ERP-MRPII的實施業(yè)務(wù)流程理論分析電子教案

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。ERP-MRPII的實施業(yè)務(wù)流程理論分析ERP/MRPII的實施業(yè)務(wù)流程理論分析一般認為實施ERP/MRPII需要寄過以下5個步驟，如下流程圖：ERP/MRPII實施流程圖1.商務(wù)溝通準備工作商務(wù)溝通業(yè)務(wù)流程商務(wù)溝通階段包括內(nèi)部的溝通和外部的溝通。一方面，企業(yè)的高層管理者應(yīng)該加強內(nèi)部溝通，對MRPII/ERP系統(tǒng)的實施目標，復(fù)雜程度，收益和可能出現(xiàn)的問題有比較深入的了解，加大支持力度，確保系統(tǒng)實施中獲得企業(yè)內(nèi)部從上到下的積極配合，這是成功的關(guān)鍵所在。另一方面，外部的溝通應(yīng)該慎重選擇ERP實施服務(wù)商，服務(wù)

2、商的實力，知識體系，服務(wù)范圍和實施經(jīng)驗最終都將會對實施的效果帶來巨大的影響。調(diào)查顯示，大多數(shù)不成功的MRPII/ERP實施經(jīng)驗都是由上面兩個方面的措施不當引起的。在商務(wù)溝通階段，企業(yè)應(yīng)該考慮的問題包括：需求分析；確定項目的預(yù)期值；項目范圍定義；可行性分析。2.業(yè)務(wù)分析/業(yè)務(wù)咨詢和系統(tǒng)選型企業(yè)進行業(yè)務(wù)分析或由服務(wù)商來提供業(yè)務(wù)咨詢是整個項目實施的第二步。由于不同的系統(tǒng)其開發(fā)的側(cè)重點不同，所適用的行業(yè)也各不相同。在業(yè)務(wù)階段，企業(yè)應(yīng)該考慮的問題包括：定義業(yè)務(wù)標準；分析各個部門流程與管理模式；分析部門之間的資金流/信息流/物流的銜接；特定領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)分析；目前企業(yè)信息化能力評估；系統(tǒng)選型；系統(tǒng)評估和選型

3、。（具體參見第三部分庫存管理的設(shè)計實施）系統(tǒng)選型業(yè)務(wù)流程3.應(yīng)用和實施應(yīng)用和實施階段是MRPII/ERP項目中貫穿時間最長的階段，主要包括項目計劃，項目實施，項目階段評估和更新。在此階段，企業(yè)需要注意的問題可謂千頭萬緒：項目計劃中的風(fēng)險評估，時間計劃，成本與預(yù)算計劃，人力資源與管理計劃等計劃的制定；項目實施中的實施計劃的執(zhí)行，階段成果的匯報，成本和時間的控制，實施文檔的整理等；項目評估和更新階段中的階段性評估，質(zhì)量保證體系和評估標準確認。A)項目計劃：a)成立三級項目組織：即項目領(lǐng)導(dǎo)小組，項目實施小組，項目應(yīng)用組。b)制訂項目實施計劃：一般分為項目進度計劃和業(yè)務(wù)改革計劃。c)調(diào)研和咨詢：MRP

4、II/ERP的調(diào)研報告和咨詢方案通常指：企業(yè)管理現(xiàn)狀分析，MRPII/ERP的管理模式，業(yè)務(wù)的實現(xiàn)和改革，以及MRPII/ERP會達到的效果。B)項目實施：a)系統(tǒng)軟件安裝：包括系統(tǒng)硬件方案和軟件安裝b)開始培訓(xùn)和改革業(yè)務(wù)：根據(jù)企業(yè)不同層次、管理業(yè)務(wù)對象進行MRPII/ERP培訓(xùn)。同時隨著對MRPII/ERP的進一步了解，各個層次的人員對業(yè)務(wù)改革將提出更具有針對性的計劃，所以，業(yè)務(wù)改革在培訓(xùn)進行到一定程度后開始。c)準備數(shù)據(jù)：輸入企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)可以分為三類：初始靜態(tài)數(shù)據(jù)(如物品代碼、物品工藝路線、初始庫存數(shù)據(jù)等)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入（如物品出入庫數(shù)據(jù)、銷售定單數(shù)等），業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)（如物品庫存數(shù)

5、據(jù)、可用庫存量、和計劃需求量等）。d)原型測試：根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，錄入MRPII/ERP軟件，進行原型測試工作。e)用戶化和二次開發(fā)：根據(jù)企業(yè)自身的特殊性，在原MRPII/ERP軟件事進行用戶化和二次開發(fā)。f)建立工作點：工作點既是業(yè)務(wù)處理點、電腦用戶端和網(wǎng)絡(luò)用戶端。C)項目階段評估和更新：4.組織改造業(yè)務(wù)改造業(yè)務(wù)流程分析對于建設(shè)MRPII/ERP系統(tǒng)的企業(yè)而言，組織改造其實滲透在項目的每一階段，組織改造成敗關(guān)系著ERP能否最終成功。雖然組織改造伴隨ERP的全過程，但由于企業(yè)人員對MRPII/ERP系統(tǒng)和組織改造的了解程度，真正的企業(yè)改造應(yīng)該放在實施項目中用戶培訓(xùn)后正是開始比較有效果。企業(yè)在組織

