第六講戰(zhàn)略績效管理ppt課件

1、 內(nèi)容提綱一、為什么要進展績效管理？二、績效管理是怎樣的一個過程？三、如何進展績效評價？四、績效評價任務中遇到的常見問題五、績效反響與績效輔導六、績效管理體系的設計與建立一、為什么要績效管理？問題：不進展績效管理行不行？我要看他們的行為表現(xiàn)了？為什么要進展績效管理？薪酬培訓職業(yè)開展2022/7/17MBA人力資管理與開發(fā)3什么是績效？員工的任務結(jié)果影響員工的任務結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)2022/7/174舉例：上級對下級的績效的期望例如，老板對有一樣的任務闡明書的許多銷售經(jīng)理的績效期望能夠不同。他的期望： 每個人經(jīng)過有出色的業(yè)績； 堅持一支穩(wěn)定的銷售人員隊伍； 使客戶不會來找行政管理人員贊揚。

2、每個人經(jīng)過有出色的業(yè)績； 可以經(jīng)過個人完成的總銷售額來衡量 堅持一支穩(wěn)定的銷售人員隊伍；可以經(jīng)過銷售人員流動率來進展衡量 使客戶不會來找行政管理人員贊揚。 可以經(jīng)過每年接到顧客向高層管理人員的贊揚不超越10次來衡量 內(nèi)容提綱一、為什么要進展績效管理？二、績效管理是怎樣的一個過程？三、如何進展績效評價？四、績效評價任務中遇到的常見問題五、績效反響與績效輔導六、績效管理體系的設計與建立二、績效管理是怎樣的一個過程？單位里的個人績效又如何管呢？績效管理是一個循環(huán)圖公司戰(zhàn)略部門目的分析績效評價個人目的設定獎勵與開展組織目的和規(guī)范，歷史文件1. 方案績效確定績效目的開展目的行動方案2. 管理績效察看和記

3、錄個人的成果與努力；反響、指點個人行動，提供支持3. 評價績效評價個人的成果，然后與個人一同討論歷史文件單位績效管理的循環(huán)個人績效管理的循環(huán)如何讓個人績效與組織績效相一致呢？兩者整合的4個方面績效方案任務上 個人實現(xiàn)績效目的導致組織績效實現(xiàn)組織設計和任務設計上 經(jīng)過任務設計保證績效目的實現(xiàn)績效管理任務上 檢查、監(jiān)視、糾正，提供支持績效獎勵與懲罰上 強化或弱化某些行為績效方案任務上 單位的績效愿景使命戰(zhàn)略目的政策 個人的績效個人團隊的使命、目的、價值、績效戰(zhàn)略與本部門職能目的相一致的個人目的、責任、任務方案問題：如何做到這一點呢？ KPI關鍵績效管理后面組織構(gòu)造設計和任務設計上組織構(gòu)造設計符合組

4、織戰(zhàn)略和順應環(huán)境變化的組織構(gòu)造集權(quán)還是分權(quán)？層次還是網(wǎng)絡？ 任務設計如何分工？任務流程再設計來滿足戰(zhàn)略的需求合理的人機工程績效管理上單位績效管理思索組織變革與開展的階段性對部門目的檢查、監(jiān)視、控制分配和提供充分資源協(xié)調(diào)各個職能的相互作用 個人績效管理團隊建立協(xié)助個人提高素質(zhì)、才干提供充足的資源檢查績效單位績效檢查年度、季度檢查 個人績效檢查年度、季度檢查，短期檢查問題： 誰來檢查？ 我有義務接受嗎？ 被檢查者真心配合嗎？績效的獎勵與懲罰單位績效的考評平衡計分卡BSC，見下文 個人考評績效的運用根據(jù)對單位績效的價值奉獻進展獎勵根據(jù)個人對單位績效奉獻，進展獎勵問題：如何考評大家以為“確實如此、“確

5、實應該如此呢？ 內(nèi)容提綱一、為什么要進展績效管理？二、績效管理是怎樣的一個過程？三、如何進展績效評價？四、績效評價任務中遇到的常見問題五、績效反響與績效輔導六、績效管理體系的設計與建立三、如何進展績效評價呢？詳細來講，就是如何將企業(yè)戰(zhàn)略落實到單位，再由單位落實到個人呢？如何進展績效評價呢？相對績效評價硬性分布法 絕對績效評價從素質(zhì)才干角度描畫個人績效從行為角度定義的個人績效從結(jié)果角度定義個人績效絕對績效評價-強迫分布法 (Forced Distribution Method)要求評定者在每一個檔次上如：好，中，差等都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%問題：強迫分

6、布法 適用條件有哪些？BCD從素質(zhì)才干角度考核個人績效明確可衡量的責任：任務的目的設定廣泛的責任和作用：任務中關鍵要素的描畫目的或目的：預期的產(chǎn)出結(jié)果主要活動和義務：活動范圍、職責內(nèi)容職務描畫：責任和義務的要求才干清單：行為和素質(zhì)的要求運用舉例：技術等級，如工程師從行為角度定義個人的績效關鍵事件法美國學者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)建經(jīng)過察看，書面記錄下員工有關任務成敗的“關鍵性現(xiàn)實STAR方法優(yōu)點有理有據(jù)假設及時反響，可提高員工績效缺陷積累小過失之嫌普通不單獨作為考核工具從結(jié)果角度描畫的個人績效義務關鍵結(jié)果結(jié)果職責、義務和活動短期目的長期目的常用方法： MBO、KPI、 BSC從結(jié)果角度定

