制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)(41頁)(共50頁)

1、 62/62制造業(yè)生產(chǎn)成本控制(kngzh)實戰(zhàn)(一)1.成本(chngbn)控制的重點2.成本(chngbn)控制的精髓3.成本控制的幾條重要思路4.控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，BillofMaterial，英文縮寫為BOM5.購料管理材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法6.如何控制材料消耗7.材料消耗定額的制定8.關于代用材料、邊角料的問題在生產(chǎn)上，有時會出現(xiàn)以下情況9.呆滯材料和呆滯存貨的預防管理10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理11.與材料成本控制一樣，生產(chǎn)效率的提高是一件非常復雜的事情，它是多個部門聯(lián)合工作的結果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、

2、質量不高、交貨期晚等等這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的12.生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范管理13.生產(chǎn)管理方面的一些實務經(jīng)驗14.機器設備管理方面的一些實務經(jīng)驗15.砍掉7大浪費以提高生產(chǎn)效率、節(jié)約生產(chǎn)成本生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作就是浪費。16.關于標準工時表生產(chǎn)績效衡量的基本工具就是標準工時表，簡單的說，就是每種產(chǎn)品在工廠的生產(chǎn)，都要設定好一個小時的產(chǎn)量有多少，在這一個小時里面，需要投入多少人力來工作，依此計算出標準工時。有些產(chǎn)品是用流水線全自動生產(chǎn)出來的，那么計算出的就叫標準機器工時。17.生產(chǎn)效率的衡量指標18.極為先進的效率分析指標CPH指標19.主要經(jīng)濟指標變動對成本影響程度的

3、分析20.生產(chǎn)效率的討論與改善21.先進公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2種性質22.削減人工成本總的思路有4個23.精簡組織，減少組織層數(shù)24.通過工作抽樣等方法(fngf)削減雇傭人數(shù)25.在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過(tnggu)靈活調配人員來提高勞動生產(chǎn)率26.消除(xioch)系統(tǒng)性損耗27.每一個公司都會對下屬的各個部門經(jīng)理提出降低成本的要求，但是如果視野僅僅局限在部門經(jīng)理的高度，單獨的考慮本部門工作應該如何做，本部門的成本費用應該如何降低，往往會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結果。28.以下介紹站在總經(jīng)理的高度，降低成本費用的

4、詳細方法29.財務人員應拋棄思想包袱，輕裝前進30.后記 1.成本控制的重點： 成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本項目或費用項目。因為企業(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。 假設一個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事

5、”。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。 所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他就會重新審視自己的工作內(nèi)容，自動的、自發(fā)的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時公司成本就降低了，就控制住了。 為了達到以上的理想結果，我們通常采取的激勵性方法有： 【1】股權激勵，

6、分給他一部分股權（多用于對公司高層的激勵）； 【2】搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業(yè)務，同時引進市場競爭機制，他提供的價格低就買他的服務或產(chǎn)品(chnpn)，市場上的價格低就從市場上買服務或產(chǎn)品（多用于對公司中層的激勵）； 【3】如果老板既不想分股權給員工，以避免分散控制權，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用(shyng)第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次(yc)遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以后不再獎勵了）。（適用于對公司所有員工的激勵）假設前例中使用了新

7、的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計節(jié)約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。 但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進的，也不知道應該怎么改進。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有： 【1】公司通過多年的經(jīng)營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是

8、從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓學習，引進了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強迫這些人執(zhí)行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定額和定標準的，可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發(fā)生的成本是否超標了。 【3】建立“負責人連坐制度”： （1）首先將考核指標分解落實到具體的人的頭上，千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，誰挑多少都知道； （2）給每一個人指定一個成本督導主管，一般來說就是這個人在組織機構中的行政上司、直接領導。如果該員工的成本超標了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領導來檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓成本超標。如果成本節(jié)約工作做的

9、好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵； （3）“負責人連坐制度”建立(jinl)起來以后，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本督導主管每個月都被扣錢，這時候要區(qū)分3種情況(qngkung)處理： 該員工和成本督導主管(zhgun)的工作技能和水平有限,處理方法是加強工作方法培訓。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓練員工、培訓員工掌握這些先進方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標； 公司內(nèi)的工作，很少有獨立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。這時的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的

10、源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，一是實施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責任；二是實施全過程控制，每一項業(yè)務、每一個環(huán)節(jié)、每一個產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底 設定的成本指標不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標，或修改指標到合理水平。 2.成本控制的精髓： 通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。 怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標準： 【1

11、】DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了； 【2】DO THINGS RIGHT:用正確的工作(gngzu)方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。 3. 成本控制的幾條重要(zhngyo)思路： 成本(chngbn)控制的思路包括但不限于以下幾條： 【1】成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思： （1沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作: 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，