6、改造的過程中需要考慮如下問題：組織改造的目標；組織改造的方式；改造期間組織內(nèi)部利益的平衡；最終用戶的培訓(xùn)；組織改造的延續(xù)性。A.組織改造的目標：分長期目標和近期目標。長期目標應(yīng)該伴隨MRPII/ERP系統(tǒng)在企業(yè)工作中的不斷完善而完善，短期目標主要是配合企業(yè)對MRPII/ERP的實施和幫助MRPII/ERP系統(tǒng)盡快正常運行。B.組織改造方式：組織改造的方式主要是：企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）。業(yè)務(wù)流程重組有兩個特點。第一，在供應(yīng)鏈管理的思想基礎(chǔ)上進行重組。流程重組不只局限于企業(yè)內(nèi)部，還要把與供應(yīng)商有關(guān)系的流程一起考慮，因此要有相應(yīng)的管理措施

7、，如建立合作伙伴關(guān)系。第二，在信息技術(shù)的支持下（如電子商務(wù)、Intranet）進行重組。重組的結(jié)果是消除了無效作業(yè)，縮短了流程周期，降低了管理成本，發(fā)揮了供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組需要有以下步驟：a)成立有權(quán)威指導(dǎo)性的組織；b)確定改革目標和范圍，制定評價標準；c)全體員工理解目標和實現(xiàn)目標的方針策略；d)描繪現(xiàn)行實際流程；e)找出現(xiàn)行流程中阻礙實現(xiàn)目標的制約因素和薄弱環(huán)節(jié)；f)應(yīng)用信息技術(shù)設(shè)計理想的業(yè)務(wù)流程；g)發(fā)動員工提出消除制約因素的方案，預(yù)防可能出現(xiàn)的負面效應(yīng)；h)表彰和啟用有改革成果的員工；i)培訓(xùn)和調(diào)整人力資源和組織機構(gòu)；j)新業(yè)務(wù)流程制度化，鞏固改革成果。C.最終用戶培訓(xùn)

8、：對企業(yè)各個層次人員進行MRPII/ERP操作培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。企業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平，知識水平，以及對MRPII/ERP的認可態(tài)度對企業(yè)的正常運行很重要，要加大培訓(xùn)，使上了MRPII/ERP的企業(yè)盡快正常運行。D.組織改造內(nèi)部利益的平衡：組織改造應(yīng)配合MRPII/ERP系統(tǒng)的重點模塊和正常模塊進行資源平衡和利益平衡。E.組織改造的延續(xù)性：MRPII/ERP的實施和應(yīng)用以及完善是一個長期的工程，而組織改造伴隨著MRPII/ERP系統(tǒng)的全過程，所以應(yīng)保證業(yè)務(wù)改造的延續(xù)性。5.IT基礎(chǔ)設(shè)施：1)軟件工程是開發(fā)、運行、維護、修復(fù)軟件的系統(tǒng)方法。軟件工程的目標是：低成本、合乎要求、較好的性能、易移植性、低維

9、護費用以及按時交付。它主要含方法、工具和過程三個要素。方法是指如何做，工具既是軟件環(huán)境，工程就是利用方法和工具達到開發(fā)的目的2)硬件配置：包含服務(wù)器，客戶機，中間件的選擇和配置3)根據(jù)自己公司的特點和需求選擇適當?shù)木W(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)，一般現(xiàn)在用的較多的是基于C/S+B/S模式，未來將傾向于使用基于WEB格式。上述的五個步驟實際上也就是ERP項目整個生命周期的不同階段，企業(yè)需要根據(jù)項目不同的階段，選擇正確的方法和解決方案。從另一個角度看，作為電子商務(wù)的核心基礎(chǔ)之一，ERP同樣也遵循電子商務(wù)發(fā)展理論，即由利用、轉(zhuǎn)變、建立和運行四個階段組成的電子商務(wù)循環(huán)。這是一個周而復(fù)始、永無止境的升華過程，是企業(yè)進行自

10、身改造時所必須經(jīng)歷的四個階段。ERP如何提升企業(yè)采購管理傳統(tǒng)采購三大弊端在談如何通過ERP系統(tǒng)實施提升企業(yè)采購管理水平之前，先看一下傳統(tǒng)模式中采購管理的特點和有哪些缺點：物料采購與物料管理為一體目前決大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應(yīng)部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：需求部門提出采購要求-指定采購計劃/定單-詢價/處理報價-下發(fā)運通知-檢驗入庫-通知財務(wù)付款上述是一個完整的采購業(yè)務(wù)流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業(yè)中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制

11、機制；同時在這種模式下，供應(yīng)部（科）擔負著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會加大采購量,尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。業(yè)務(wù)信息共享程度弱由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應(yīng)商信息基本上由每個業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時采購任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響大；采購控制通常是事后控制其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然我們承認事后控制也能

