《績效獎金設(shè)計》經(jīng)典培訓教材(42頁)ppt課件

1、績效管理與獎酬設(shè)計分享績效獎金設(shè)計2目 錄績效獎金設(shè)計3“以績付薪的績效獎金設(shè)計的詳細舉措“3W2H方式Where資金來源How Much 獎勵構(gòu)造How目的Why目的Who受眾科學合理的鼓勵方式的關(guān)鍵步驟41 決議目的在設(shè)計開場之前，就方案目的達成共識目 的改動運營成果思索：促進是什么吸引和保管員工思索：運用杠桿工具？改動員工行為思索：帶來何種轉(zhuǎn)變Why目的決議了設(shè)計流程的不同選擇目的受眾受眾5員工影響考核指標有多大的能夠2 選擇績效目的五個本卷須知B可行性A考核的層級E其他尺度D時間框架C針對的成果該當考核目的哪些成果 針對組織哪個、哪些層級的績效 考核哪個時間框架內(nèi)的績效績效考核目的尺度

2、還有哪些How？62.1 選擇績效目的五個本卷須知其他尺度 競爭對手的數(shù)據(jù)能否得到且可靠 行業(yè)要素對績效能否有影響 商業(yè)方案能否穩(wěn)定可靠 時間框架 行動/起效/結(jié)果的時間跨度 前者與商業(yè)周期的吻合度針對的成果 財務方面 非財務方面 與戰(zhàn)略或戰(zhàn)略相關(guān) 不在方案預料中的結(jié)果可行性 決策的自主性要高 共享的資源要少 根據(jù)目的決議獎勵數(shù)額績效目的考核的層級決策的自主性要高 共享的資源要少 組織間的協(xié)調(diào)關(guān)系要弱7亞洲地域的績效獎金情況-目的的選擇數(shù)據(jù)來源：華信惠悅亞洲地域薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)該類鼓勵方案所占比例僅運用財務類目的36.8%運用財務和運營類目的26.3%運用財務、運營和創(chuàng)新類目的21.1%運用財務和

3、創(chuàng)新類目的15.8%83 如何決議受眾三個思索要素Who？視野:哪些職位能影響選定的考核目的規(guī)范？公正:哪些職位/個人該當被包含/排除在外，以防止不公正的嫌疑？ 競爭行為: 其他公司哪些職位有類似的受眾？決議受眾93.1 如何決議受眾目的決議哪個要素更關(guān)鍵視野一致公正競爭行為改動運營成果改動員工行為吸引和保管員工決議受眾103.2 確定績效獎金對象范圍時的關(guān)鍵思索要素思索以下要素：薪酬程度職位的性質(zhì)員工總?cè)藬?shù)的比例組織架構(gòu)必需首先明確鼓勵對象是誰, 才可以設(shè)定一個合理的鼓勵機制,包括采用何種目的，如何進展鼓勵薪酬的計算等113.3 區(qū)分業(yè)務人員和非業(yè)務人員，依職能系列區(qū)分績效獎金架構(gòu)并鼓勵專業(yè)

4、開展獎金傭金根據(jù)固定薪酬或一個固定金額設(shè)定一個比例額外支付的薪酬，用以獎勵達成目的的績效結(jié)果。根據(jù)銷售收入、團隊銷售收入或者利潤設(shè)定一個比例額外支付的薪酬“賣得越多，或者利潤越高，傭金越多。業(yè)務人員非業(yè)務人員短期 / 年度變動獎金架構(gòu)舉例單位績效獎金業(yè)務獎金紅利績效獎金紅利12某銷售型企業(yè)的多元薪資構(gòu)造：崗位劃分和薪酬組成建議平臺管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員職位特點為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財務、行政和物流方面的支持和服務制定銷售和市場計劃和方案，監(jiān)督和跟進營銷計劃的執(zhí)行，對最終營銷結(jié)果擔負間接的責任執(zhí)行和實施銷售和市場計劃和方案，對最終營銷結(jié)果擔負直接的責任包含 崗位集團總部各部