7、義的個人績效目的設定 個人目的/評價單元目的和手段/衡量規(guī)范和工具部門目的/關鍵結(jié)果公司目的和手段使命和目的問題：如何確定部門、單位、個人的績效目的呢？關鍵績效目的KPIKPIKey Performance Index KPI的精華，是指出企業(yè)業(yè)績目的的設置必需與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要處理的最主要的問題。 KPI的留意力是在績效目的與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是： 其一，雖然指出了關鍵業(yè)績目的，但沒有將其分解到企業(yè)的基層管理及任務人員。 其二，沒能提供一套完好的對任務具有詳細指點意義的目的框架體系。 董事會最高主持人事業(yè)部及部門指點單位指點單位指點

8、組織大目的各事業(yè)部及各部門目的各級單位目的各級單位目的技術市場政府社會工廠及設備人力資源資金方法戰(zhàn)略規(guī)劃行動方案行動方案管理層次的目的設定目的分解總目的KPI部門目的KPI個人目的KPI關鍵成果領域KRA任務職責確定個人目的的根據(jù)1.組織/部門年度目的2.個人崗位闡明書3.未完成的目的4.特定問題的改善5.跨部門與部門內(nèi)的工程6.個人開展志愿公司使命愿景目的戰(zhàn)略組織職能開發(fā)企業(yè)別中心職能部門別中心職能崗位別中心職能運營理念企業(yè)文化企業(yè)目的企業(yè)戰(zhàn)略其他部門職掌部門文化部門目的部門戰(zhàn)略其他企圖心組織力應變力協(xié)調(diào)力EQ依部門別開發(fā)中心職能依崗位別開發(fā)中心職能任務崗位分析目的管理職能調(diào)查職掌調(diào)查績效調(diào)

9、查崗位目的崗位內(nèi)容崗位規(guī)范崗位環(huán)境崗位闡明部門績效目的員工績效目的專案管控要素關鍵目的職位要求職能目的的關聯(lián)性運營愿景完成愿景之短、中、長期目的年度目的完成年度目的之戰(zhàn)略SWOT分析公司資源之統(tǒng)合與分配各部門年度目的績效目的之訂定各部門及功能戰(zhàn)略、行動方案之訂定年度預算之編制定期部門績效目的之檢討與回想各個員工年度目的與績效目的之設定目的之修訂差別分析各個員工崗位職掌之檢討任務工程之規(guī)劃定期員工績效目的之檢討與回想目的之修訂差別分析員工績效評價鼓勵與改良員工訓練與培訓年度檢討與重新擬定下年度目的關鍵目的的目的管理過程企業(yè)和部門KPI的例子個人目的的類型和特點個人目的的類型常規(guī)目的日常職責、義務

10、處理問題的目的特定問題創(chuàng)新目的創(chuàng)新思想、方法個人開展目的個人生長、專業(yè)開展組織開展目的本單位、部門、組織開展奉獻的目的個人目的的特點SMART明確性specific可衡量性Measurable一致性Agreed可行性Realistic時效性Time-bounded FRAME 少數(shù)性few 可行性Realistic 一致性Agreed 可衡量性Measurable 明確性Explicit影響個人績效的要素2 義務支持 知道實現(xiàn)目的采取的新行動嗎？ 此義務與其他義務矛盾嗎？ 任務程序、流程合理嗎？ 資源充足嗎？1 績效描畫 績效規(guī)范存在嗎？ 知道期望的產(chǎn)出和績效規(guī)范嗎？ 行為者認同績效規(guī)范嗎？5

11、 技藝/知識 具備必備的技藝和知識嗎？ 知道期望績效的重要性嗎？6 個人才干 膂力、腦力和心情可以開展任務嗎？4 反響 接納到關于他們績效的反響嗎？ 這些信息是：相關的、及時的、準確的、特殊的、易于了解的。3 結(jié)果 此結(jié)果支持績效嗎？ 及時嗎？投入產(chǎn)出績效反響結(jié)果34主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務控制和方案/流程最高管理層將60%的時間用于制定財務和戰(zhàn)略方案將對財務結(jié)果的極度關注作為最高管理層推進業(yè)績的主要手段每個運營單位都設有嚴密的預算目的，設定從下而上及從上而下的目的，由高級管理人員進展審核一切的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進展同級單位之間的審核和互評主

12、要的鼓勵杠桿：價值觀和信心高層管理者將投入大量的時間和精神來發(fā)明和宣傳價值觀。最高管理層身膂力行，表達公司的價值觀， 強調(diào)對人質(zhì)量要求以及賞罰清楚高層管理者把價值觀作為一個使公司上下一致的工具把能否遵守價值觀作為個人評價的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改動，對中心價值觀進展調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍，最近強調(diào)“親情文化。)業(yè)績反響高級經(jīng)理根據(jù)財務目的的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織構(gòu)造，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目的詳細運營單位目的(包括市場份額、贏利目的等)的制定都要同總目的相一致，強調(diào)授權(quán)與責任，不接受如“市場不好這樣的