12、帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。傳統(tǒng)模式下的采購管理主要存在上述3個問題，通過ERP系統(tǒng)的實施，如何發(fā)現(xiàn)采購管理環(huán)節(jié)中的問題，集中力量解決急需解決的核心問題，并通過系統(tǒng)運行為采購管理帶來持續(xù)改進的效果呢？以職責(zé)為核心在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對應(yīng)的工作范圍，如我們在企業(yè)組織機構(gòu)圖中能夠找到供應(yīng)部（科），之后我們進一步去了解供應(yīng)部負責(zé)的具體工作。而在ERP系統(tǒng)中，尤其是國外大型ERP系統(tǒng)，每名員工首先是對應(yīng)各個職責(zé)，這些職責(zé)既可以是系統(tǒng)預(yù)先設(shè)定的，

13、也可以靈活進行定義。如下表的采購流程在ERP系統(tǒng)中將包含如下職責(zé)：上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對應(yīng)到模塊中，在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責(zé)進行組合成一個工作組或業(yè)務(wù)部門，這樣做的益處在于：上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對應(yīng)到模塊中，在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責(zé)

14、進行組合成一個工作組或業(yè)務(wù)部門，這樣做的益處在于：企業(yè)將同一類業(yè)務(wù)進行集中處理，體現(xiàn)集中管理的思想。如某企業(yè)在實施中通過職責(zé)分析，發(fā)現(xiàn)同一個采購定單職責(zé)由多個業(yè)務(wù)部門所擁有，在咨詢顧問的建議下，將其收歸為一個部門，減少了大量采購資金。實行集中管理還減少了許多協(xié)調(diào)工作，因為企業(yè)的跨部門協(xié)調(diào)是一項費時費力的工作，減少了這些工作，無疑極大地提高了辦事效率；將屬于庫存的職責(zé)從原有的職能部門分離出去，有利于加強業(yè)務(wù)監(jiān)督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數(shù)量越少管理也越容易，而采購部門希望存貨的數(shù)量“多”些以保證生產(chǎn)要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能的結(jié)合生產(chǎn)消耗來制定相關(guān)的庫

15、存補充計劃，包括最大-最小計劃、物料調(diào)配計劃等，而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經(jīng)過一段時間的運行，其存貨必然會調(diào)整到一個相對合理的水平。物流管理和資金流管理分離，即將通知財務(wù)付款職能放到財務(wù)部門，體現(xiàn)資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應(yīng)商付款中的很多人為因素，同時對盲目采購也起了相當?shù)南拗谱饔?，因為付款的?quán)利不在物流部門?；A(chǔ)信息高度共享雖然許多企業(yè)在實施ERP時都將減少日常工作量作為成功標準之一，但在使用ERP系統(tǒng)后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎(chǔ)信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價/報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過電話來完成，而ERP系統(tǒng)要

16、求所有的采購單據(jù)都要在系統(tǒng)中進行記錄，這樣做對采購管理會帶來如下變革：業(yè)務(wù)的可追溯性強ERP系統(tǒng)可隨時查詢?nèi)魏螘r候與任何供應(yīng)商發(fā)生的采購業(yè)務(wù)，并可以查出該筆業(yè)務(wù)進行的狀態(tài)，包括庫存接收的數(shù)量、采購?fù)素浀臄?shù)量、發(fā)票數(shù)量等；減少業(yè)務(wù)操作中的人為因素對供應(yīng)商的管理在采購管理中是一個中心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理存在大量人為因素。使用ERP系統(tǒng)后，系統(tǒng)將按照設(shè)定的指標對供應(yīng)商的狀態(tài)進行分析，包括供應(yīng)商供貨質(zhì)量分析、數(shù)量分析等，并從中總結(jié)規(guī)律制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略，如設(shè)定相應(yīng)的配額和詢價優(yōu)先級等。這樣將業(yè)務(wù)人員的調(diào)動對工作的影響盡可能的減少，新來的業(yè)務(wù)人員可以通過系統(tǒng)方便的查詢某一類供應(yīng)商的名單、聯(lián)系方式

17、、歷史供貨記錄，并按照設(shè)定的供應(yīng)策略進行采購業(yè)務(wù)?？刂企w系完備“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”這一管理理念在ERP系統(tǒng)中的具體運用，是ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)最明顯的區(qū)別：流程有序在ERP系統(tǒng)中可以設(shè)定哪些物料必須經(jīng)過采購申請，哪些物料必須首先制定總的采購計劃等來對采購工作流程進行控制，來細化采購部門的日常管理，加大管理幅度；審批嚴格雖然在傳統(tǒng)模式下，我們也強調(diào)采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中，尤其是跨地區(qū)的公司要這點非常難。通過ERP系統(tǒng)建立采購單據(jù)的審批控制流程，可以控制不同職責(zé)的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，否則ERP系統(tǒng)

18、中將無法繼續(xù)處理該單據(jù)，包括接收相應(yīng)的貨物、進行付款等。如果一個公司采取集中財務(wù)模式，那么配合采購流程的控制，其效果將更明顯；監(jiān)督有方在采購業(yè)務(wù)處理過程中，監(jiān)督人員（不僅指采購部門領(lǐng)導(dǎo)）若通過查詢發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理有問題，則可以終止或暫停業(yè)務(wù)處理，直到問題解決為止。如若發(fā)現(xiàn)某定單屬于重復(fù)定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單；區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，ERP系統(tǒng)還可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息；ERP系統(tǒng)實施對采購管理的改善不僅局限于上述3個方面，更重要的是它為業(yè)務(wù)人員帶來了一種體驗，讓業(yè)務(wù)人員認識到信息技術(shù)是如何改變和優(yōu)化業(yè)