12、非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為） 一項工作，應該是2天做完，結果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為） （2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們測算一個成本效益倍數(shù)就行了： 成本效益倍數(shù)=回報額投入的成本額 很多公司的財務人員在想方設法的控制銷售人員的業(yè)務招待費和差旅費，其實，只要某個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業(yè)務招待費花掉5000萬又有什么關系呢？只有在無論投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費用，這時我們才需要對費用進行定額啦、定率啦來進行控制。通常來說，在三個環(huán)節(jié)，成本效益思

13、路用的比較多： 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費用。難點在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。但是我們可以 通過統(tǒng)計(tngj)某個銷售員、某個銷售部門、某個產(chǎn)品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發(fā)(yn f)人員的獎金，這2種員工都適合用激勵性薪資政策，發(fā)給他

14、們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而(cng r)賣命的工作，帶給公司更大的回報。 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。 簡單來說，我們在成本效益思路的指導下，針對每一個成本項目、費用項目，要不斷的問自己三個問題： 這個費用項目能帶來回報嗎，能創(chuàng)造效益嗎？ 投入的這一份花費能花的更少嗎？ 投入的這一份花費能帶來更大的回報嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？ 【2】化固定成本為變動成本： 變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補償。可怕的是固定成本，在沒有收入的時候每個月

15、還在源源不斷發(fā)生的固定成本。所以在現(xiàn)實生活中，餐館一個月沒有生意必然會關門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經(jīng)濟不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運行。 所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去開發(fā)區(qū)設廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟不景氣或者業(yè)務淡季堅決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能

16、部門的部分工作也能外包，有業(yè)務需求就去外面買，沒有業(yè)務需求就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費用。 【3】化間接成本為直接(zhji)成本： 直接成本有人管，有人負責，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且(r qi)利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。 但是(dnsh)間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務相掛鉤。采購部今年的會議費是100萬，財務部今年的差旅費是80萬

17、，這2個費用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會議費、財務部的差旅費是應該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。 現(xiàn)實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務掛起鉤來。按道理說，應該是這項產(chǎn)品或服務在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個售價決定了這個產(chǎn)品或服務能夠忍受的直接成本和分攤給它的間接成

18、本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標準，花的比這個標準還高就得砍，財務部就拒絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊。 我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準確的分攤，分攤計入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。 【4】砍掉非附加價值成本： 為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產(chǎn)品或某服務不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的成本就是浪費。 站在客戶的立場(lchng)來看，只有4種工作(gngzu)是增值的: (1)使物料(w lio)變形的工作； (2

19、)改變物料性能的工作； (3)組裝、裝配工作； (4)部分包裝工作。 不增值的工作有2種情況： （1）這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間； （2）這個工作本身是增值的，當它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領料是正常的增值工作，超額領料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等； 砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。 【5】重新組合供應鏈，引入市場競爭機制： 企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財務部門、研發(fā)部門的工作做到了

20、最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。 這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務的過程中，我們需要某個部門提供某種服務，A部門提供A服務，B部門提供B服務，最終形成了準備賣給客戶的產(chǎn)品或服務。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進行分拆、合并和剝離的。 如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關注如何去取得公司的資源（人力資

21、源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關心這個資源是否是必要的，是否能少花點。假設我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務、質量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。這時候這塊業(yè)務的承包人、這個部門的負責人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產(chǎn)資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有動力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會帶給他

22、壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。 從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以(ky)集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產(chǎn)品和服務。這樣一來，公司的供應鏈就改變了，成本結構也改變了，成本也就控制住了。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制(kngzh)實戰(zhàn)(二) 在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復雜的事情。要做好材料成本控制，涉及到多個部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動態(tài)是什么；公司買高品質材料還是低品質材料、

23、買國產(chǎn)配件還是進口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時決定的；找哪家供應商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質高低、交貨期是否準時(zhn sh)又會影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。 材料成本控制的思路總的來說有2個方面：如何降低材料采購單價和如何降低材料消耗數(shù)量。這2個方面的成本控制各擁有一個很龐大很復雜的方法系統(tǒng)，我準備在本節(jié)中解決如何降低材料采購單價的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問題。 4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為BOM。一般

24、是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報廢率和不良品率。物料清單的組成(z chn)內(nèi)容有： 產(chǎn)品類別 產(chǎn)品編號 產(chǎn)品名稱 材料(cilio)編號 材料(cilio)名稱 材料規(guī)格 度量單位 標準用量 材料單價（由財務人員填寫） 材料成本（由財務人員填寫） 制定人 復核人 審定人 當物料清單編制出來了以后，會發(fā)放到： （1）生產(chǎn)管理部門：根據(jù)物料清單負責統(tǒng)籌安排生產(chǎn)計劃； （2）采購部門：根據(jù)物料清單負責采購什么規(guī)格的材料，采購多少； （3）生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清單決定領用什么規(guī)格的材料，領用多少； （

