組織行為學__第5章知覺與個體決策ppt課件

1、第5章 知覺與個體決策5-1組織行為學精要原書第11版斯蒂芬 P.羅賓斯 &蒂莫西 A. 賈奇 4-21 知覺2 決策目 錄4-31.1 知覺1.2 影響知覺的要素1.3 對人的知覺: 歸因實際1.4 判別他人的捷徑1.5 捷徑在組織中的詳細運用1 知覺1.1 知覺5-4個體為本人所處的環(huán)境賦予意義并解釋覺得印象的過程人們的行為是以他們對現實的認知，而不是以現實本身為根底感知的世界影響著人們的行為1.2 影響知覺的要素 5-5情境 知覺者知覺對象 知覺 情境：時間、任務設置、社會設置知覺者：態(tài)度、動機、興趣、閱歷、期望知覺對象：新奇、運動、聲音、規(guī)模、背景、類似、接近1.3 對人知覺: 歸因實

2、際5-6知覺者試圖將其所察看的行為歸納為某特定緣由內因個體以為在本人控制范圍之內的行為外因由外部事件或緣由引起的行為1.3.1 歸因的決議要素5-7差別性(distinctiveness)個體在不同情境下能否表現出不同的行為(行為的獨特性)一致性(consensus)每個人面對類似情境能否都會有一樣的反響一向性(consistency)無論何時個體能否都有同樣的行為1.3.2 歸因過程5-8個體行為區(qū)別性一致性一向性外部內部外部內部內部高低高低高低察看解讀歸因個體行為區(qū)別性一致性一向性外部內部外部內部外部察看解讀歸因1.3.3 歸因偏向 5-9根本歸因偏向 人們往往會低估外界要素的影響，而高估

3、內部或個人要素的影響(我們傾向于指摘的首先是人而不是環(huán)境)自我效力偏向 當個體高估其個人要素對勝利的影響而高估外界要素對失敗的影響時，即發(fā)生了自我效力偏向思索：當學生考試得“A時，他們經常會說本人學習努力。但當他們學習成果不好時，自我效力偏見是如何起作用的？提示：當考試很“難時，成果不好是誰的錯？1.4 判別他人的捷徑5-10選擇性認知 基于興趣、背景和態(tài)度的感性挑選過程，察看者根據本人的興趣、背景、閱歷和態(tài)度，自動選擇解釋他們所看到的,從模棱兩可的情況得出莫須有的結論1.4 判別他人的捷徑5-11暈輪效應以個體的智力、社交才干或外貌等某一特征為根底，從而構成總體印象1.4 判別他人的捷徑5-

4、12對比效應我們對一個人的評價并不是孤立進展的，它經常遭到我們最近接觸到的其他人的影響1.4 判別他人的捷徑5-13刻板印象 基于本人對某人所屬群體的知覺來評判個體1.5 捷徑在組織中的詳細運用5-14招聘面試 面試官的知覺偏見影響對求職者判別的正確性績效期望 自我實現預言皮格馬利翁效應：假設管理者對下屬的期望很高，他們就不太能夠令管理者絕望。同樣，假設管理者預期員工只能完成最低程度的任務，那么他們傾向于表現出這種行為以符合這種低期望。種族輪廓 刻板印象的一種，是指出于徹底調查、挑選、研討的目的，按照種族、民族等規(guī)范將一群人獨立出來績效評價 管理者對員工任務的客觀的知覺評價4-152.1 決策

5、與個體的關系2.2 三種決策方法2.3 決策中常見的偏向和錯誤 2.4 決策中的組織約束2.5 決策的品德準那么與發(fā)明性 2 決策2.1 知覺與個體決策的關系5-16對問題做出反響時決策即發(fā)生了 知覺的影響：認識到問題的存在解讀并評價信息分析和得出結論過程2.2 三種決策方法5-17理性決策有限理性決策直覺決策2.2.1 理性決策模型 5-181.界定問題2.確定決策規(guī)范3.給規(guī)范分配權重4.開發(fā)備選方案5.評價備選方案6.選擇最優(yōu)方案在實際中很少運用：只是目的而非操作性很強的方法2.2.1 理性決策模型的前提假設5-19決策者擁有完全信息決策者可以不偏不倚地識別一切相關的備選方案決策者可以選

6、擇最有用的方案2.2.2 有限理性5-20人們有限的信息處置才干令我們無法吸收和了解最優(yōu)決策所必需的全部信息人們常選擇令人稱心而又足以處理問題的方案， 而不是最優(yōu)方案有限推理才干會協助人們建構簡化模型， 將問題的重要之處挑選出來，而并不會去 思索問題一切的復雜性2.2.2 有限理性決策5-21 有限理性決策比理性決策更簡單，普通包括三個步驟：有限地尋覓規(guī)范和備選方案 - 通常是熟習的規(guī)范和容易找到的備選方案有限地評價備選方案 - 只集中于和當前方案類似細微差別的備選方案令人稱心的選擇 - 選擇遇到的第一個可接受方案，而并非最優(yōu)方案2.2.3 直覺決策5-22一個來自過去閱歷累積的下認識過程隨閱