19、務(wù)流程的。結(jié)束語ERP系統(tǒng)運行后，ERP項目并沒有結(jié)束，相反是進入了一個新的階段即管理持續(xù)改善的開端：對采購管理而言，ERP系統(tǒng)運行后，企業(yè)人員職責(zé)明確，便于考核和管理；為電子商務(wù)、SCM、CRM等相關(guān)系統(tǒng)的實施打下了堅實的基礎(chǔ)；影響企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程（如采購等）。實戰(zhàn)中如何進行ERP需求調(diào)研啟動會開罷不久，做好HYPERLINK/t_blankERP理論培訓(xùn)，就要開始需求調(diào)研及分析。需求調(diào)研怎么弄？有人說簡單，弄個模板發(fā)給客戶，讓客戶填好，等我們進場的時候，讓客戶逐個部門跟我們闡述和確認就可以了。真的就這么簡單？我們常說“細節(jié)決定成敗”。需求調(diào)研了解不清楚，牽涉到后面的解決方案設(shè)計，以及后面

20、所有的工作。那么，我們該如何進行需求調(diào)研呢？本文在此與大家做一個相對細致的探討。一、首先得弄清楚需求調(diào)研的目的：對于為什么要進行需求調(diào)研，存在幾個誤區(qū)：1、需求調(diào)研僅僅是走過場，反正最后是把標準產(chǎn)品的功能給客戶進行培訓(xùn)，客戶會操作HYPERLINK/industry/1593.htmlt_blank軟件后，自然上線沒有問題。正確的做法：還是要認真了解客戶的基本情況和流程等，否則對后面的上線工作造成很大的困難。2、需求調(diào)研要盡可能砍客戶的需求，否則可能導(dǎo)致系統(tǒng)難以上線。正確的做法：其實需求調(diào)研階段只是對客戶的情況進行摸底和了解，具體客戶的需求能否滿足，以及如何滿足的問題。主要是在解決方案階段的工

21、作。這一階段的主要工作是以了解客戶的更多的需求為目的。3、客戶方認為需求都已經(jīng)跟前期售前人員說得很清楚了。售前人員和實施人員一定會交流的很清楚和到位，就沒必須進行細致的調(diào)研了。正確的做法是：還是要做細致的調(diào)研工作。因為一來售前調(diào)研和實施調(diào)研工作的側(cè)重點有所不同。售前調(diào)研更多的是提出規(guī)劃性的解決方案，以便提出軟硬件解決方案。而實施調(diào)研，更多的是要側(cè)重實際落地的問題，即關(guān)系到實際業(yè)務(wù)的方方面面。二、如何準備好調(diào)研工作：（一）、提前預(yù)習(xí)“功課”：1、可以通過各種渠道了解客戶所處的行業(yè)、產(chǎn)品、市場、組織結(jié)構(gòu)等基本情況。2、通過售前顧問的交接了解項目的前期情況。以及存在的難點等。（二）、安排好調(diào)研計劃：

22、調(diào)研計劃怎么安排？調(diào)研哪幾個部門？哪些人參加哪些方面（財務(wù)、供應(yīng)鏈）的調(diào)研？客戶高層到底要不要調(diào)研？是不是哪個部門有空就哪個部門先來？每個部門需要調(diào)研多長時間？哪些調(diào)研是集中調(diào)研？哪些調(diào)研是分小組調(diào)研？機動調(diào)研需要多長時間？需求匯報和討論需要多長時間？總共需要多長時間？遇到大型項目，這些都需要項目組雙方認真討論，特別是雙方HYPERLINK/module/645.htmlt_blank項目經(jīng)理應(yīng)該認真考慮的問題。一般ERP調(diào)研都是從銷售采購生產(chǎn)倉庫財務(wù)的順序而來，這也是遵循ERP運算規(guī)律而來。一般都要積極爭取對高層的調(diào)研，了解企業(yè)高層對信息化的看法和期望，是非常有必要的。另外調(diào)研時間安排上，從

23、公司組織結(jié)構(gòu)上來說，最好是先集團，再子集團，最后分子公司。（三）、安排好調(diào)研場地和所需物資環(huán)境等：1、關(guān)于調(diào)研場地。有的客戶認為應(yīng)該是實施顧問到各業(yè)務(wù)部門辦公室去進行調(diào)研。但是我認為還是應(yīng)該找一個相對獨立的，比如不受電話座機騷擾的，至少一個小會議室進行。千萬不能放在業(yè)務(wù)部門辦公室進行，畢竟這樣很容易造成業(yè)務(wù)人員分心，不會專注于調(diào)研工作，另外還有些話，在辦公室等公共場合不能隨便講。2、調(diào)研所需物資環(huán)境。（1）有一個白板和幾支白板筆。一圖勝千言，在白板上劃一張簡單的流程圖，比口干舌燥饅頭大汗地講個半天大家仍然相互不能理解的效果，要好的多。（2）投影儀。討論激烈過程中，實施顧問可能會進行一些簡短的培

