【培訓(xùn)】考核與績效管理ppt課件

1、考核與績效管理第一節(jié)績效考核根本分析一、績效考核范疇一績效考核定義 績效考核指對員工在任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益、任務(wù)才干、任務(wù)態(tài)度以及個人品德等進展評價，并用之判別員工與崗位的要求能否相稱。二績效考核公式影響績效的要素包括技藝、鼓勵、環(huán)境和時機，用公式表示為P= f(s，m，o, e)三績效考核分類 按照考核性質(zhì)劃分：定性考核和定量考核兩大類。 按照考核主體劃分：上級考核、下級考核、自我評價、相互評價、外部評價、專門小組考核等。 績效考核分類 按任務(wù)組織方式劃分：可以分為口頭考核與書面考核、直接考核和間接考核、個別考核與集體考核。 按考核方法劃分：排序法、配對比較

2、法、要素評定法、目的管理法。 按績效考核的時間長度劃分：日常考核、定期考核、長期考核、不定期考核。二、績效考核的內(nèi)容 1.確定績效考核根本內(nèi)容?？冃Э己说母緝?nèi)容普通包括任務(wù)結(jié)果、任務(wù)態(tài)度、任務(wù)行為。 2.建立考核工程目的體系。在任務(wù)分析的根底上，根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理任務(wù)需求，把要考核的各方面分解為表達任務(wù)性質(zhì)及相關(guān)方面詳細內(nèi)容的工程，規(guī)定出真正用于考核目的體系。 3.各工程的分值分配 各項詳細目的，進而構(gòu)成考核的目的體系。明確績效目的的構(gòu)成、評價尺度的類型、績效評價目的的根本要求。根據(jù)考核的重點，對每個目的分別給予加權(quán)及賦分。 4.規(guī)定各工程的打分規(guī)范在每一個考核工程分別給予賦分

3、以后，要對工程的得分給出打分根據(jù)三、績效考核的原那么 1.公開與開放原那么?？冃б?guī)范和程度的制定經(jīng)過雙方協(xié)商來進展，考核結(jié)果公開，使得考評任務(wù)公開化。 2.反響與提升原那么。 及時把考核結(jié)果與員工溝通，以有利于缺陷的改良和優(yōu)勢的發(fā)揚。 3.定期化和制度化原那么。 4.可靠性與正確性原那么。即強調(diào)績效考核的信度和效度。 5.可行性與適用性原那么?？尚行允侵缚冃Э己伺c客觀環(huán)境的順應(yīng)性，適用性是指績效考核與實踐考核對象的順應(yīng)性。第二節(jié) 績效管理思想與模型 一、績效管理的思想及系統(tǒng)模型 (一) 績效管理根本思想 績效管理以目的為導(dǎo)向，管理者與員工在確定目的與義務(wù)要求以及努力方向達成共識的根底上，構(gòu)成利

4、益與責(zé)任共同體，共同制定并促進組織與個人努力發(fā)明高業(yè)績，勝利地實現(xiàn)目的的過程。它和傳統(tǒng)的績效評價不同。 對人力資源的考核是以實踐效果為中心的，是注重人們勞動成果的。但實踐上，許多考核把員工的任務(wù)態(tài)度和行為作為考核內(nèi)容。 考核工程分為：個人特征(包括技藝、才干、需求、素質(zhì))、“任務(wù)行為和“任務(wù)結(jié)果三大方面。這些目的各有偏重，適用范圍有所不同，各自存在著缺乏，詳細內(nèi)容見績效考核三大工程的適用性. 不同組織會根據(jù)本人的特點選擇相應(yīng)的目的作為績效考核的根據(jù)?？冃Э己四康牟粌H會因組織的不同而不同，同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇的考核目的也會有很大的區(qū)別。二、績效管理系統(tǒng)與模型 1. 績效管理系統(tǒng)。 由三

5、部分構(gòu)成：績效規(guī)范的界定、績效的衡量考核與績效信息的反響，而且是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)。 2.績效管理模型 描畫了組織戰(zhàn)略、環(huán)境以及員工個人素質(zhì)對員工任務(wù)行為的影響，并對績效任務(wù)結(jié)果的影響的關(guān)系。 3.績效管理必需把握. 根據(jù)績效管理模型，有效的績效管 理必需把握： (1)把握員工個人特征對績效的構(gòu)成 的作用. (2)把握組織戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系 (3) 把握環(huán)境約束對績效管理的影響 (4)績效管理與績效考核的區(qū)別。 (二)建立考核工程目的體系 1績效評價目的的構(gòu)成 (1)目的稱號：對評價目的的內(nèi)容做出的總體概括。 (2)目的定義：目的內(nèi)容的操作性定義，用于提示評價目的的關(guān)鍵可變特征。 (3)標志