7、歷累積，準確性添加可以是有限理性決策的強有力補充2.3 決策中常見的偏向和錯誤 5-23過分自信偏向 過分置信本人的才干而做出決策管理者和員工對問題的認識越清楚，他們就越不會過度自信智力和人際才干最弱的人最有能夠過度自信錨定偏向繼續(xù)關注于一開場的信息，沒有恰當地關注后續(xù)信息并做出調整有談判就有錨定驗證偏向 忽略反對意見自動尋覓驗證過去閱歷的信息，低估與本人判別相悖的信息5-24易得性偏向基于那些容易獲得的信息最近的、生動的做出判別承諾晉級在有明顯證據證明某決策錯誤的情況下還堅持這個決策說和做堅持一致性所致決策時易犯的錯誤，仔細思索決策者更易犯 風險躲避人們偏好確定價值的事物而不偏好具有風險的事

8、物事后認知偏向人們傾向于在事后錯誤地以為本人可以準確地做出預測選擇性記憶和重構過去降低我們從過去中學習的才干，過度自信2.3 決策中常見的偏向和錯誤 5-25目的聚焦明晰的目的使得決策更容易，可以協助他減少與決策不相關的選項尋覓駁斥他的信心的信息當我們盡能夠全面思索各種能夠出現錯誤的情況時，我們也就是向把本人想象得比實踐更聰明提出了挑戰(zhàn)不要試圖給巧合發(fā)明什么意義添加備選方案所產生的備選方案越多，越具有多樣性，找到最優(yōu)選擇的時機就越多2.3 決策中常見的偏向和錯誤：防止偏向的方法 2.4 決策中的組織約束5-26績效評價薪酬制度正式規(guī)定系統中強加的時間限制 歷史慣例前一次決策的影響2.5 決策的

9、品德準那么5-27功利 最大限制獲取收益企業(yè)決策的主流人權 決策與根本的自在、權益等相吻合Eg：維護“告密者 公平 行使并捍衛(wèi)公平的、無偏袒的規(guī)那么，使利益與損失得到公平的分配鼓勵降低冒險、革新和消費率2.5 決策的發(fā)明性 5-28產生新穎和有用想法的才干 有助于人們：更好地了解問題看到他人看不到的問題找出一切可行的備選方案明確不是很顯著的備選方案每個人都具有發(fā)明潛力具有發(fā)明力者的特質：高智商、閱歷開放性高、獨立、自信、敢于冒險、內控型、對不確定性的容忍度高、構造性要求不高、有毅力、多文化背景2.5 發(fā)明性的三要素模型 5-29專業(yè)度鼓勵要素發(fā)明性思想技巧 2.5 決策的發(fā)明性 5-30 專業(yè)

10、度-根底發(fā)明性思想技巧與發(fā)明性有關的人格特點閱歷的開放性運用類推式思索的才干認知才干更高從不同角度對待熟習事務的才干積極心境高興、自動的消極心境憤怒與具有發(fā)明力的人堅持“弱銜接2.5 決策的發(fā)明性 5-31鼓勵要素：鼓勵集思廣益、對人們的想法進展公正且具有建立性批判的文化對發(fā)明性任務的認可與獎賞充分的財力、物力和信息資源能有效溝通、對他人信任、支持任務群體的主管任務群體成員相互支持和信任內在的義務動機-熱愛甚至癡迷于此5-32歸因實際： 文化差別存在 尤其在有集體主義傳統的國家 決策：決策者的文化背景會對決策有重要的影響品德：不存在全球性的品德規(guī)范需求組織層面的指引全球化的組織有必要建立高品德原那么和規(guī)范，反映并尊重當地文化準那么全球化的啟示5-33知覺： 可以提升消費率、影響員工對其本職任務的看法改善決策： 分析情境 調整決策方法 認識到偏向的存在并減少其影響 將直覺與理性分析相結合 努力提升創(chuàng)新力對管理者的啟示5-34人們的知覺與決策存在固有的偏向了解這些偏向可以更好地預測行為偏向也會有用管理者必需確定什么時候偏向會適得其反創(chuàng)新力有助于決策可以有助于評價、了解和確定問題請牢記：觀念討論假設一切的這些知覺偏見是無認識的，我們如何才干使這些刻板印象不至于影響我們在群體工程中的任務方式？ 舉出兩個事例能使現有的刻板印象不至于影響到有效的團隊關系。3-35案例分