5、門的所有職位無無事業(yè)部 總部人力資源和財務部的所有職位市場部和銷售部的所有職位無分公司人力資源、財務、行政、物流、IT的所有職位營銷部的所有職位及分總辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入（12個月）固定收入（12個月）固定收入（12個月）變動收入類型績效獎金績效獎金 銷售獎金績效獎金 銷售獎金與市場接軌部分現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入發(fā)放周期年度年度績效獎金 季度銷售獎金年度績效獎金 月度銷售獎金將一切崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成有所不同。范例134 獎勵構(gòu)造三個關(guān)鍵組成How Much？獎勵數(shù)額杠桿力度支付時間144.1 三個關(guān)鍵組成獎勵數(shù)額獎勵數(shù)額杠桿力

6、度支付時間競爭行為- 競爭市場中類似職位的總體薪酬 程度(工資加獎金) 通常怎樣樣？內(nèi)部公正-多大數(shù)額獎勵能對內(nèi)部構(gòu)造和對其他 組織中有類似職位的人給予公正機遇可接受度目的獎金的本錢在投資報答率上， 是不 是合理？重要程度目的獎勵對方案參與者來說，能否有足 夠大的意義？How Much？15績效獎金的幅度CEO第二層(副總)中高級經(jīng)理基層主管固定薪酬的50% - 70%固定薪酬的30% - 50%固定薪酬的20% - 30%固定薪酬的15% -20%鼓勵幅度16市場上平均績效獎金占總薪酬比率約10-20%非業(yè)務人員固定薪酬與績效獎金比率分析174.2 三個關(guān)鍵組成杠桿力度獎勵數(shù)額杠桿力度時間安

7、排目的客觀-只需丈量規(guī)范是客觀的，才能夠發(fā)揚更大的杠桿作用業(yè)務成熟-企業(yè)起步生長成熟，階段不同，杠桿力度不同人的主導-當人是企業(yè)勝利的關(guān)鍵變量時，將能發(fā)揚更大的杠桿作用成果管理-與目的相符合的實踐績效，或者改良績效準確度，發(fā)揚更大杠桿力度變革增值-假設(shè)績效的增量變化有高的增值投資報答率，支撐力度更大。How Much？18決議績效單位間獎金差別原那么CEO利潤中心 A功能單位組利潤中心 B利潤中心 C業(yè)務部管理部組織型態(tài)與職責類似之單位(例：利潤中心間)才干以單位間相對績效比較，決議單位間薪酬差別不同職責與組織單位間(例：功能單位間) ，建議以各單位本人績效目的達標率，決議單位間獎金水準差別組

8、織架構(gòu)例如19經(jīng)過單位授權(quán)，加強獎金差別化與單位績效連結(jié)企業(yè)(3.6個月)個人(3.6個月)個人(3.6個月)個人(3.6個月)企業(yè)個人(2.5個月)單位(3個月)現(xiàn)狀: 個人獎金差別依全行內(nèi)考和績效差別為主未來:個人獎金差別依單位內(nèi)考核績效差別為主單位(4個月)個人(3.5個月)個人(4.7個月)個人(3.3個月)20績效獎金浮動的范圍獎金浮動的范圍：兩倍或三倍對于特別突出的績效結(jié)果，可以設(shè)定與其績效結(jié)果相聯(lián)絡的獎金浮動比例目的鼓勵薪酬的兩倍或三倍，由此進展鼓勵兩倍范圍實現(xiàn)目的績效的百分比目的鼓勵薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%例如21績效完成的難易程度決議了選擇怎樣

9、的鼓勵方式加大鼓勵力度減少鼓勵力度績效提升的每個階段難度明顯更高,并且一定會給公司帶來更大的收益確實需求明晰地域分績效程度的差別績效提升的難度并不高, 能夠存在偶爾時機公司不希望呵斥員工之間績效程度的明顯差別22經(jīng)過目的值和獎金線的設(shè)計表達鼓勵導向獎金線種類鼓勵范圍支付額業(yè)績080%100%120%140%加速下降直線加速上升封頂折點折點門檻值實際最大值直線斜率逐漸提高斜率逐漸降低門檻值1-2個折點封頂限制234.3 三個關(guān)鍵組成支付時間獎勵數(shù)額杠桿力度支付時間保守前衛(wèi)-設(shè)立提早點，思索 “提早支付報酬-鼓勵適時獎勵，延遲支付部分報酬行管時間-搜集數(shù)據(jù)所需的時間、評價績效、計算獎勵，得到批復，