24、訓(xùn)，便于工作。（3）最好備些茶水，人在交流到兩到三個鐘頭后，容易會口干舌燥，給被調(diào)研人員沏杯茶水，是個不錯的選擇。（4）準備好針對不同部門提出的調(diào)研提綱（四）、開會部署調(diào)研工作：為了提高調(diào)研工作的效率，最好開會明確一下調(diào)研工作的具體時間計劃和安排，以及被調(diào)研人員需要準備哪些資料?？梢詤⒄蘸竺娴谌糠终{(diào)研如何（五）業(yè)務(wù)部門需要準備哪些東西一般需要準備如下資料：1、日常業(yè)務(wù)單據(jù)2、日常臺賬以及報表等3、工作報告等4、相關(guān)的工作規(guī)章以及制度等上述東西，除日常單據(jù)做好復(fù)印以便交給實施方外，其余的各項最好以電子文檔的形式，趕在正式調(diào)研之前，提前發(fā)給實施方，以便提前做好相關(guān)準備。三、正式進入調(diào)研工作：（一

25、）、調(diào)研工作的幾個原則：1、客戶方必須是業(yè)務(wù)骨干參與，必須熟悉企業(yè)的實際情況，否則沒有效果。2、實施顧問要注意傾聽，善于提問題。實施顧問一定要善于提問題，以提問題的方式引導(dǎo)客戶的思路，以達到調(diào)研的目的。3、實施顧問一定要引導(dǎo)和主導(dǎo)調(diào)研工作，比如調(diào)研提問等需要保持一定的連續(xù)性等。并保證調(diào)研工作按照事先準備的思路進行。（二）、正式調(diào)研工作的流程1、一般首先雙方花上幾分鐘做個自我介紹，比如所在的業(yè)務(wù)部門，另外需要介紹所在崗位和工作職能等。2、實施方花兩分鐘時間再次強調(diào)調(diào)研工作的目的和流程。3、客戶方介紹工作職責(zé)，并以單據(jù)、報表和工作報告等為載體，介紹日常業(yè)務(wù)工作。穿插談?wù)剬RP系統(tǒng)的期望和需求。實

26、施顧問做好記錄，可以隨時提問。有必要時可以花上一段時間，雙方進行短時間的討論，注意一定要控制好時間。4、客戶方介紹完畢時，實施顧問做一個陳述，看理解的是不是正確。注意1：前期客戶方也需要做好充分準備，否則容易導(dǎo)致思路的混亂，影響到調(diào)研的效果。2、注意一定要做好記錄，好記性不如爛筆頭。（三）、當天調(diào)研結(jié)束1、必須做好調(diào)研記錄歸檔等工作，梳理出問題和需求的輕重緩急。2、形成需求分析記錄紀要，發(fā)給客戶簽字確認。（四）、調(diào)研整體接近尾聲時1、要確定是否需要進行補充調(diào)研，以及相應(yīng)的時間安排2、確定需求匯報的時間（五）、整理需求分析報告在調(diào)研結(jié)束時，由實施方項目經(jīng)理做個需求分析的匯報，雙方項目組進行總結(jié)和

27、討論。1、以便確定需求調(diào)研工作是否做得充分，是否還需要進行補充調(diào)研2、以便實施方根據(jù)討論結(jié)果，對需求分析報告進行相應(yīng)修改后，交客戶方簽字確認，一經(jīng)確認，需求不得輕易變更。否則，輕者耽誤一天或半天的時間，重者影響到整個項目的周期。四、結(jié)束語ERP系統(tǒng)是一套嚴謹?shù)南到y(tǒng)和體系，同時，管理無小事，只有確定好需求，才能制定相應(yīng)的解決方案，才能根據(jù)實施解決方案上線。因此，需求調(diào)研和分析是承前啟后的一項工作。需要雙方認真對待，否則如果造成返工，帶來的人力物力的損失將則無法估量。同時，雙方也應(yīng)該理性看待需求調(diào)研，一般也很少有不變更的需求，和不增加需求的ERP項目。因此，雙方特別是實施方，也都應(yīng)該有一個相應(yīng)的心

28、理準備。ERP系統(tǒng)規(guī)劃的幾個關(guān)鍵問題HYPERLINK/files/showpages.asp?pos=549ERP系統(tǒng)規(guī)劃是面向未來、全局性和關(guān)鍵性的問題；其工作環(huán)境是組織管理環(huán)境，高層信息管理人員和高層管理人員是工作主體，而為整個系統(tǒng)建設(shè)確定目標、戰(zhàn)略、系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)方案和資源計劃；規(guī)劃人員對管理和技術(shù)的理解程度、對管理和技術(shù)的發(fā)展見識，以及開創(chuàng)精神與務(wù)實態(tài)度是規(guī)劃工作的決定因素。1、系統(tǒng)規(guī)劃的幾個關(guān)鍵問鍵：（1）組織戰(zhàn)略計劃是核心；（2）解決問題的有效性是關(guān)鍵；（3）應(yīng)變能力是企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用的瓶頸問題；（4）人、管理、技術(shù)應(yīng)協(xié)調(diào)發(fā)展。2、系統(tǒng)規(guī)劃的出發(fā)點：（1）信息系統(tǒng)的必須支持企