13、藉口使命/志向使命是：“追求技術及創(chuàng)新才干，領先市場、品牌、渠道“ - CEO業(yè)績效果管理年終考評時表揚部門之星 按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件舉例聯(lián)想電腦的業(yè)績理念調(diào)查構(gòu)造+杰出良好普通獎勵機制時機價值觀和信心協(xié)調(diào)和控制杠桿鼓勵杠桿運營控制和方案/流程以人為中心的管理流程財務控制和方案/流程舉例35業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/志向目的組織構(gòu)造業(yè)績反響人員管控財務管控薪酬鼓勵價值觀時機運營管控現(xiàn)狀及緣由改良急迫性改良舉措職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統(tǒng)不完好未將KPI由業(yè)務單元推進到員工個體KPI設定中存在一刀切，沒有充分進展詳細情況詳細設計KPI

14、體系的不健全導致很難有效、公正的進展業(yè)績反響業(yè)績反響過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反響不暢使得獎懲管理根據(jù)缺乏，鼓勵機制造用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層注重營運和財務管控，對人力資源管理注重不夠人才素質(zhì)有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確短少一套合理、公正地 發(fā)明和分配開展時機的機制主營業(yè)務開展較慢，提供的時機有所減少新興業(yè)務發(fā)明的時機由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評價流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強者才選拔和開展認識設計公正合理的人才考核和選拔機制設計公正

15、合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領域表示性根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題36建立業(yè)績目的任務輸出崗位職責闡明關鍵業(yè)績目的KPI才干目的2. 建立業(yè)績目的3. 設定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷2A. 明確遠大志向和 價值驅(qū)動要素2B. 制定崗位職責闡明2C. 建立設計原那么2D. 起草公布并逐級落 實衡量規(guī)范37建立業(yè)績目的包括以下幾個步驟任務詳細闡明2B : 建立崗位定義為關鍵崗位做任務定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入本錢-ROE2C : 定義設計原那么2D : 起草, 討論, 逐級下達業(yè)績目的KP

16、I目的FinancialStrategyOperation原那么定義業(yè)績目的的設計原那么確定業(yè)績目的的主要框架制定關鍵業(yè)績目的制定才干目的目的逐級下到達每一個崗位2A : 明確遠景目的及價值驅(qū)動明確公司使命及戰(zhàn)略目的建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅(qū)動設計原那么2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性4) 權(quán)重5) 目的1) 目的類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可到達的挑戰(zhàn)性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司勝利的目

17、的建立衡量個人勝利的目的建立衡量業(yè)績的主要工程建立包括定量和定性相平衡的目的體系38如何確定價值驅(qū)動要素闡明業(yè)務單元的財務業(yè)績舉例保費收入、運營性利潤、凈利潤等經(jīng)濟業(yè)務單元目的長期的、目的明確的衡量目的，以確保業(yè)務可繼續(xù)的獲利才干重點客戶細分、客戶稱心度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保管和鼓勵人才的強大組織人才保管、流程的效率、技藝培育、風險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培育、任務理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值39基于驅(qū)動公司價值的要素而制定關鍵業(yè)績目的并將其逐級落實表示性事業(yè)本部投資資本報答率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記身手業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記身

18、手業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價錢市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴展品牌知名度開展行業(yè)客戶維護渠道關系和數(shù)量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目的銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效謀劃市場費用的運用市場費用占銷售收入比例市場高效運用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應收帳款信息應收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流

19、調(diào)度準確預測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應KPI適用崗位XX+關鍵業(yè)績驅(qū)動要素+40在為公司制定業(yè)績目的時應采用以下的設計原那么設計原那么2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性引薦方案確保高新在注重短期成果的同時，注重長期增長目的不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的奉獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4)權(quán)重在目的中運用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的目的上面5)目的朝著更高的挑戰(zhàn)性目的努力，以進一步驅(qū)動組織構(gòu)造內(nèi)部的業(yè)績改善1)目的類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進展衡量，以全面評價總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人

20、公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可到達的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例41舉例崗位的業(yè)績目的要包括定量和定性的評價目的KPI目的什么是定量目的?什么是定性* 目的?反映在一特定職位所需的“軟性技藝或才干如，指點才干或溝通才干需求采用詳細的業(yè)績分段描畫來減少打分時的客觀性才干目的+能被量化為“硬數(shù)字或目的的業(yè)績目的反映關鍵價值驅(qū)動力， 如財務價值發(fā)明 (如，股本報答率)運營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰(zhàn)略目的 (如，市場占有率)42可衡量性艱苦影響可操作性平衡性性質(zhì)能否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？目的能否具有規(guī)范可衡量？定義和計算方法能否明確、一致？量化的易于衡量明確定義并易了解對價值的驅(qū)