25、4）倉庫：根據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少 （5）質量管理部：根據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對不對； （6）財務部門：根據(jù)物料清單來核算材料成本和產(chǎn)品成本。 物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設計圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時的書面?zhèn)鬟_到上面的6個部門。這種變更的書面通知有2種情況： （1）直接下發(fā)新的物料清單，注意要標明生效日期； （2）使用材料規(guī)格變更通知單，注明： 變更原因是什么； 變更內(nèi)容及詳細的說明； 原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。 特別要注意

26、的是，物料清單發(fā)生修改時，一是一定(ydng)要用書面形式表達修改，不能口頭傳達，否則容易分不清責任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務及時的將修改后的物料清單分別發(fā)送到6個部門。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時只是通知到了現(xiàn)場生產(chǎn)人員，財務部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時財務算出來的成本(chngbn)的準確性可想而知是多么差了。 5. 購料管理：材料的采購區(qū)分(qfn)為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法： 【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。做項目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法： 有訂單才去買材料

27、，需用多少才買多少。 銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。 經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時要提前通知我公司不要再補充備料了 以上3點措施的目的是為了避免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。 【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會用得上的材料叫常用材料?？刂品椒ǎ涸O定安全存量、經(jīng)濟訂貨批量和請購點。 6. 如何控制材料消耗： 【1】建立定額領料制度：在物料清單上會寫明做某個產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標準用量是多少。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發(fā)料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩余可領用數(shù)量，領料定額用完了就不能再領了

28、，從源頭嚴格控制材料消耗。最好是生產(chǎn)部門分批領料，而不是一次領完，因為一次領完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲環(huán)境以后，容易發(fā)生變質、生銹等損耗情況，還是分批領用妥善一些。 【2】如果領用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領料單，找相關責任人簽字后，再去倉庫領料，以便分清(fn qng)責任： （1）物料清單的標準(biozhn)用量計算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單； （2）工人操作失誤，找車間主任簽字(qin z)，由車間承擔超額消耗材料的成本，車間主任自然會去培訓員工，改正他們的錯誤操作； （3）機床故障造成材料損壞，找機床維護保養(yǎng)人員

29、簽字，要求他負責； （4）原料本身的質量太差，技術指標不過關，找采購部門負責人簽字，責任算在采購部頭上；每月底將本月的所有超額領料單匯總，統(tǒng)計超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報給主管生產(chǎn)的副總，讓他去召集相關責任人開會，想法解決這些問題，改進自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領料的問題了。 7. 材料消耗定額的制定： 【1】材料的消耗定額分為2種： （1）工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術的原因必然產(chǎn)生的材料消耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。； （2）非工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗、運輸不善、保管不善等

30、方面的損耗。 【2】原材料消耗定額的制定： （1）公式：原材料消耗定額=單位零件凈重+各種工藝性損耗 （2）定額數(shù)據(jù)確定的3種方法： 技術測算：研發(fā)人員、技術人員根據(jù)加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計算出它的凈重，然后根據(jù)工藝指導書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品； 統(tǒng)計分析：研發(fā)人員(rnyun)、技術人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實際消耗了多少材料，加權平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測算； 經(jīng)驗估計：研發(fā)人員、技術人員、操作人員根據(jù)平時積累的經(jīng)驗，估計出一個(y )消耗定額； 【3】輔料(f lio)消耗定額的制定： 與主要原材料結合使用的

31、輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定； 與產(chǎn)品直接相關的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，一雙鞋配一個紙鞋盒，一件衣服10個紐扣。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計算。 與設備開動時間或工作日有關的輔料，可按設備開動時間或工作日來確定。比如潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間更換一次； 與使用期限有關的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2個月?lián)Q一副勞保手套； 對于難以核算的輔料，可以按照產(chǎn)值的比例計算消耗定額，比如一些小零配件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元輔料。 【4

32、】燃料動力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn)100件產(chǎn)品，允許消耗XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等。 【5】工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時間、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。比如量具3年報廢，鉆頭3000小時后報廢，刀具1000小時后報廢。 8.關于代用材料(cilio)、邊角料的問題：在生產(chǎn)上，有時會出現(xiàn)以下情況： （1）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件、產(chǎn)品(chnpn)的生產(chǎn)加工上； （2）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過(tnggu)研究，發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時，可以用別的材料代替使用。 這時，無論是代用材料需要去倉庫領用，還是生產(chǎn)

33、部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料，都要填寫代用材料申請單，并將此書面材料送交以下部門簽字： （1）研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會損害產(chǎn)品質量； （2）質量管理部：質量管理部簽字以表明他們知道了這個新情況，在檢驗時特別注意利用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質量是否符合要求； （3）倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料； （4）財務部門：財務部是否需要簽字，要區(qū)分2種情況： 使用的是代用材料：此時需要財務部的簽字同意，因為不同的材料其生產(chǎn)用途是不一樣的，而一個產(chǎn)品的售價決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術上來講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如