10、調(diào)整工資單。報酬整合-和其他報酬支付的整合：正面作用/負面作用How Much？245 規(guī)劃的資金選擇面現(xiàn)有的薪酬本錢 獎金是分配那些指定用作其他方式的薪酬的現(xiàn)金。資金選擇面新添加獎金本錢方案能否自給自足？經(jīng)過其他來源的預算Where？255.1 規(guī)劃的資金選擇面三要素競爭分析的結(jié)果目前的獎勵時機和競爭對手相比， 之間能否有差距?方案的目的方案的主要目的是提高財務成果，吸引/保管人才,還是改動行為？方案的財務影響這個方案能否自我支付承當這筆費用？Where？26亞洲地域的績效獎金情況目的績效方案 是一種年度的鼓勵方案, 通常根據(jù)績效目的的絕對值實現(xiàn)情況設(shè)定鼓勵薪酬績效提升或改善方案 是一種年度

11、鼓勵方案， 通常根據(jù)績效情況比上年或前幾年平均績效程度改善的情況設(shè)定鼓勵薪酬利潤分享方案 是一種年度鼓勵方案，通常根據(jù)公司或業(yè)務單元的利潤實現(xiàn)情況，預先設(shè)定一個固定的比例作為公司整體年度利潤分享的總額，然后在公司內(nèi)部進展分配非固定的獎金分配方案 是一種年度獎金分配方案，但對于詳細的分配方式不進展預先設(shè)定，沒有固定的分配制度績效獎金方案比例27第一種方案：利潤分享方案是公司/部門的利潤額的%事先確定優(yōu)點易于了解除非公司或部門盈利，否那么員工沒有鼓勵獎金鼓勵獎金與利潤增長成正比缺陷開放式 (鼓勵獎金能夠隨著利潤的增長不斷添加，但是毛利率隨著利潤的增長能夠下降)只關(guān)注利潤，沒有關(guān)注企業(yè)由此投入的資本

12、金額28第一種方案：利潤分享方案例如銷售額: HK$320M毛利率： 40/320 = 12.5%利潤: HK$40M供利潤共享的總額: 7% of HK$40M = HK$2.8MCEO：供利潤分享總額的25%xHK$2.8M=HK$700,000COO：供利潤分享總額的13%xHK$2.8M=HK$364,000CFO：供利潤分享總額的8%xHK$2.8M=HK$224,000每人均為共利潤分享總額的 6%xHK$2.8M=HK$168,0009 個其他的高管人員：HK$2,800,00029利潤分享方案 缺陷銷售額: HK$960M (200% 的增長)利潤: HK$96M (140%

13、的增長)供利潤分享的總額: 7% of HK$96M = HK$6.72M毛利率: 96/960 = 10%鼓勵獎金的增幅為 140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000COO：HK$6.72M=HK$873,600CFO：HK$6.72M=HK$537,600HK$6.72M=HK$403,200HK$6,720,0009 個其他的高管人員：供利潤分享總額的25%供利潤分享總額的13%供利潤分享總額的8%每人均為共利潤分享總額的 6%xxxx30第二種方案：績效提升或改善方案方案的詳細內(nèi)容基于本年度結(jié)果(銷售額，利潤)比上年度(或前幾年的平均值)的增長將增長額的比例作為獎金分

14、配的總額優(yōu)點只需在增長的情況下，才發(fā)放鼓勵獎金不需求準確的預測缺陷比前幾年的財務結(jié)果有提高并不一定意味著好有時候即使利潤減低了，企業(yè)的績效仍可以是非常出色的有時候利潤添加了，但是企業(yè)的績效可以很差在企業(yè)利潤發(fā)生周期性動搖時，管理層仍可以拿到獎金即使企業(yè)的績效遠遠落后于競爭對手31第二種方案：績效提升或改善方案例如去年利潤： HK$40M獎金總額計算公式：今年利潤超越 HK$44M (即與去年相比10%的增長) 的數(shù)額的50%作為獎金總額；假設(shè)今年利潤是HK$49.6M，那么獎金總額為 (49.6 - 44.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M；獎金總額在高管人員中的分配參見利潤分享

