貨無形資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)其他資產(chǎn)公司資產(chǎn)財(cái)物編輯課件56財(cái)務(wù)管控體系581.財(cái)務(wù)管控之弊2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件57財(cái)務(wù)管控體系59收入、成本費(fèi)用管理成本費(fèi)用預(yù)算管理（續(xù)）預(yù)算反饋與分析成本分析按成本性態(tài)分別分析固定和變動成本預(yù)算執(zhí)行情況 產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量的變化 固定成本的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異分析 單位變動成本變動趨勢、預(yù)算差異分析 單位變動成本主要組成如單位材料成本、人工成本差異、趨勢分析 結(jié)合上述情況，對單位邊際利潤率進(jìn)行差異分

51、析 分析影響成本的重要因素： 生產(chǎn)經(jīng)營組織的變化 生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平的變化 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化 成本歸集、分配方法的變化等費(fèi)用分析分析銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算執(zhí)行情況 銷售費(fèi)用的主要組成、變動趨勢，預(yù)算差異分析 銷售費(fèi)用的主要構(gòu)成分析 管理費(fèi)用的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異分析 財(cái)務(wù)費(fèi)用的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異與合理性分析 分析影響費(fèi)用的重要因素： 銷售組織的變化 銷售渠道、方式的變化 管理部門組織結(jié)構(gòu)的變化 費(fèi)用控制方法的變化 借款規(guī)模的變化 籌資手段、方法的變化等編輯課件58財(cái)務(wù)管控體系601.財(cái)務(wù)管控之弊2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.

52、資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)信息與分析，挖掘）11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件59財(cái)務(wù)管控體系完善信息報告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù) 會計(jì)報告信息層次 決策分析流程 管理報告體系61編輯課件6062業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)流程信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)信息管控決策支持系統(tǒng)管理報告分析報告信息數(shù)據(jù)庫同步獲取及時查詢會計(jì)政策 會計(jì)處理 憑證帳簿 會計(jì)報表 財(cái)務(wù)報告銷售采購物流管理生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)編輯課件61業(yè)績評估投資評估風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營管理業(yè)績評估風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營管理業(yè)績評估經(jīng)營信息適中性管理性控制性局部性管理性控制性局部性操作性過程性63財(cái)務(wù)管控體系會計(jì)報告信息層次信息層次及過濾業(yè)

53、績評估投資評估風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營戰(zhàn)略信息性質(zhì)全局性戰(zhàn)略性決策性董事會公司管理層事業(yè)部/部門子公司/分公司/生產(chǎn)線編輯課件62財(cái)務(wù)分析項(xiàng)目分析期間分析方法主要經(jīng)營指標(biāo)完成情況分析總產(chǎn)值月度分析季度分析半年分析年度分析計(jì)劃/預(yù)算比較歷史同期比較競爭對手比較總產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)銷售收入實(shí)現(xiàn)利潤貨款回收率財(cái)務(wù)狀況單列項(xiàng)目分析生產(chǎn)經(jīng)營狀況分析月度分析季度分析半年分析年度分析比率分析效率分析構(gòu)成分析因素分析預(yù)算比較定額比較趨勢分析貢獻(xiàn)毛益分析銷售利潤分析生產(chǎn)成本分析期間費(fèi)用分析盈虧平衡分析存貨分析應(yīng)收、應(yīng)付賬款分析綜合性經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況分析綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)分析季度分析半年分析年度分析雷達(dá)圖分析，杜邦分析負(fù)債及籌資能力分析償債能

54、力分析，資金成本分析經(jīng)營杠桿、財(cái)務(wù)杠桿、聯(lián)合杠桿分析與財(cái)務(wù)風(fēng)險分析資本結(jié)構(gòu)分析，風(fēng)險與敏感性分析投資收益分析項(xiàng)目投資收益分析現(xiàn)金流分析現(xiàn)金預(yù)算比較財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)分析的項(xiàng)目內(nèi)容、分析期間與分析方法64編輯課件63財(cái)務(wù)管控體系65重大/偶然/非常事項(xiàng)特殊問題和困難供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)報告管理層報告部門報告財(cái)務(wù)報告系統(tǒng)財(cái)務(wù)經(jīng)營信息計(jì)劃與預(yù)算控制報告宏觀經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向分析風(fēng)險監(jiān)控分析企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展分析資本運(yùn)作決策分析融資決策分析管理報告財(cái)務(wù)信息報告例外事項(xiàng)報告業(yè)務(wù)報告經(jīng)濟(jì)分析報告標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)定期非定期經(jīng)常性非標(biāo)準(zhǔn)非定期標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)定期非定期作業(yè)管理的基礎(chǔ)綜合性指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)定期非定期管理報告體系編輯課件64財(cái)務(wù)管控體