34、果更加昂貴，從經(jīng)濟角度考慮用不起、不合算，則財務部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準。生產(chǎn)急需的找主管生產(chǎn)的副總簽字特批。 使用的是邊角余料：此時不需要財務部的簽字同意，因為邊角余料成本已經(jīng)在原先領料的時候計入成本里了，不需要重復計算了。 但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，必須及時通知財務部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。 9.呆滯材料和呆滯存貨的預防(yfng)管理： 呆滯(dizh)材料有2種，一是指材料質量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉

35、的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因(yunyn)很復雜，因為公司很多部門的工作活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說： 【1】銷售部： （1）做好市場預測和銷售計劃； （2）搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術標準、檢驗標準、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率； （3）銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料。 【2】研發(fā)部： （1）材料設計盡量標準化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。因為特殊規(guī)格的材料第一是貴，采購量小，難以把

36、采購單價降下來；第二是交貨期通常都比較長； （2）產(chǎn)品設計時就正確無誤，材料利用率盡量高一些； （3）簡化產(chǎn)品設計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購； （4）研究代替材料的可行性和本材料的其他用途； （5）制定好標準產(chǎn)品的校正標準，在生產(chǎn)不良品率、報廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭議。 【3】采購部：材料的料源選擇、樣品核準、進料驗收、倉儲管理、退貨追蹤的方法詳見制造業(yè)采購成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃。 【4】生產(chǎn)部： （1）做好生產(chǎn)計劃，保持產(chǎn)銷協(xié)調(xitio)。這里面有2個問題：一是避免銷售人員太樂觀，結果(ji gu)生產(chǎn)出來了賣不出去；二是避免為了要提高生產(chǎn)效率、攤薄固定成本就超

37、量生產(chǎn)，結果市場變化了，產(chǎn)品過時了賣不出去； （2）不要一次領太多的料，容易(rngy)造成丟失、變質和超量生產(chǎn)。 10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理： 有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產(chǎn)品設定期限，入庫后XX個月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計算存貨的庫齡，去找出呆料和呆貨，填在庫存盤點表上，然后分別加以處理： （1）呆滯材料的處理： 呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產(chǎn)品上去； 低價賣回給供應商； 供應商不要的話，低價賣給同行其他公司； 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司； （2）呆滯存貨的處理： 促銷活動時打折處理、低價處理、跳樓價、

38、揮淚狂甩； 促銷活動時搭配出售，買了某件商品后加5元可以再買一件呆貨； 促銷活動時搞贈品銷售，買一送一； 如果呆貨是民用消費品，還可以發(fā)給員工當福利，比如鐘表廠給員工送鐘； 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)(三) 11.與材料成本控制一樣，生產(chǎn)效率的提高是一件非常復雜的事情，它是多個部門聯(lián)合工作的結果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、質量不高、交貨期晚等等這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的。例如： （1）原材料質量不好(b ho)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不達標，這是采購部的責任； （2）原材料交貨期推遲，生產(chǎn)部不得不停工待料，導致產(chǎn)品(chnpn)的交貨期推遲，

39、這是采購部的責任； （3）技術(jsh)規(guī)格變來變?nèi)?，今天這樣定，明天又那樣定，搞得生產(chǎn)部門無所適從，生產(chǎn)效率低下，這是研發(fā)部的責任； （4）產(chǎn)品總是用特殊規(guī)格的材料做，用進口的昂貴材料做，最后產(chǎn)品成本非常高，競爭不過同行，銷售部賣不出去，這是研發(fā)部的責任； （5）機床總是故障停機，或是精確度不夠，這是機器保障部門的責任； 如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題，要由生產(chǎn)主管來負責任的話，那么，生產(chǎn)管理的工作換了誰當領導都沒法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生產(chǎn)管理要搞好，生產(chǎn)成本要控制住，總的思路有2條： （1）各個部門把本部門跟生產(chǎn)成本有關系的工作都做好、做徹底、做到位。要讓每個部門都認識到，生產(chǎn)成本的

40、控制是多個部門聯(lián)合工作的結果。 （2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)了不好解決的問題，往往是跨部門的問題。只要不是生產(chǎn)部門自己的問題，生產(chǎn)主管立即填寫一式兩份生產(chǎn)問題通知單，一份交給相關責任單位，另一份交給主管生產(chǎn)的副總，由生產(chǎn)副總出面找相關單位協(xié)調，一般的參會人員都會有生產(chǎn)主管、質量管理部主管和技術主管，再加上相關業(yè)務部門主管，大家坐在一起開會討論出現(xiàn)的問題，想出對策。采取負責人制度，每一個問題都指定一個負責人、完成日期和相應的解決方案，立即把它解決掉，以避免源源不斷發(fā)生的生產(chǎn)成本變成收不回來的、沒有回報的損失。12.生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范管理： 【1】生產(chǎn)主管、生產(chǎn)部技術人員、生產(chǎn)班長甚至是一線(yxin)