6、：評價目的中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定就是績效評價目的的標志。 (4)標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定，提示各級他人力資源管理教程. 標志和標度是一一對應(yīng)的，因此經(jīng)常把兩者統(tǒng)稱為績效評價中的評價尺度。2評價尺度的類型 (1)量詞式：采用帶有程度差別的描畫詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級程度。(2)等級式：運用一些可以表達等級頃序的字詞、字母、數(shù)字等。(3)數(shù)量式：有兩種方式，一是離散型，一是延續(xù)型。(4)定義式：對每一個評價目的的不同標志設(shè)定相應(yīng)的標度，對標度有比較詳細的闡明和定義。3績效評價目的的根本要求(1)內(nèi)涵明確明晰：每一個績效評價目的有明確的含義，防止不同評價者對

7、評價目的內(nèi)容產(chǎn)生不同的了解，減少評價誤差產(chǎn)生。 (2)具有獨立性：每個評價目的一定要有獨立的內(nèi)容，有獨立的含義和界定。 (3)具有針對性：評價目的應(yīng)針對某個特定績效目的，反映相應(yīng)的績效規(guī)范。(三)各工程的分值分配 在列出考核的各項詳細目的以后，考核管理部門就根據(jù)考核的重點，對每個目的分別給予加權(quán)及賦值打分。這一過程表達了某一目的在整個考核體系中的位置與重要性。該當指出的是，加權(quán)和賦值打分過程非常關(guān)鍵，對某一要素的加權(quán)、打分不同，會導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時，它具有政策導(dǎo)向的作用，還會引導(dǎo)被考核者的行為。(四)規(guī)定各工程的打分規(guī)范考核工程分別給予賦值打分后，要對每工程的得分給出打分根據(jù)。如，公

8、務(wù)員考核中的“德總分為10分，其中 “對職業(yè)的態(tài)度和行為表現(xiàn)工程為4分，詳細要求為“敬業(yè)精神、廉政勤政。還要根據(jù)被考核者的情況劃分為不同等級，如“非常敬業(yè)，高度廉政勤政為4分，“到達敬業(yè)精神、廉政、勤政為3分，“根本上能做到敬業(yè)、廉政、勤政為2分，“在敬業(yè)、廉政、勤政有一些忽略和缺陷為1分，“存在明顯的不敬業(yè)、不廉政、不勤政問題為0分。 為打分科學(xué)、準確，還該當對得分進展更加細致和量化的規(guī)定。如，3分的“到達敬業(yè)精神、廉政、勤政要有“任務(wù)很仔細，自覺加班，回絕收禮等詳細考核規(guī)范。三、績效考核原那么 1.公開與開放原那么。從事績效考核，應(yīng)最大限制地減少考核者與被考核者之間的奧秘感，績效規(guī)范和程度

9、的制定經(jīng)過雙方協(xié)商來進展，考核結(jié)果公開，使得考評任務(wù)公開化。同時進展客觀的考核，注重用現(xiàn)實說話，切忌客觀武斷。 2.反響與提升原那么.在績效考核的任務(wù)流程中，及時把考核結(jié)果與員工溝通，其目的是有利于缺陷的改良和優(yōu)勢的發(fā)揚。這種反響和提升，實踐上構(gòu)成了績效管理。 3.定期化和制度化原那么. 定期化和制度化的績效考，有利于組織全面了解員工情況及時發(fā)現(xiàn)組織中的問題，促進組織安康開展。 4.可靠性與正確性原那么.可靠性與正確性也就是強調(diào)績效考核的信度和效度。所謂信度，在績效考核中是強調(diào)結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性，即強調(diào)不同評價者對同一評價對象評價的一致性。主要判別方法有重測方法、考評者內(nèi)部信度、考核量表的內(nèi)