21、動力相關性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能闡明問題關鍵業(yè)績目的能否經(jīng)過平衡，防止了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關鍵業(yè)績目的能否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果，而非對生長的投資？關鍵業(yè)績目的能否表達了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業(yè)績目的能否與各個職能和業(yè)務單元的目的一致？目的丈量的是短期價值發(fā)明還是長期價值發(fā)明并與經(jīng)濟價值的發(fā)明相連？關鍵業(yè)績目的能否反映了業(yè)務的最重要的價值驅(qū)動要素？關鍵業(yè)績目的能否鼓勵了所期望的行為？所擔任的詳細單位或個人的努力能否會影響關鍵業(yè)績目的？關鍵業(yè)績目的能否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？業(yè)績能否可以隨便地造假或歪曲？好

22、的KPI應有以下幾個特點43精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限制地留住客戶到達最高的客戶稱心程度穩(wěn)定目前的運營情況提高客戶質(zhì)量才干提高獲利才干不斷提高效力才干建立中心才干后臺運作風險管理管理多種渠道組合堅持效力程度，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使營業(yè)部堅持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利潤率嚴厲控制運營本錢不斷改良各營業(yè)部的效力任務提供增值效力，滿足客戶需求建立網(wǎng)上買賣才干，抓住機遇為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風險管理構(gòu)造與流程最高管理層和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程短期效果中心技

23、藝長久效果從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域關鍵業(yè)績目的應該以明確的管理重點作為根底某投資銀行經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務單元舉例44可供選擇的KPI目的舉例舉例關鍵業(yè)績目的采用緣由目的定義來源考核期投資資本報答率凈利潤自在現(xiàn)金流有效利用資本發(fā)明報答的才干產(chǎn)生純利潤的才干發(fā)明現(xiàn)金流入的才干息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量財務部財務部財務部季，年季，年季，年平均籌資本錢納稅額相當于總收入的比例衡量融資本錢能否合理衡量納稅額能否合理本年度所籌獲各類資本的本錢的加權(quán)平均納稅額總收入財務部財務部季，年年資

24、料來源:麥肯錫分析 新業(yè)務銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務的生長才干財務部季，年新業(yè)務銷售額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對公司整體的奉獻財務部季，年 新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入45好的定性才干目的應有以下幾個特點, 并最適用于支持性部門衡量在該崗位勝利所需的技藝, 質(zhì)量, 和價值觀好的定性目的應定性才干目的更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤)需求很高的獨特技藝, 更應衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術或管理才干(審計, 研討, 法律)新業(yè)務如風險投資最適用的地方高低才干目的不太適用于有定量業(yè)績目的的崗位資產(chǎn)管理工程經(jīng)理對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員業(yè)務部經(jīng)理個人業(yè)

25、績更重要的崗位銷售12衡量難定量的業(yè)績組成3與關鍵業(yè)績目的最少反復定義評價規(guī)范, 減少評價中的客觀要素4定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績目的546戰(zhàn)略指點經(jīng)過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析框架評價競爭前景擁有所需的知識細類闡明定性才干目的要從多個方面來衡量業(yè)績總經(jīng)理才干目的舉例才干評價目的類型人員開展培育和開掘人才帶著、引導他人進展變革建立團隊培育多樣性執(zhí)行才干實現(xiàn)業(yè)務成果 - 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目的表現(xiàn)出以結(jié)果為導向，并有效地把握各方面的結(jié)果承當經(jīng)計算的風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源溝通技藝表現(xiàn)出良好的傾聽、了解才干并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈敏性

26、利用影響力和感召力來鼓勵他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流才干每個規(guī)范都有分類的定義業(yè)績程度經(jīng)過業(yè)績段/排名定義人員開展詳細引見47定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評價中的客觀性總經(jīng)理人員開展目的舉例培育和開掘人才帶著，引導他人進展變革建立團隊未經(jīng)要求就不提供反響，或給予的反響不詳細，無建立性和/或沒有益處很少分享本人的閱歷并作為開發(fā)/指點工具囤積或維護人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個人精神經(jīng)常干涉管理工程成果與他人難以建立互置信任和融洽的關系培育與他人的不安康競爭乖戾苛刻將個人的勝利凌駕于集體勝利之上同事們積極向他/她尋求指點尋覓或

27、發(fā)明特殊義務，促進人才開展情愿作出出人預料的安排，并承當風險，從義務進展過程中尋覓表現(xiàn)優(yōu)良的人才對目的和戰(zhàn)略的表達富有壓服力，使人振奮并帶來熱情使任務充溢樂趣可以讓他人作出決策和承當責任與內(nèi)外部網(wǎng)絡建立勝利的關系，比如客戶、政府、利益集團知道何時及如何利用團隊措施發(fā)明優(yōu)秀業(yè)績被公以為是優(yōu)秀的團隊指點，團隊組織者提供詳細的行為反響并為這些行為樹立典范確保每個人擁有一個開展方案，定期進展審議賦予人們嘗試新想法和開展的自在表達本人身為團隊成員的驕傲感，鼓勵人們?yōu)楸救说某删透械叫老矊θ藗兿蚬咀鞒龅姆瞰I表示贊賞，酬答賦予人們以本人的方式進展任務的自在能容易地與他人建立相互支持信任的關系指點或擔當團隊行