29、業(yè)的目標；信息系統(tǒng)是一個企業(yè)的有機組成部份，并對企業(yè)的總體有效性起關(guān)鍵性作用，一定要支持組織的企業(yè)需求并直接影響其目標，因而規(guī)劃過程必須是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的過程：企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)、目標=規(guī)劃過程=信息系統(tǒng)的目標、戰(zhàn)略、總體桔構(gòu)（2）信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略應(yīng)當表達企業(yè)中各管理層次（戰(zhàn)略計劃層、管理控制層、操作控制層）的需求；（3）信息系統(tǒng)應(yīng)向整個組織提供一致性的信息；（4）信息系統(tǒng)應(yīng)在組織機構(gòu)和管理體制改變時保持工作能力。3、規(guī)劃過程：（1）在提高企業(yè)經(jīng)濟效益、增強企業(yè)市場競爭力方面：提高客戶服務(wù)效益,降低客戶服務(wù)成本；提高物料管理效益,降低物料管理成本；提高生產(chǎn)管理效益,降低生產(chǎn)管理成本；提高質(zhì)量效益,降低

30、質(zhì)量成本；提高采購效益,降低采購成本；提高生產(chǎn)效益，降低生產(chǎn)成本；提高用料效率，降低用料成本；提高庫存效率，降低庫存成本。（2）在系統(tǒng)應(yīng)用方面：降低企業(yè)信息系統(tǒng)的總體擁有與使用成本，增強企業(yè)活力：提高處理效率，降低硬件成本；提供友好界面，降低培訓(xùn)成本；提供靈活接口，降低擴充成本；提高使用效率，降低作業(yè)成本；提高溝通效率，降低溝通成本；提高維護效率，降低維護成本；加強系統(tǒng)糾錯，降低失誤成本；提高數(shù)據(jù)HYPERLINK/o安全t_blank安全，降低保密成本。（3）以ERP之通用標準為基本藍圖，結(jié)合JIT、ISO9000管理體系要求，在靈活、務(wù)實、低成本、高效益地規(guī)劃、開發(fā)、實施、應(yīng)用整個信息系統(tǒng)

31、。企業(yè)信息化項目規(guī)劃建設(shè)八策略企業(yè)信息化作為推動和實現(xiàn)企業(yè)體制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，增強企業(yè)核心競爭力的重要手段和必由之路，已為我國許多企業(yè)特別是大企業(yè)普遍認同，并成為他們的戰(zhàn)略選擇。在各級政府的指導(dǎo)和支持下，我國一批國家重點企業(yè)和地方骨干企業(yè)的信息化建設(shè)項目已經(jīng)或即將啟動。但是，由于企業(yè)信息化是一項相當艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對許多中國企業(yè)來說仍然是全新的課題，無論在規(guī)劃還是在建設(shè)信息化過程中，都存在很多疑慮和困惑。而一些IT企業(yè)、咨詢公司出于純商業(yè)目的和競爭的需要，自覺、不自覺地誤導(dǎo)企業(yè)，又進一步模糊了企業(yè)對信息化技術(shù)、應(yīng)用及其效果的認識，使他們對究竟如何規(guī)劃和建設(shè)本企業(yè)的信息化更加茫然，

32、或倉促上馬招致失敗，或遲疑不決貽誤良機。因此，對一批已經(jīng)完成信息化戰(zhàn)略抉擇的用戶企業(yè)來說，其當務(wù)之急是，在策略、戰(zhàn)術(shù)上，借助外部的客觀、中立、第三方的信息化咨詢機構(gòu)的知識、經(jīng)驗和力量，切實把握和解決好信息化規(guī)劃和建設(shè)過程中的一些帶有規(guī)律性、普遍性和策略性的問題，以確保其信息化建設(shè)順利進行并取得成功。本文從企業(yè)信息化項目規(guī)劃和建設(shè)的實際流程、需求出發(fā)，從如何為用戶企業(yè)提供客觀、中立、第三方的咨詢服務(wù)的角度提出企業(yè)信息化四個階段的八個策略問題與大家討論，供企業(yè)參考。一是企業(yè)定位策略盡管在企業(yè)制度、管理模式、技術(shù)工藝、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模等方面具有共性的企業(yè)，可以相互借鑒信息化建設(shè)的經(jīng)驗教訓(xùn)

33、，但是，從來不存在完全相同的企業(yè)，因此也就沒有可以完全照抄照搬的企業(yè)信息化模式。在規(guī)劃和建設(shè)信息化之前，企業(yè)高層決策機構(gòu)首先應(yīng)當借助外部的第三方信息化咨詢機構(gòu)，從經(jīng)營戰(zhàn)略、體制、技術(shù)、管理、企業(yè)文化、人力資源、行業(yè)環(huán)境和競爭地位等方面，對企業(yè)進行全面地自我診斷和準確定位甚至重新定位，在此基礎(chǔ)上確定本企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)鍵需求、方針、范圍、階段、力度和深度，才能既不脫離企業(yè)自身特點、基礎(chǔ)和條件，又能很好地服從服務(wù)于企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展和增強核心競爭力的需要。二是時機選擇策略什么時候啟動本企業(yè)的信息化建設(shè)，從戰(zhàn)略上講當然是時不待我，但從戰(zhàn)術(shù)上看，并非所有的企業(yè)都適合“現(xiàn)在”就上馬信息化項目。時機的選擇關(guān)