10、在信度等。 5.績效考核效度性原那么 是指績效考核結(jié)果與要考核內(nèi)容的相關(guān)程度，即強調(diào)績效考核方法丈量人的才干和實踐績效內(nèi)容準確性程度。根本評價方式有內(nèi)容效度、預(yù)測效度、構(gòu)造效度。 6.可行性與適用性原那么 可行性是指績效考核與組織的客觀環(huán)境之間的順應(yīng)性，適用性是指績效考核與實踐考核對象之間的順應(yīng)性。(三)績效管理與績效考核的區(qū)別 績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，單純地對待績效考核，本質(zhì)上反映的是過去的績效，而績效管理更強調(diào)未來績效的提升。假設(shè)可以將績效考核的目的表述為讓人們用正確的方式做事，那么可以將績效管理的目的表述為讓人們用正確的方式做正確的事。 績效考核是績效管理工具箱里的一件工具，績效管

11、理離不開績效考核，績效考核也應(yīng)該與績效管理的其他方面嚴密聯(lián)絡(luò)，將績效考核任務(wù)納入到績效管理的體系和制度中，才干對績效進展有效地監(jiān)控和管理從而實現(xiàn)績效管理的目的。第三節(jié) 績效考核流程一、制定考核方案 1.明確考核的目的和對象。不同的考核目的，有不同的考核對象。為評職稱而進展考核，對象是專業(yè)技術(shù)人員；評選先進、決議提薪獎勵的考核，那么在全體員工的范圍中進展。 2.選擇考核內(nèi)容和方法。不同的考核目的和對象，重點考核的內(nèi)容不同。如，為發(fā)放獎金，應(yīng)以考核績效為主，著眼點是當前行為；而提升職務(wù)，既要考核成果，更要留意品德及才干，重點是開展?jié)摿Α?根據(jù)不同的考核內(nèi)容確定有效的考核方法。如，思想品德及任務(wù)才干

12、，是不會迅速改動的普通是一年一次； 任務(wù)態(tài)度及任務(wù)業(yè)績那么變化較快，間隔期應(yīng)短些，消費、銷售人員的勤、績可每月考核，專業(yè)技術(shù)人員、管理人員一年一次考核為好。二、進展考核技術(shù)預(yù)備 (一)確定考核規(guī)范 考核規(guī)范包括績效規(guī)范、行為規(guī)范及任職資歷規(guī)范，任職資歷規(guī)范也稱職務(wù)。 規(guī)范或崗位規(guī)范。確定考核規(guī)范與前述考核體系設(shè)置是類似的或者是詳細化的。 (1)績效規(guī)范.例如對消費人員的定額要求、對獨立核算單位的利稅目的等。 (2)行為規(guī)范.如，要求效力員熱情待客，不得與顧客爭吵；采購員不得收受回扣等。 (3)任職資歷規(guī)范.如，某裝飾公司設(shè)有設(shè)計部經(jīng)理崗位，其任職資歷見.(二)選擇或設(shè)計考核方法 在選擇、設(shè)計考

13、核方法環(huán)節(jié)，要處理的問題包括：考核目確實定需求哪些信息，從何處獲取這些信息，采用何種方法搜集這些信息。 常用的搜集、記錄考核信息的方法有：考核記錄、任務(wù)日志、消費報表、備忘錄、現(xiàn)場視察記錄、事故報告、交接班記錄等，以及搜集各種統(tǒng)計賬目和有關(guān)的會計核算資料。三、選拔考核人員選拔考核人員是關(guān)系著考核成敗的大事。選擇考核人員，應(yīng)思索兩方面的要素：(1)可以全方位對員工的表現(xiàn)進展察看；(2)有助于消除或者減少個人偏見。 經(jīng)過培訓(xùn)，使考核人員掌握考核原那么，熟習(xí)考核規(guī)范，掌握考核方法，抑制常見偏向。挑選考核人員時，按照上述兩方面要素要求，通常思索下面的人選：1.直接主管直接主管對于員工日常的任務(wù)表現(xiàn)可以

14、全面了解，因此他們通常是 最好的考核人員。缺陷那么能夠會因他們的個人偏見、與員工的矛盾或者私 交等，影響評價的客觀性。 2.高層管理者.高級管理者對員工直接主管的考核進展檢查和補充，這可以抵消某些直接主管的偏見。 3.相關(guān)部門管理者.員工有時要接受幾個部門的管理，車間會計核算人員既受車間主任的指點，也受財務(wù)部的指點。 4.同事. 同事的評價是對上述考核的補充。作為員工的同事，他們與被考核者朝夕 相處，相濡以沫，同事評價具有較高的信度. 5.下級人員. 可以組織被考核者的下屬員工來評價他們的上級，考核其在 信息溝通、任務(wù)義務(wù)委派、資源配置、信息傳送、協(xié)調(diào)下屬矛盾、公正地處置與員 工之間關(guān)系等方面