28、動(包括2個或多個業(yè)務單元)中的催化劑具有劇烈的使企業(yè)勝利的愿望，甚至超越個人勝利愿望提出建議或詳細的有意圖見，比如如何完成義務，共享閱歷和專業(yè)知識向員工提供培訓或開展資源運用幾項任務作為開發(fā)人才的工具確保人們了解本人角色的重要性注重他們的中心成果展現(xiàn)本人的毅力和精神表示出對他人才干的自信心對于共同任務的其他業(yè)務單元的提議有回應能發(fā)現(xiàn)本人業(yè)務單元內(nèi)的協(xié)作或團隊協(xié)作機遇可與他人分享指點權(quán)工程優(yōu)秀(4)良好(3)普通(2)較差(1)總經(jīng)理人員開展方面的業(yè)績總分：人員開展才干舉例 48關鍵業(yè)績目的的挑選關鍵業(yè)績目的的原那么是評審該職位主要義務的重要目的易于衡量受該職位的控制一切能夠的關鍵業(yè)績目的5-

29、10個適宜于該職位的關鍵業(yè)績目的49設定業(yè)績目的任務輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務方案3A. 明確遠大志向3B. 評價差距和 可行性3C. 設定目的 并簽署業(yè)績合同 3D. 對任務方案獲得共識50設定關鍵業(yè)績目的目的值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠景目的KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動闡明把總經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人進展管理“延伸根據(jù)目前業(yè)績的差距進展可行 性分析衡量市場時機, 獲取市場基準基于質(zhì)詢討論，達成對目的的一致意見把目的轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定

30、業(yè)績合同制定恰當?shù)男袆臃桨敢詫崿F(xiàn)目的3D. 一致贊同行動方案行動方案3A. 設立初始目的3B.分析差距及可行性 3C.設定目的值并獲得共識SBUKPI 1KPI 2.年度目的實施方案 活動贊同的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名業(yè)務部指點總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸目的利用從下往上, 以現(xiàn)實為根據(jù)定立目的簽定業(yè)績合同, 以保證擔任建立適當?shù)男袆臃桨敢员ＷC到達目的%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial O

31、peration Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM p

32、er customer10%RMB million51設定業(yè)績目的是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需求幾個星期目的基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目的發(fā)現(xiàn)與目的存在的差距，確定目的的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目的制定完成目的的行動方案總經(jīng)理業(yè)務部主管傳達公司對目的的期望確定業(yè)績目的值最終確定行動方案可行性分析與目的達成分析小組指點10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目的是什么？我們能否可以完成期望？我們可以就怎樣的目的達成共識？我們?yōu)橥瓿赡康脑撛鯓幼?？表示?2總經(jīng)理的遠景目的應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績目的主任總裁分公司/業(yè)務單元擔任人

33、經(jīng)理將遠景目的逐級落實表示性職員分公司 160%公司100%分公司 240%對公業(yè)務40%個人業(yè)務20%20%20%53舉例在展望討論會上, 總經(jīng)理應和各業(yè)務部主管傳達展望目的, 并細分到各業(yè)務部舉例：惠普的績效管理 一是組織績效管理，管理的對象是公司績效； 二是員工績效管理，以員任務為績效管理對象?；萜展究冃Ч芾淼臉?gòu)成 舉例：惠普的績效管理組織績效目的員工目的：包括待遇適配度OFI，OfferFitIndex、稱心度SAT，Satisfactory和重要性IMT，Importance并重的員工稱心度分析方法。 此外，還有優(yōu)才流失率和員工消費率等要素，這些要素看起來無法衡量，但卻可以從平常的

34、任務中作出記錄客戶目的：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶稱心度和客戶忠實度等幾個要素；流程目的：流程目的包括呼應周期、總?cè)毕萋?、本錢改良率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個要素；財務目的：包括銷售收入、運營利潤和經(jīng)濟附加值三個要素。舉例：惠普的績效管理客戶目的舉例：惠普績效管理員工業(yè)績管理框架設定業(yè)績目的制定考核規(guī)范與員工交流溝通建立廣泛共識業(yè)績管理四步驟積極獎勵先進果斷處置后進動態(tài)評價業(yè)績過程與結(jié)果并重惠普業(yè)績管理工具箱授權(quán)反響開發(fā)員工技藝和知識糾錯方法實施積極影響工具教導員工教導員工GROW舉例：惠普績效管理員工GROW模型確認員工業(yè)績目的向員工陳說說話的目的制定行動方案和評審時間與員工一同

35、商討行動方案制定下一次的評審時間贊賞員工并表達他對他的自信心尋覓處理訊問員工對問題的看法以及處理方案經(jīng)過提問鼓勵發(fā)明性思索“還有沒有更好的做法確認現(xiàn)實評價現(xiàn)狀尋覓動因描畫開展的問題要求員工分析緣由防止過早下結(jié)論設身處地傾聽必要時應做筆記GWRO案例：長煙部門職責及績效設計部門部門職責部門評價要點企業(yè)管理部1.負責企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負責方針目標管理工作3.負責企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作 -1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標綜合達標率 -物資采購部1.負責為編制輔料采購提供基礎數(shù)據(jù)2.負責卷煙材料的采購管理-1 部門其它費用控制額3 平均單箱主輔料成本-人力資源部2.負責人才的招聘及引進工作