41、操作人員，都要掌握生產(chǎn)工藝，徹底搞懂研發(fā)部下發(fā)的藍圖的意思。如果技術藍圖是客戶給的，那么我公司的生產(chǎn)人員就要徹底搞懂這個技術藍圖的意思，客戶真正想表達的要求是什么，否則生產(chǎn)的再多也是無效生產(chǎn)； 【2】藍圖本身(bnshn)要寫清楚、標示清楚、印刷清楚、字跡清楚。技術人員寫得藍圖有時候和醫(yī)生開的藥方一樣難以辨認，要避免誤解； 【3】盡量減少工藝技術上的變更，否則生產(chǎn)(shngchn)組織和成本控制都會變得很困難，生產(chǎn)效率很難提高。可以統(tǒng)計研發(fā)部門一個月、一個季度發(fā)出的工藝技術變更通知單有多少份，責令他們改善這個問題，將變更單的份數(shù)降下來； 【4】研發(fā)人員在設計產(chǎn)品時就要考慮大量生產(chǎn)的可能性，技術

42、上可行，經(jīng)濟上不可行的研發(fā)是沒有意義的。簡化產(chǎn)品設計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購； 【5】不斷的培訓員工掌握生產(chǎn)工藝，變成熟練工以后，不良品率和報廢率自然會大大降低。具體步驟分為2步： （1）第一步： 每一項生產(chǎn)工作、每一種機器設備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來，形成一個操作規(guī)范； 本道工序的特別注意事項是什么、關鍵點是什么，寫到操作規(guī)范里去； 本道工序是否達標的快速檢查方法寫到操作規(guī)范里去，包括檢查部位、檢查周期、檢查工具、檢查方法和檢查標準。 （2）第二步，將第一步最終形成的操作規(guī)范變成書面文件，并用它不斷地去培訓員工，提高作業(yè)水平、熟練水平。操作工人都變

43、成熟練工了，他生產(chǎn)出來的零件和產(chǎn)品中的報廢品自然就少了、不良品自然就少了。 【6】成立生產(chǎn)工藝改善小組(xioz)，研究4項工作(gngzu)： （1）改良機器(j q)、工具、刀具、模具、夾具等生產(chǎn)用設備，以提高生產(chǎn)效率； （2）研究生產(chǎn)動作和生產(chǎn)時間，砍掉多余動作、浪費動作，不斷提高工作標準； （3）改善生產(chǎn)流程和人員機器的配置，更為簡單和高效的運轉。比如上下道工序的生產(chǎn)線距離挪的更近一些，減少搬運時間和等待時間。 （4）研究是否能把部分工作外包。 【7】接客戶訂單生產(chǎn)時，要預先與客戶約定好標準產(chǎn)品和檢驗標準，甚至要細化到檢驗儀器、量具先約定好校正標準，什么標準算是合格品先協(xié)商好，避免驗收

44、時出現(xiàn)爭議。13.生產(chǎn)管理方面的一些實務經(jīng)驗： 【1】推行新產(chǎn)品小批量試制制度，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，比如： （1）雖然每一種材料質量都是合格的，但是在生產(chǎn)加工時發(fā)現(xiàn)材料與材料之間無法配合； （2）生產(chǎn)線安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人閑的沒事做； （3）新產(chǎn)品生產(chǎn)困難，設計師設計時所要求的規(guī)格、指標和參數(shù)生產(chǎn)出來以后發(fā)現(xiàn)達不到； （4）雖然能生產(chǎn)出來設計師設計時所要求的規(guī)格、指標和參數(shù)，但是經(jīng)濟上不可行，成本高昂，市場不接受，無法大量生產(chǎn)； （5）在試制過程中可能會發(fā)現(xiàn)瓶頸工序的存在，生產(chǎn)部門會在瓶頸工序上花費巨大的人力、物力、時間成本。這時需要設計一些工具、模具、夾具，進行技

45、術更新和技術改造等方法來提高生產(chǎn)效率，便于大規(guī)模生產(chǎn)； 諸如此類的問題，不在生產(chǎn)線上走一遍是發(fā)現(xiàn)不了的，所以通過試制制度，可以及早發(fā)現(xiàn)這些問題，避免更大的損失。對于從來沒有做過的產(chǎn)品，或者是雖然曾經(jīng)做過，但是對于技術和要求上特別嚴格的產(chǎn)品，一定要有試制制度，在試制時把出現(xiàn)的問題記錄下來，原有設備需要做的調整動作都記錄下來，更換刀具、模具、夾具、數(shù)控機床的電腦程序等變化情況記錄下來，然后在大量生產(chǎn)時就可以直接使用了； 【2】與人力資源部門配合，不斷的對公司員工進行培訓和激勵。對工藝技術、操作方法進行培訓，對生產(chǎn)部門與別的部門之間的相互配合進行培訓，對生產(chǎn)人員上下級之間怎么領導、指揮、溝通和協(xié)調進