15、方案的例子。32第三種方案：目的績效方案用于 管理層的鼓勵方案團隊及個人的鼓勵方案獎金的發(fā)放可以是獎金總額的百分比，或固定薪酬的百分比優(yōu)點對積累獎金總額建立了明確的要求基于績效層級提取獎金總額假設(shè)獎金的發(fā)放基于其固定薪酬，那么工資級別越高的員工獎金相應也會越高股東利益得到了維護，由于獎金的發(fā)放將設(shè)置績效的底線，并設(shè)置獎金的上限缺陷在競爭環(huán)境下，很難準確地估計績效規(guī)范33績效獎金與公司業(yè)績、部門業(yè)績與個人業(yè)績均掛鉤，公司與員工分享企業(yè)勝利果實 計算實踐獎金總額 將獎金分配到下級單元 統(tǒng)計個人績效考核結(jié)果預估獎金總額分配獎金到個人獎金總額二級單位/部門二級單位/部門個人個人個人分配過程解釋低于目的

16、實現(xiàn)目的超越目的條件根據(jù)浮動薪酬總額確定獎金總量假設(shè)組織恰好實現(xiàn)既定目的確定年度浮動總額確定績效考核目的與目的值確定分配率確定門檻值與上限確定每個部門的分配系數(shù)確定每個部門的考核目的評價每個部門的業(yè)績完成情況根據(jù)每個子單元的業(yè)績完成情況及分配系數(shù)進展分配 確定每個人的浮動薪酬根據(jù)績效考核結(jié)果確定分配系數(shù)上下級績效溝通組織業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績12345根據(jù)集團年度目的完成情況計算實踐獎金總額根據(jù)個人績效考核的表現(xiàn)確定獎金系數(shù)34根據(jù)各項衡量目的達標率乘以比重，計算公司整體年終獎金發(fā)放月數(shù)編號2004年年終獎金決定之關(guān)鍵驅(qū)動因素衡量指標比重 (%)年度預期目標實際達成結(jié)果達標率實際獎金發(fā)放水準F1

17、ROEROE20%0.83億1.0億120%24%F2營收成長營收20%11.5億13億113%23%F4新產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品營收10%4.4億4.4億100%10%策略重點1: F6指標性客戶的開拓及深耕指標性顧客營收30%6.24億6.24億100%30%策略重點2: C1快速的產(chǎn)品創(chuàng)新與功能提升客戶滿意度20%80%90%113%23%達標率100%110%員工績效獎金 公司獎金目的獎金總額公司業(yè)績系數(shù)部門分配比例個人分配比例部門分配比例 = 本部門占公司目的獎金比例x本部門績效系數(shù) 各部門目的比例x各部門績效系數(shù)個人分配比例 = 本人占部門目的獎金比例x本人績效系數(shù) 部門各人績效系數(shù)x本人

18、績效系數(shù)35第三種方案：目的績效方案績效獎金作為固定薪酬的一個百分比利潤與銷售額的比率門檻值 10%目的值 12.5%挑戰(zhàn)值 15%CEO25%50%60%COO20%40%48%CFO15%30%36%9 個其他高管12.5%25%30%當績效結(jié)果在門檻值、目的值或挑戰(zhàn)值之間，可以根據(jù)詳細情況決議或多設(shè)置幾個中間值。36第四種方案：同類公司績效方案與目的績效方案類似優(yōu)點降低不可控的市場要素的影響不需求準確的預測加強股東利益缺陷競爭對手的數(shù)據(jù)能夠很難獲取難以確定適宜的競爭對手作為對比對象37第四種方案：同類公司績效方案38第五種方案：矩陣式方案方案的詳細內(nèi)容2 個或 3個維度的矩陣績效獎金作為

19、工資、目的獎金或績效獎金總額的比例優(yōu)點2 個或3個維度衡量一切的目的都必需實現(xiàn)不同維度可以有不同的權(quán)重缺陷難以準確地預測2個維度的目的缺乏靈敏性39第五種方案：矩陣式方案績效獎金作為目的獎金的一個百分比。80%80%85%90%95%100%105%110%115%120%績效目的A120%0.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%125.0%130.0%115%0.0%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%122.5%127.5%110%0.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%