36、3.負責崗位績效評價體系的建立4.負責薪酬體系的建立-2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評價體系的科學性 -案例：長煙崗位職責與績效的配套設計崗位職責與績效設計模板：崗位名稱：品牌經(jīng)理 部 門： 直接領導： 上級主管： 工作職責關鍵績效指標（KPI） 1 、負責制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負責進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案 類別評價項目權(quán)重評價重點及標準評價等級優(yōu)量好中差定性指標品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂 15完成及時，質(zhì)量高，可行性強 定量指標分品牌量價綜合率 30實際銷量/計劃指標當期價格/核定價格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 說明：1、此崗

37、位的評價周期為一個月。 2、定性指標采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標原則上分三級關鍵崗位的職能和績效設計類別評價要素定義成績評價質(zhì)量義務完成結(jié)果正確及時，與方案目的一致。接受他人協(xié)助的程度及任務總結(jié)報告的適當與否教育、指點對部下或后輩進展現(xiàn)場教育指點效果對部下或后輩進展思想任務，提高他們的自主管理認識數(shù)量完成義務的任務量、期間、速度及費用節(jié)約情況創(chuàng)新、改善對本職任務進展改良的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)自我開發(fā)熱情努力提高本人的才干，挑戰(zhàn)較高目的，到達自我開發(fā)目的的進度工作態(tài)度評價紀律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及消費現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令服從日常生活品德規(guī)范，留意禮貌積極性

38、自動參與改善提案、合理化建議等活動，自動承當本職外的義務協(xié)調(diào)性對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念責任感不論怎樣困難都確保完成義務的精神，勇于承當本人和部下任務中的責任知識勝任本職任務所需的根底知識、業(yè)務知識和實際程度技藝完本錢職任務所需的技術、技巧、業(yè)務熟練程度、閱歷了解、判別、決斷充分認識職務的意義與價值，根據(jù)有關情況和外部條件分析問題，判別原因，選用適當?shù)姆椒ā⑹侄蔚牟鸥蛇\用、規(guī)劃、開發(fā)在了解、判別、決斷的根底上，具有預見性，經(jīng)過探查、研討、推理思索總結(jié)歸納詳細對策、方法的才干表達、交涉、協(xié)調(diào)為順利完成義務，正確闡明解釋本人的看法、意見，壓服他人與本人協(xié)作配合，同時維持良好

39、的同志關系的才干指點監(jiān)視按照部下、后輩的才干和順應性適當分配義務，并在任務中予以指點協(xié)助，同時啟發(fā)其集體觀念和勞動熱情的才干能力評價崗位評價目的構(gòu)成績、能、德、勤崗位考評客觀考評反響原那么360考評差別原那么明確化公開化考評結(jié)果一定要反響給被考評者本人，并進展解釋闡明直接上級、下級、同事、客戶和自評在工資、提升、運用 等方面表達差別防止考評規(guī)范的掌握上寬嚴不一考評程序、方法、結(jié)果要公開崗位評價須遵照的原那么 平衡計分卡the Balanced Scorecard是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的。 之所以叫“平衡計分卡，主要是這種方法經(jīng)過財

40、務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的位置上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在 BSC 平衡計分卡定量評價和定性評價之間客觀評價和客觀評價之間目的的前饋指點和后饋控制之間組織的短期增長與長期增長之間尋求“平衡的根底上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程到目前為止，在雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡計分卡88%的公司提出平衡計分卡對于員工績效方案的設計和實施是有協(xié)助的。目前平衡計分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開場實施。被評為20世紀90年代最出色的 十大管理工具之一。 平衡計分卡的運用中興、華為等將平衡計分卡作為績效考核和戰(zhàn)略管理工具平衡

41、計分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目的和考核目的，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進展全方位的監(jiān)控與 管理，而不僅僅局限于財務目的。 財 務 角 度 什么是平衡計分卡 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？ 客 戶 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶 ？ 內(nèi) 部 流 程 角 度 我 們 的 經(jīng) 營 效 率 如 何 ？ 學 習 與 發(fā) 展 角 度 我 們 是 否 繼 續(xù) 提 高并 創(chuàng) 造 價 值 ？ 遠 景 與 戰(zhàn) 略 財 務 角 度平衡計分卡四個角度之間的因果關系： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“假設那么來表述 。如 ：假設我們提高員工

42、的技藝，那么產(chǎn)質(zhì)量量和效力將得到提高。 假設產(chǎn)質(zhì)量量和效力提高，那么按時交貨率將得到改善。 假設按時交貨率得到改善，那么客戶忠實度會提高。 假設客戶忠實度提高，那么資產(chǎn)報答率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量 和效力 按時交貨率 添加 客戶 忠實度 資產(chǎn)報答率 員 工 技藝 平衡計分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、準確和協(xié)作的決策方法。平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 那么包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關 的 指 標 (15-25)將 戰(zhàn) 略 目 標 、 短 期 目 標 和 年 度 預 算 相 連 接 強 調(diào) 業(yè) 績 的 前 置 和