46、行培訓，打造有戰(zhàn)斗力的團隊。對于提出建議，對提高生產(chǎn)效率、降低成本有幫助的人要進行獎勵，激勵他們把工作做的更好，公司成本的降低額與獎勵給員工的獎金之間的差距是極為(j wi)巨大的，公司占得便宜更多。 同時研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質量管理部門的人要經(jīng)常(jngchng)的坐在一起開會，共同研究生產(chǎn)過程中有哪些地方應該改進，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問題。大家都來關心生產(chǎn)成本的控制問題，在交流中認識到做好生產(chǎn)控制需要每一個部門、每一個員工把自己手頭上的工作做好才行； 【3】設計一套管理報表，填制每天的生產(chǎn)數(shù)量、每臺機器、每條生產(chǎn)線、每個生產(chǎn)班組、甚至是每個生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，一周總結一次。

47、具體的公式指標(zhbio)以后再詳述； 【4】找出生產(chǎn)瓶頸，并立即排除之。生產(chǎn)效率高，必然要求生產(chǎn)的整個流程一定要非常順暢才行。如果在某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生了問題，堵塞住了，就會造成整個生產(chǎn)線的停頓，和生產(chǎn)速度的下降。這里面分為2種情況來說： （1）如果生產(chǎn)線本來是運行順暢的，但是突然在某個時間、某個環(huán)節(jié)上發(fā)生了問題，生產(chǎn)速度驟然下降或是停頓下來，勢必會影響整個生產(chǎn)線的效率。上道工序的零件都堆在了這道工序處理不了，下道工序的人沒事干。此時應該立即排除生產(chǎn)問題，保證生產(chǎn)的整個流程順暢運行； （2）很多工業(yè)企業(yè)都存在一種情況，就是有某一個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)加工難度大、加工速度緩慢、很容易出問題，這就是瓶頸工

48、序，它拖累了整個生產(chǎn)流程的順暢運行。企業(yè)應該集中技術力量攻關，改變這種局面，提升這個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，從而提高了整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。 【5】在有限的機器設備、有限的員工(yungng)人數(shù)、有限的工作時間內(nèi)，采取以下3種方法(fngf)提高生產(chǎn)的數(shù)量： （1）改1班制為2班制甚至(shnzh)3班制，人歇機器不歇，以提高產(chǎn)量； （2）通過研究，實行技術改造，使機器設備提速，以提高產(chǎn)量； （3）有些產(chǎn)品在生產(chǎn)時，前后工序會有較長的等待時間，于是實行彈性上班制，第1道工序的人提前2小時上班，提前2小時下班，第2道工序的人提前1.5小時上班，提前1.5小時下班，第3道工序的人提前1小時上班，提前1小

49、時下班，第4道工序的人正常上班，一上班就開始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作時間立即增加了2個小時。 14.機器設備管理方面的一些實務經(jīng)驗： 【1】在機器設備管理上推行三級保養(yǎng)制度：三級保養(yǎng)制度簡單的說是機器設備的修理、維護、保養(yǎng)制度，目的有2個： （1）使機器設備始終處于最佳的狀態(tài)，減少故障停機幾率和精確度不高的問題； （2）由于機器保養(yǎng)的很好，很精確，從而造出來的產(chǎn)品質量很高，大大降低了廢品和不合格品的比例，從而控制住了生產(chǎn)成本。 以下是三級保養(yǎng)制度的詳細解釋： （1）一級保養(yǎng)制度：在機器設備的清潔和潤滑方法做好工作，因為機器的故障停機有70%的原因是清潔度和潤滑度不夠造成的。

50、清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體工作包括： 保養(yǎng)部位； 保養(yǎng)周期； 保養(yǎng)工具； 保養(yǎng)方法； 保養(yǎng)達標標準； （2）二級保養(yǎng)制度：由機器維護修理人員定期對機器做保養(yǎng)，保養(yǎng)完以后他的主管再來檢查(jinch)一遍，具體工作同上，也是5項。 （3）三級保養(yǎng)制度(zhd)：即機器設備大修理計劃。 【2】做好開機(ki j)檢驗和修機檢驗： （1）機器每天開機后要做開機檢驗，即剛剛一開機做出來的產(chǎn)品應該檢驗一下到底有沒有問題。沒問題了再開始進行一天的生產(chǎn)； （2）機器維護好、保養(yǎng)好之后，初次做出來的產(chǎn)品也要做修機檢驗，看看生產(chǎn)出來的產(chǎn)品到底有沒有問題。沒問題了再開始進行大批量生產(chǎn)。 【3】做好