34、系到項目的成敗。競爭的壓力、信息技術(shù)的飛速發(fā)展、與供應(yīng)商的供應(yīng)鏈和價值鏈關(guān)系、快速響應(yīng)市場變化和客戶個性化需求的需要等等，構(gòu)成信息化的拉力和動力。而企業(yè)在體制、管理、觀念、人員IT素質(zhì)、資金預(yù)算等方面缺乏準備或準備不充分都會成為信息化的阻力，推遲信息化啟動的時間。企業(yè)應(yīng)當在第三方咨詢顧問的幫助下，全面、客觀地分析這兩方面因素的消長變化，蓄積動力，克服阻力，積極地、有計劃地準備信息化實施所需的條件，并由此確定啟動信息化建設(shè)的最佳時機。三是全員培訓(xùn)策略信息化項目啟動前，借助第三方咨詢機構(gòu)，對上至董事長、總經(jīng)理，下至普通員工就信息化意義、必要性、基本知識技能、預(yù)期效果等進行全員培訓(xùn)，不同于HYPER

35、LINK/o軟件t_blank軟件和解決方案提供商、實施商對系統(tǒng)和終端用戶進行的應(yīng)用操作技能的培訓(xùn)。它不僅有助于盡快形成全體員工對信息化建設(shè)總體思路、步驟等的共識，明確自己所應(yīng)擔當?shù)慕巧桶l(fā)揮的作用，增強員工參與度和積極性、創(chuàng)造性，減少障礙，克服阻力，提高項目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用戶的眼睛”，培養(yǎng)和提高企業(yè)管理層特別是高層決策者對信息技術(shù)、軟件和解決方案提供商的認識和判斷力，以便正確地選擇適用的技術(shù)、解決方案及其供應(yīng)商、實施商，降低選型風(fēng)險，防止決策失誤。四是招標選型策略國內(nèi)外軟件廠商特別是ERP廠商參差不齊，魚龍混雜。為確保正確選型，企業(yè)應(yīng)當在第三方咨詢顧問機構(gòu)的幫助和組織

36、下，根據(jù)企業(yè)信息化建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃的要求和不同階段、不同應(yīng)用系統(tǒng)的項目內(nèi)容，編制標書，面向國內(nèi)外IT企業(yè)進行廣泛招標，這是項目成功與否的關(guān)鍵所在。以上是企業(yè)在信息化項目準備階段應(yīng)當注意把握和解決好的四個策略問題。通過該階段四個策略的運用，企業(yè)在外部引入的第三方咨詢顧問的幫助下，完成自我診斷、時機選擇、全員培訓(xùn)和選型招標，形成適合本企業(yè)發(fā)展需要的、在某種程度上說也是獨一無二的信息化建設(shè)項目建議書、可行性研究報告和整體規(guī)劃等前期工作成果。五是實施監(jiān)理策略在完成選型后，供應(yīng)商、實施商進入企業(yè)，HYPERLINK/o信息化t_blank信息化項目進入實施監(jiān)理階段。企業(yè)作為甲方，供應(yīng)商和（或）其實施商作為乙

37、方（一個或多個），需要由第三方作為監(jiān)理方來溝通和協(xié)調(diào)雙方的關(guān)系，以確保項目能夠按照規(guī)劃內(nèi)容、進度要求順利進行和設(shè)計功能的全面如期實現(xiàn)。在項目實施監(jiān)理階段，監(jiān)理方應(yīng)依據(jù)有關(guān)監(jiān)理的法律法規(guī)，對項目進度、質(zhì)量、投資等進行全程、全面的監(jiān)理并提供甲、乙雙方共同確認的監(jiān)理報告。六是驗收評估策略項目實施完畢，進入驗收評估階段。由于企業(yè)信息化項目的復(fù)雜性，在沒有引入第三方的情況下，甲、乙雙方常常在項目是否可以結(jié)束、何時驗收以及依據(jù)什么標準驗收等方面產(chǎn)生分歧，相持不下。第三方咨詢機構(gòu)，按照信息化規(guī)劃、甲乙雙方簽訂的合同以及一套各方公認的信息化項目評估體系，站在中立的地位，對項目進行全面驗收評估，形成評估報告并提

38、交雙方確認，對確保項目成功和雙方的利益都是十分必要和有利的。七是維護擴展策略驗收評估結(jié)束后，信息化項目進入維護、管理與擴展階段。對于IT企業(yè)而言，項目竣工意味著用戶買單，自己走人。但對用戶企業(yè)而言，項目竣工，一切才剛剛開始。因為，系統(tǒng)建成正如生產(chǎn)線竣工，應(yīng)用和投產(chǎn)才是目的。此階段，企業(yè)與第三方咨詢機構(gòu)可以建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。第三方咨詢機構(gòu)可以幫助企業(yè)進行階段性信息化項目完成后的維護、管理與升級工作，緊緊圍繞用戶應(yīng)用系統(tǒng)升級、擴展的要求，跟蹤研究信息技術(shù)及其應(yīng)用的發(fā)展趨勢，繼續(xù)為用戶企業(yè)提供富有前瞻性、戰(zhàn)略性和針對性的服務(wù)。同時，幫助用戶企業(yè)建立IT供應(yīng)商信用記錄數(shù)據(jù)庫及其根據(jù)用戶系統(tǒng)維護、