43、后 置 指 標 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 平衡計分卡的制定原那么 戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目的、CSF和KPI過程中的CSF和KPI關鍵業(yè)務活動環(huán)境從上而下愿景部門目的、CSF和KPI針對部門關鍵的例行任務從下而上注：勝利關鍵要素CSF，Core Success Factors是對公司擅長的、對勝利起決議作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描畫。CSF由關鍵績效目的KPI，Key Performance Indicators進展定量即使其可以計算和丈量。運用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目的得以分解，壓力逐層傳送，同時使戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。運用平衡計

44、分卡方式開發(fā)KPI目的運用BSC進展KPI目的體系設計的根本框架運營目的與規(guī)劃什么是公司目的？與股東的要求相比較財務層面與客戶的要求相比較客戶層面與內(nèi)部管理過程的要求相比較( 過程管理層面與員工方面的要求相比較員工層面要想獲得勝利，我們有什么差距？什么是勝利的關鍵要素？什么是關鍵評價目的？平衡計分卡愿景與戰(zhàn)略工具：平衡計分卡基于BSC的KPI目的體系的構(gòu)建思想企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勝利關鍵要素CSF財務KPI和非財務KPI目的與行為模塊的對接目的體系構(gòu)造目的庫KPI目的體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的目的常見的基于BSC的KPI目的體系(一)財務衡量目的體系財務效益情況目的： 凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)

45、報酬率、銷售利潤率等。衡量資產(chǎn)運營形狀目的： 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率等衡量歸還債務的目的 資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債率、長期資產(chǎn)適宜率 衡量生長性的目的：銷售營業(yè)增長率 、人均銷售增長率、人均利潤增長率、總資產(chǎn)增長率常用其他財務目的：投資報答率、資本保值增值率、社會奉獻率、總資產(chǎn)奉獻率、全員勞動消費率、產(chǎn)品銷售率 二客戶導向型目的1.市場占有率市場份額2.客戶維持率舊顧客續(xù)約率1)舊客戶的人數(shù)增減情況2顧客的忠實度3新客戶開發(fā)率新顧客生長率4顧客稱心度5)顧客獲利率3.產(chǎn)品和效力的屬性1)時間：2質(zhì)量：3價錢4籠統(tǒng)和商譽三內(nèi)部流程目的體系1新

46、產(chǎn)品推出才干2設計才干3技術水準4制造效率5平安性6售后效力目的度四學習、創(chuàng)新與生長目的1員工才干2信息系統(tǒng)情況3員工提案改善建議次數(shù)4新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例5制造改善情況、廢料降低情況留意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)開展戰(zhàn)略的特殊性。因此每個企業(yè)的平衡計分卡都應該是度身定做的，獨一無二的。 內(nèi)容提綱一、為什么要進展績效管理？二、績效管理是怎樣的一個過程？三、如何進展績效評價？四、績效評價任務中遇到的常見問題五、績效反響與績效輔導六、績效管理體系的設計與建立績效評價中常見的問題國內(nèi)企業(yè)情況績效考評設計過于簡單少于20人沒有必要進展正式的考

47、評20-80進展簡單的考評80以上進展系統(tǒng)的考評指點不支持“誰動了我的奶咯？考評人管理者考評時不仔細，流于方式；考評目的設計不合理 明確崗位目的根據(jù)崗位目的，分析出達成目的所需進展的任務在一切的任務中，找出幾項關鍵任務對每項關鍵任務制定出明確的考評規(guī)范根據(jù)每項關鍵任務的重要程度，制定出不同權(quán)重編寫相應的程序文件 員工對考評結(jié)果不認同 考評結(jié)果不真實的緣由績效考評目的、規(guī)范方面的緣由寬松性錯誤/嚴厲性錯誤趨中性錯誤光環(huán)效應個人偏見隱含人格實際近因性錯誤常見的考評錯誤 11234512345Stereotyping 刻板印象 簡單歸類、貼標簽“和我類似效應常見的考評錯誤 21234512345對比

48、錯誤居中傾向常見的考評錯誤 3過寬或過嚴傾向如何抑制考評中的問題在任務分析根底上，確定明確、現(xiàn)實可行、有一定挑戰(zhàn)性的規(guī)范和目的；選擇適當?shù)脑u價工具和方法，綜合運用多種方法，防止偏向；注重行為而非個人特征俗話說的就事不就人；多個評價者參與評價，提高評價結(jié)果的可靠性；考評者和被評價者，組織層次相對遠些，但是要對考評內(nèi)容、規(guī)范比較熟習，容易察看到被考評者的行為；對考評者專門培訓，是他們抑制各種錯誤；加強組織內(nèi)部溝通，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心思；減少外界要素給考評任務的約束、限制 內(nèi)容提綱一、為什么要進展績效管理？二、績效管理是怎樣的一個過程？三、如何進展績效評價？四、績效評價任務中遇到的常見