51、定時抽檢：很多生產(chǎn)線現(xiàn)在是全自動化生產(chǎn)，隨著生產(chǎn)的不斷進行，有的機器會喪失精確性，有的機器會不斷的磨損、失效，這就需要定時抽檢產(chǎn)品，根據(jù)不同的機器情況，隔一段時間抽檢一次半成品和產(chǎn)成品，免得機器自動做出來一大堆不合格產(chǎn)品。 【4】改良現(xiàn)有機器生產(chǎn)情況： （1）能夠用機器生產(chǎn)的盡量用機器生產(chǎn)，拋棄手工生產(chǎn)。機器生產(chǎn)工序與手工生產(chǎn)工序之間銜接的部分是一個挖潛力的好地方，可以想辦法將其轉變?yōu)槿詣踊a(chǎn)或半自動化生產(chǎn)，以提高生產(chǎn)效率； （2）進一步提高機器的精確性，加工精度高了，產(chǎn)品質量就上去了，廢品和不合格品的比例就下降了； （3）通過技術改造，使機器提速運轉，或功能增加，或耐磨度提高。15.砍掉

52、7大浪費以提高生產(chǎn)效率、節(jié)約生產(chǎn)成本：生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作就是浪費。7大浪費是指： （1）過量生產(chǎn)； （2）過量庫存； （3）搬運與運輸工作； （4）加工(ji gng)浪費與返修工作； （5）內(nèi)部(nib)管理不當工作； （6）多余(duy)動作； （7）等待動作； 每個公司都存在這7大浪費，只要砍掉就能夠降低成本了，下面分別加以說明： 【1】過量生產(chǎn)：過量生產(chǎn)是一種時間匹配上的不合理，當生產(chǎn)多余或快于下道工序所需或下游客戶所需時，就是過量生產(chǎn)。簡單的說就是生產(chǎn)的太多了，生產(chǎn)的太快了。這種過量生產(chǎn)的浪費往往是制造工廠中最常見也是最嚴重的浪費。特征如下： （1）物料堆積如山，一時用

53、不上； （2）設備閑置用不上； （3）人員雇傭過多； （4）生產(chǎn)空間閑置用不上； 過量生產(chǎn)的產(chǎn)生原因很多： （1）前后道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產(chǎn)分廠盡其所能的生產(chǎn)，忽略了工序間的平衡和配套； （2）生產(chǎn)人員和生產(chǎn)計劃人員之間溝通不夠； （3）機器換型、調整時間不夠； （4）工時利用率低； （5）缺乏穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃； （6）為了防止做壞做錯，而多生產(chǎn)幾個配套零件，結果多生產(chǎn)出來的部分在裝配環(huán)節(jié)用不上； （7）淡季時為了避免工人放假而盲目生產(chǎn)，結果到了旺季時市場改變了，產(chǎn)品過時了，原先生產(chǎn)的東西都賣不出去了； （8）員工、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產(chǎn)量； （9

54、）因為擔心完不成生產(chǎn)任務而提前開工生產(chǎn)； （10）因為害怕設備空閑而滿負荷生產(chǎn)。 實際上，生產(chǎn)(shngchn)計劃人員做出生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)日程安排以后，應該請生產(chǎn)部門主管簽字認可，然后再安排生產(chǎn)。這2組人員之間沒有溝通的話就會造成生產(chǎn)計劃與實際(shj)生產(chǎn)的脫節(jié)。 【2】過量庫存：任何超過加工所必須的物料供應都叫做(jiozu)過量庫存。過量庫存的特征、 產(chǎn)生原因、危害性及應對措施見制造業(yè)庫存成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃，這里不多說了； 【3】搬運與運輸工作：不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運活動都是多余的、浪費的。 特征是： （1）多余的叉車、貨車； （2）多余的搬運工； （3）零件、產(chǎn)品的磕碰、劃傷、

55、損壞； （4）重復的放置； （5）重復的堆放； （6）重復的移動； （7）重復的排列； 在制造業(yè)，把材料、產(chǎn)品搬來搬去是不會增值的（在交通運輸業(yè)才會增值）。多余的搬運與運輸工作的產(chǎn)生原因如下： （1）生產(chǎn)計劃不當； （2）生產(chǎn)線布局不合理,中轉環(huán)節(jié)過多； （3）缺乏現(xiàn)場管理； （4）中轉緩沖區(qū)過大； （5）搬運工具不合理； （6）搬運容器不合理； （7）不合格品、返修品、廢品太多，從而造成搬運浪費。 我們應該想辦法減少把物資由倉庫搬到緩沖區(qū)、周轉區(qū)，再由緩沖區(qū)、周轉區(qū)搬到生產(chǎn)點、機床上的時間和次數(shù)，盡量減少不增值的工作和時間耗費。精益生產(chǎn)的搬運要求有： （1）地點準，直接送到需求點上； （2）