15、的才干。評價的信息結(jié)合運用。 6.自我考核 自我考核可以使員工對本人的任務(wù)行為及時進展控制。員工尋覓各自存在的問題，并制定有針對性的、處理問題的措施 7.服為對象。 對與組織外部的客戶和社會公眾大量接觸的效力性職務(wù)，客戶的評價十重要。但在某些方面的參考價值較大。 8.專家. 外部人力資源考核、測評專家，具有專業(yè)程度高、客觀公正的優(yōu)點，但也有費用高、時間不能保證和了解情況的缺陷。四、搜集資料信息作為考核根底的信息，必需做到真實、可靠、有效。搜集資料信息要建立一套與考核目的體系有關(guān)的制度，采取各種有效的方法。搜集信息方法有： 1消費記錄法.對消費、加工、銷售、運輸、效力的數(shù)量、質(zhì)量、本錢等數(shù)據(jù)填寫

16、原始記錄和統(tǒng)計。 2定期抽查法.定期抽查消費、效力、管理任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，以代表整個期間的情況。 3考勤記錄法對出勤、缺勤及緣由進展記錄。 4工程評定法. 5減分抽查法.按職務(wù)(崗位)要求規(guī)定應(yīng)遵守的工程，制定出違反規(guī)定扣分的方法并進展登記。 6限制事例法. 抽查在通常線以上的優(yōu)秀行動或在通常線以下的不良行動，對特別好特別不好事例進展記錄。 7指點記錄法. 不僅記錄員工的一切行動，而且將主管的意見及員工的反響也記錄.五、做出分析評價 1.確定單項的等級和分值. 確定等級是對單一考核工程的量化。對員工某一個評價工程評定等級劃分，常用的有10等級、9等級、7等級、5等級四種。如，5等級法可以 分為

17、：優(yōu)、良、中、及格和不及格。在劃分等級后，還要賦予不同等級以不同的數(shù) 值，作為考核評價的數(shù)量根據(jù)。為能把不同性質(zhì)的工程綜合在一同，就必需對每個考核工程進展量化，即賦予不同考核等級以不同數(shù)值，用以反映實踐特征。 賦值方法有不同種類，以最常見的五等級為例，可以把優(yōu)等定為10分，良好定為8分，合格定為6分，稍差定為4分，不合格定為2分。 2.對同一工程各考核來源的結(jié)果綜合 通常同一工程由假設(shè)干人對某一員工進展考核，所得出的結(jié)果是不一樣的。綜合這些考核意見，可采用算術(shù)平均法或加權(quán)平均法。如假定上級評定5分，下級評定為2分，相關(guān)的兩個部門評定為2分與3分，按算術(shù)平均綜合，其任務(wù)才干得分為(5+2+3)4

18、二2.5分。 假設(shè)思索到上級意見更為重要，權(quán)數(shù)為2，相關(guān)部門權(quán)數(shù)為15，下級權(quán)數(shù)為1，那么加權(quán)平均綜合為，結(jié)論與前有所不同。(三)對不同工程考核結(jié)果的綜合 評價一個人的才干時，要將其知識、學(xué)歷、判別才干、人際交往才干等綜合起來思索。這時需求根據(jù)考核的主要目確實定各考核工程的權(quán)數(shù)值。引薦提薪晉級要素權(quán)數(shù)表單位：績效反響指在績效周期終了時，在管理者和員工之間進展績效評價面談，使工充分了解和接受績效評價的結(jié)果，并由管理者指點員工如何改良績效的過程。經(jīng)過反響，員工知道主管的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；經(jīng)過反響，使主管了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進展指點和鼓勵。(二)考核結(jié)果反響方式面談 對績

19、效考核的結(jié)果，應(yīng)經(jīng)過說話的方式向被考核的員工進展反響。 在考核面談過程中，要處理好“關(guān)系建立和“提供和接受反響兩方面的問題，而這取決于參與面談的雙方。管理者作為反響面談的組織者， 首先必需選擇適當?shù)臅r間和地點，面談地點要選擇比較安靜、不受外界打擾的地方，場所的布置要使員工感到溫馨；其次要熟習(xí)被面談?wù)叩脑u價資料，并方案好面淡的程序和進度。對于員工而言，在面談前，應(yīng)該回想本人在本績效周期內(nèi)的行為態(tài)度與業(yè)績，預(yù)備相關(guān)業(yè)績證明資料，同時明確本人的職業(yè)開展規(guī)劃，視本人的優(yōu)缺陷和有待提高的才干，必要時預(yù)備好向管理者提問，處理任務(wù)過程中的疑惑和妨礙。七、考核結(jié)果運用 考核結(jié)果可以為組織管理提供大量有用的信息