49、問題五、績效反響與績效輔導六、績效管理體系的設計與建立如何進展績效反響與輔導？目的設定后經(jīng)理必備技藝輔導員工給與反響表揚批判同理心傾聽COACHING SKILL-讓員工稱他為“教練目的設定后中層經(jīng)理必備技藝經(jīng)過培訓改動行為-冰山模型培訓工程知識技藝態(tài)度行為說給他聽；做給他看； 讓他做做看； 做得好，夸獎他； 做不好，再改善； 反復做，成習慣。行為表現(xiàn)反響頻率積極的反響正面指點反響堅持純粹的正面反響一定行為價值特定的行為描畫性的真心的及時經(jīng)常逐漸減少建立性反響金點子1“漢堡原那么 Hamburger Approach先表揚特定的成就，給予真心的一定然后提出需求改良的“特定的行為表現(xiàn)最后以一定和

50、支持終了不太好的音訊好音訊建立性反響金點子2BEST反響B(tài)ehavior description描畫行為Express consequence表達后果Solicit input征求意見Talk about positive outcomes著眼未來STOP 停！接受反響仔細傾聽，試圖以他人的觀念來看問題做一下深呼吸，堅持冷靜弄清一切的問題以確定他以了解成認他聽到的和懂得的而不去爭論整理他聽到的，然后決議他贊同什么要開通，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感 為什么需求有效溝通他心里想的 100%他嘴上說的 80%他人聽到的 60%他人聽懂的 40%他人行動的 20%溝通漏斗認

51、識同理心同理心empathy是EQ實際的專有名詞，是指正確了解他人的感受和心情，進而做到相互了解、關懷和情感上的融洽。同理心就是將心比心，同樣時間、地點、事件，而當事人換本錢人，也就是設身處地去感受、去體諒他人。1同理心并非等同于同情心。2同理心不是天生的，是可以培育的。3缺乏同理心的人是無法表達相互關懷、了解，到達融洽的人際關系。同理心訓練站在對方的角度能專心聽對方說話，讓對方覺得被尊重 能正確辯識對方心情 能正確解讀對方說話的含義深層同理心體驗生活設身處地的傾聽好心地去想他人 同理心訓練情境模擬： 假設他一是一個三歲小孩的父母，他的孩子生病了需求打吊針，針管插在孩子的胳膊上，孩子不斷哭著，

52、這個時候，您怎樣讓孩子不哭呢？A、拜托他不要哭好不好，醫(yī)院的人都被他吵得受不了了。B、媽媽抱他，聽話啊 。等一下我買玩具給他喔。C、他再哭，病就好不了喔！D、他不哭，我就去買好吃的麥當勞給他，好不好？E、他不斷哭，那么大聲，被隔壁警察聽到了，就費事喔！傾聽案例有位眼科醫(yī)生為病人配眼鏡，拿下本人的眼鏡給病人試戴，并一再強調(diào)“這眼鏡我曾經(jīng)戴了好幾年(我對這事非常有閱歷)，不論多小的字我都看得清清楚楚的由我的角度來看成果績效也不錯，他就先拿回去戴吧我就將這好的閱歷不加修飾的直接移轉(zhuǎn)給他。病人問：“這行得通嗎？醫(yī)生說：“我戴的時候一切都很好這制度在我公司的企業(yè)文化下執(zhí)行的非常順暢一切都OK，他多試試，

53、一定會改善的。病人：“這樣做真的行得通嗎？醫(yī)生卻說：“置信我，可以的，他看我戴了十多年，不是都好好的運營管理完全靠過去本人的閱歷，不靠任何科學的分析與協(xié)助，他只需回家多試試鼓勵埋頭苦干，只需知其然而不用知其所以然，照葫蘆畫瓢，去做就成了，就OK！病人：“可是我如今看到的東西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有問題呢！醫(yī)生：“別緊張，心境放輕松，只需有自信心，他一定可以抑制困難的，回去吧！傾聽聽的層次最低是“聽而不聞：好像耳邊風，有聽沒有到，完全沒聽進去；其次是“敷衍了事：嗯喔好好哎略有反 應其實是心不在焉；第三是“選擇的聽：只聽合本人的意思或口味的，與本人意思相左的一概自動消音過濾掉；第四是“

54、專注的聽：某些溝通技巧的訓練會強調(diào)“自動式、“回應式的傾聽，以復述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進入大腦，但能否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得疑心。第五是“同理心的傾聽：普通人傾聽的目的是為了做出最貼切的反響，根本不是想了解對方。所以同理心的傾聽的出發(fā)點是為了“了解而非為了“反響，也就是透過交流去了解他人的觀念、感受。有位父親曾埋怨：“真搞不懂我那寶貝兒子，他從來都不肯聽我說。我問：“他的意思是說，由于孩子不肯聽他說，所以他才不了解他。父親：“對啊。我再次強調(diào)，他依然沒有會意過來。我說：“要了解一個人，應該是他聽他說，還是他聽他說？這父親想了許久，回答說：“他說的對，但是我是過來人，我走的橋比他走的路還多，他為什么就是不聽我的話呢？員工輔導面談錄像一、安排會面留意全面需求信號發(fā)明面談時機一定要私下談，留意嚴密，不要太匆忙二、鼓勵員工泄漏心聲通知他他想了解他的煩惱提出開放式問題做出回應三、協(xié)助員工進展全面分析成認他也有煩惱防止發(fā)表本人的觀念提出現(xiàn)實和選擇方案四、協(xié)助員工本人找到處