56、品種準，只搬運現(xiàn)在需要的品種； （3）質量準，拿來就能用，拒絕次品、返工與返修； （4）數(shù)量(shling)準，既不搬多，也不搬少； （5）時間(shjin)準，既不提前，也不延誤； （6）方法準，生產(chǎn)線挨在一起最好，工序連續(xù)，使用傳送帶、滑臺搬運，其次(qc)使用叉車、貨車、帶輪子的墊板搬運。再次是把物資放在容器里，集成包裝，快速運輸。 【4】加工浪費與返修工作： （1）返修工作的產(chǎn)生原因是： 工人操作不當； 員工工作能力不足； 公司對員工的培訓不夠。 我們需要把生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)都控制住，各個環(huán)節(jié)的工作都做的很好，盡提高一次性合格率，這樣返工與返修工作才能減少。 （2）加工浪費：如果加工

57、所消耗的資源超出了零件本身設計的功能，那也是一種浪費，特征是： 低檔產(chǎn)品所用的原材料質量過好了，說白了就是低檔產(chǎn)品不配用好材料； 流水線負荷不足，機器經(jīng)?？辙D。 【5】內(nèi)部管理不當工作：主要講2點： （1）系統(tǒng)性損耗太多：比如說有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全徹底的執(zhí)行。管理制度變成了擺設，不是不執(zhí)行，就是執(zhí)行不力。 （2）由于公司內(nèi)部很多環(huán)節(jié)的工作做的不夠好，拖累了公司必須再去設置很多的檢驗環(huán)節(jié)、檢驗設備、檢驗手續(xù)和檢驗人員。比如原材料進料檢驗和在制品檢驗等等。如果供應商精挑細選的話，供應商管理能夠管理得好的話，可以把原材料進料檢驗取締，轉而信賴供應商自己的出廠檢驗就行了，這樣就能

58、省下一些檢驗設備和檢驗人員的費用了。 【6】多余動作：任何不增加產(chǎn)品或服務價值的人員動作和設備動作叫多余動作。特征有 （1）兩手空閑； （2）單手空閑； （3）動作太大； （4）轉身(zhunshn)角度太大； （5）重復(chngf)動作； （6）不明(b mn)等待。 有專家會改良員工的多余動作，縮小手的活動范圍，保持手的高度，在身體周圍30公分移動。 【7】等待動作：當兩個關聯(lián)要素之間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間叫等待。特征有： （1）人員在生產(chǎn)過程中的等待: 操作人員、班組長等待生產(chǎn)計劃調度員安排下一個工作； 設備壞了，等待機修工來維修； 產(chǎn)品做完了，等待檢驗員的檢驗； 產(chǎn)品做完一道

59、工序了，等待換模具、刀具、數(shù)控機床換程序。 有人沒事做，有事沒人做； （2）設備的等待： 閑置不用的設備； 時開時停的設備； 沒有滿負荷運轉的設備； （3）材料物資的等待：倉庫里、生產(chǎn)線上，買來的材料、備用材料、備用零件過多，就是用不上。 （4）生產(chǎn)場地的等待：生產(chǎn)場地閑置下來，用不上； （5）其他時間的等待： 缺料的，在等料； 缺工具的，在等工具； 缺圖紙的，在等圖紙； 缺模具、刀具的，在等模具、刀具； 上道工序為瓶頸工序的，下道工序在等上道工序； 以上的各種等待都是浪費，處理方法還是那句老話，打破部門壁壘，每個人、每個部門都把自己手頭的工作做好，做到位，做徹底，效率就提高了，成本就控制住了

60、。 值得注意的是，以上(yshng)7大浪費，其中的移動搬運環(huán)節(jié)、檢驗檢查環(huán)節(jié)和等待停頓環(huán)節(jié)，有的能完全消滅，有的則不能完全取消（比如說某些工業(yè)品需要噴完頭遍油漆，過一會等油漆干了再噴第二遍、第三遍），要視具體情況而定。如果不能完全取消，我們的目標就轉變?yōu)榘阉鼈儾粩嗟臏p少，少到不能再少即可。（釀酒業(yè)中的窖藏等待時間和一些化工企業(yè)在生產(chǎn)化學產(chǎn)品的過程(guchng)中耗費的等待時間是一種特殊情況，由于在等待過程中，化學產(chǎn)品和酒發(fā)生了化學變化，發(fā)生了增值，所以可以認定為是加工時間，而不是這里所特指的不增值的等待時間。）制造業(yè)生產(chǎn)成本控制(kngzh)實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃（四） 16. 關于標準工時表：生產(chǎn)