55、系資金需求預(yù)算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表損益表99年實(shí)際 2000預(yù)算主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)收入。利潤總額-所得稅凈利潤66收入項(xiàng)目99實(shí)際2000年預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算表重要項(xiàng)目營業(yè)額預(yù)算表營業(yè)額預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表偏差分析與績效管控發(fā)現(xiàn)提升利潤路徑折舊攤銷一覽表編輯課件65編號報表名稱要求時間上報負(fù)責(zé)人編號報表名稱要求時間上報負(fù)責(zé)人100月度經(jīng)營分析報告月報7日SBU(德)財(cái)務(wù)總監(jiān)501管理費(fèi)用分析表月報7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人101利潤表月報5日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人502營業(yè)費(fèi)用分析表月報7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人102

56、資產(chǎn)負(fù)債表月報5日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人503財(cái)務(wù)費(fèi)用分析表月報7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人103現(xiàn)金流量表月報5日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人504制造費(fèi)用分析表月報7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人104稅費(fèi)表月報5日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人505單位成本分析表月報7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人105資產(chǎn)減值準(zhǔn)備明細(xì)表季報5日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人506產(chǎn)銷情況分析表月報7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人106季報5日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人601投資情況分析表月報7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人107報表附注季報5日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人602融資情況分析表月報7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人201董事長、總經(jīng)理經(jīng)營報表月報7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人603資金周報周報SB

57、U財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人202主要財(cái)務(wù)指標(biāo)表月報7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人701年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報告月報7日SBU(德)相關(guān)負(fù)責(zé)人301利潤預(yù)算表年報7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人702重大偏差分析專題報告不定SBU(德)相關(guān)負(fù)責(zé)人302利潤分析表月報7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人703預(yù)算調(diào)整申請報告不定SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人303利潤預(yù)測表月報7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人704對預(yù)算調(diào)整的論證分析報告不定SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人401資產(chǎn)負(fù)債分析表月報7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人801分子公司基本情況表年報SBU相關(guān)負(fù)責(zé)人402現(xiàn)金流量分析表月報7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人802目標(biāo)公司調(diào)查表不定403現(xiàn)金分析表月報7日SBU

58、(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)管控體系67財(cái)務(wù)報告管理體系編輯課件66財(cái)務(wù)管控體系1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。2. 涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3.區(qū)分組織層級和責(zé)任中心。4.并用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo) 。5.以企業(yè)預(yù)算為標(biāo)桿 。6.規(guī)范指標(biāo)定義、取數(shù)口徑與呈報方式。7.借助于公司信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息資源和報告口徑的“分離”與“整合”。68財(cái)務(wù)管理報告的設(shè)計(jì)要領(lǐng)編輯課件67反饋與分析集團(tuán)財(cái)務(wù)分析可采用經(jīng)濟(jì)活動分析會和書面報告方式。財(cái)務(wù)管控體系經(jīng) 濟(jì) 活 動 分 析 會集團(tuán)公司定期組織召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，分析預(yù)算執(zhí)行情況。書面報告書面報告包括預(yù)算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級匯總、上報；編

59、輯課件68財(cái)務(wù)管控體系計(jì)劃控制GE管控系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯衡量Session I:：3年發(fā)展戰(zhàn)略Session II：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績目標(biāo)及預(yù)算Operation Plan：各事業(yè)部預(yù)算及運(yùn)營計(jì)劃考評Session C：對人員進(jìn)行獎懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整70差異分析戰(zhàn)略調(diào)整資源調(diào)配Workout6 Sigma每月衡量每周里程碑承諾編輯課件69財(cái)務(wù)管控體系不同業(yè)務(wù)類型財(cái)務(wù)信息報告的時間如何安排。子公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財(cái)務(wù)信息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部。上報信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受。重大信息處理意

60、見由誰出具，并上報更高層次的管理部門或管理人員。管理總部或?qū)蛹墔R總單位對上報的財(cái)務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的篩選、反饋制度。為了確保財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當(dāng)建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機(jī)制。71財(cái)務(wù)信息報告組織程序。編輯課件70財(cái)務(wù)管控體系721.財(cái)務(wù)管控之弊2. 財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險編輯課件71內(nèi)部交易體系管理就集團(tuán)而言，現(xiàn)在以及未來在運(yùn)營中可能會發(fā)生大量的內(nèi)部交易行為：財(cái)務(wù)管控體系編輯課件72元財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)共享數(shù)據(jù)倉庫財(cái)務(wù)與管理報告計(jì)劃與業(yè)績建設(shè)過程監(jiān)