20、，主要的運用范圍包括：向員工反響考核結(jié)果，協(xié)助員工改良績效；為任用、晉級、提薪、獎勵等人力資源管理措施提供根據(jù)；檢查企業(yè)管理各項政策，如檢查企業(yè)在人員配置、員工培訓(xùn)等方面能否有效果等。 對考核結(jié)果的運用，正反映了績效管理的流程。五、做出分析評價1.確定單項的等級和分值2.對同一工程各考核來源的結(jié)果綜合3.對不同工程考核結(jié)果的綜合 4.考核結(jié)果反響 5. 反響的意義。 6.考核面談。 7.考核結(jié)果運用第四節(jié) 常用的考核方法各種常用的考核方法 一、 簡單排序法也稱序列評定法，即對一批考核對象按照一定規(guī)范排出“1、2、3、4的順序。該方法的優(yōu)點是簡便易行，具有一定的可信性，可以完全防止趨中傾向或?qū)拠?/p>

21、誤差。缺陷是考核的人數(shù)不能過多，以515人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，運用范圍受限，不適宜在跨部門人事調(diào)整方面運用。(二)簡單排序法的操作 1.擬定考核的工程。工程的數(shù)量和內(nèi)容，該當根據(jù)所考核職務(wù)的詳細情況進展設(shè)計。 2.評定小組就每項內(nèi)容對被考核人進展評定，并排出序列。 3.把每個人各自考核工程的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)，以總序數(shù)最小者為成果最好，即總體情況的第一名。后者是按序數(shù)得分的多少劃分為假設(shè)干等級，如總序數(shù)15以內(nèi)的等級屬于優(yōu)，16-30的等級為良，3145的等級為中，46-60等級為及格，60以上等級為差。二、強迫分配法 1.強迫分配法的含義.強迫分配法，是根據(jù)統(tǒng)計

22、學(xué)的正態(tài)分布原理按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。評價者按預(yù)先確定的概率，把考核對象分為五類，如優(yōu)秀的占5，良好占15，合格占60，較差占15，不合格占5。 2.強迫分配法的適用性.采用強迫分配法，可以防止濫評優(yōu)秀人數(shù)或被評價者得分非常接近的結(jié)果，有效地減少了趨中傾向和寬嚴誤差，可以用于確定員工獎金發(fā)放等級。 該方法的問題是，它基于“各部門中都有一樣的績效類別分布的假設(shè)，因此難于區(qū)分各部門的好壞差別，也很難把小樣本單位強迫分配到五個績效類別中。 三、要素評定法 1.確定考核工程，劃分要素。 2.將每個要素目的按優(yōu)劣程度劃分為等級。 3.對考核人員進展培訓(xùn)。 4.實施考核 5

23、.對所獲得的考核原始資料分析、調(diào)整和匯總。 四、任務(wù)記錄法 任務(wù)記錄法是先設(shè)置考核目的，然后制定消費記錄考核表，由班組長每天在班后按工人的實踐情況填寫，作為每月考核的主要根據(jù)。五、關(guān)鍵事件與行為錨定法 1.關(guān)鍵事件法 2.行為錨定評分 六、360度考核法 360度考核法選取與被考核者聯(lián)絡(luò)嚴密的人來擔(dān)任考核任務(wù)，包括上級、同事以及外部客戶、下級和被考核者本人，用量化考核表對被考核者進展考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，最后用坐標圖來表示，以供分析。第五節(jié) 績效考核管理一體化方法一、目的管理法1.確定任務(wù)職責(zé)范圍2.確定詳細的目的值3.審閱確定目的4.實施目的5.總結(jié)報告6.考核及后續(xù)措施二、關(guān)鍵績效目的 KPI分解戰(zhàn)略目的，分析并建立各子目的與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)絡(luò)1.確定各支持性業(yè)務(wù)流程目的2.確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)絡(luò)3.部門級KPI目的的提取4.目的、流程、職能、職位目的一致 平衡計分卡5.平衡計分卡的含義。6.平衡計分卡的實施。7.平衡計分卡的優(yōu)缺陷。第六節(jié) 績效管理操作 考核誤差、考核申訴的處置、完善績效管