39、擴展需要作出快速響應(yīng)、提供后續(xù)服務(wù)與支持的機制。八是行業(yè)專家參與策略這一組織策略貫穿上述四個階段。在處于起步階段的信息化咨詢市場，IT廠商、咨詢公司尚未培養(yǎng)出“資深”的行業(yè)顧問，往往難以就項目規(guī)劃、實施與用戶的業(yè)務(wù)、管理部門進行深入的、實質(zhì)性的交流，不可能為用戶提供貼近其所在行業(yè)特點的專業(yè)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。第三方咨詢機構(gòu)要確保企業(yè)信息化成功，必須吸收真正行業(yè)專家參與用戶信息化項目，用戶企業(yè)和IT企業(yè)也有理由要求其組建有用戶所在行業(yè)的真正行業(yè)專家參與的專家團隊，針對上述各個階段工作的需要協(xié)同工作，為用戶提供顧問服務(wù)，協(xié)調(diào)甲乙雙方的關(guān)系。只有這樣，IT咨詢與管理咨詢的結(jié)合才不是簡單相加而是有機融合，具有

40、相乘、倍增效應(yīng)，項目的成功率才會大大提高。以上八個策略，論述了處于不同企業(yè)信息化階段的關(guān)鍵成功要素，這些策略遵循的好壞，往往直接關(guān)系到企業(yè)信息化項目的成敗。什么是企業(yè)信息化規(guī)劃？要清晰地理解和掌握企業(yè)HYPERLINK/o信息化t_blank信息化規(guī)劃的概念，我們需要首先認識什么是企業(yè)信息化。所謂企業(yè)信息化，就是企業(yè)將信息技術(shù)手段應(yīng)用到企業(yè)的生產(chǎn)和運營管理中，利用信息技術(shù)來改造和提升自己管理水平的過程，在這一過程中，企業(yè)挖掘先進的管理理念，通過先進的信息技術(shù)和管理手段去整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計、制造、管理和銷售等等，及時地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)（戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層）提供準確而有效的

41、數(shù)據(jù)信息和決策參考，以便對需求做出迅速的反應(yīng)，其本質(zhì)是加強企業(yè)的“核心競爭力”。企業(yè)信息化是一項相當艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有很大的風(fēng)險。因此，要想成功實現(xiàn)信息化，獲得經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的競爭力，首先需要從合理有效的規(guī)劃開始。企業(yè)信息化就像萬里長征，企業(yè)作為信息化的主體從一開始就應(yīng)該對自己的信息化有一個整體的科學(xué)的系統(tǒng)規(guī)劃,所有的信息化工作都應(yīng)該緊緊圍繞著這個規(guī)劃分步展開。企業(yè)信息化規(guī)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，在理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，診斷、分析、評估企業(yè)管理和IT現(xiàn)狀，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，結(jié)合所屬行業(yè)信息化方面的實踐經(jīng)驗和對最新信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，提出企業(yè)信息化建設(shè)

42、的遠景、目標和戰(zhàn)略，制定企業(yè)信息化的系統(tǒng)架構(gòu)、確定信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，以及具體信息系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計、選型和實施策略，對信息化目標和內(nèi)容進行整體規(guī)劃，全面系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化的進程，協(xié)調(diào)發(fā)展地進行企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用，及時地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，以及有效充分地利用企業(yè)的資源，以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。企業(yè)信息化規(guī)劃在時間上的跨度一般是三到五年。每年要根據(jù)面臨的新環(huán)境、企業(yè)的新發(fā)展和技術(shù)上的新趨勢等因素對其做出調(diào)整和完善。信息化規(guī)劃是信息化建設(shè)的基本綱領(lǐng)和總體指向，是信息系統(tǒng)設(shè)計和實施的前提與依據(jù)。怎樣進行企業(yè)信息化規(guī)劃？我們將通過下面九個步驟來進行有效的HYPERLIN

43、K/o信息化t_blank信息化規(guī)劃。第一步：環(huán)境分析對企業(yè)所處的環(huán)境進行分析是信息化規(guī)劃必不可少的工作，它是規(guī)劃的依據(jù)。在這部分工作中，需要深入分析企業(yè)所處的國內(nèi)外宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)具有的優(yōu)勢與劣勢、面臨的發(fā)展機遇與威脅等。其中，三點尤為重要，第一，要分析行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，發(fā)展特點，發(fā)展動力，發(fā)展方向，以及信息技術(shù)在行業(yè)發(fā)展中起的作用，第二要分析并掌握信息技術(shù)本身的發(fā)展現(xiàn)狀，發(fā)展特點，和發(fā)展方向。第三，要了解競爭對手對信息技術(shù)的應(yīng)用情況，包括具體技術(shù)，實現(xiàn)功能，應(yīng)用范圍，實施手段，以及成果和教訓(xùn)等等。第二步，企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)信息化是為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)服務(wù)的。為了進行企業(yè)信息化規(guī)劃，在這部

44、分，要明確企業(yè)的發(fā)展目標，發(fā)展戰(zhàn)略，和發(fā)展需求。明確為了實現(xiàn)企業(yè)級的總目標，企業(yè)各個關(guān)鍵部門要做的各種工作。同時還要理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、核心競爭力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、市場、企業(yè)文化等方面的定位。在此基礎(chǔ)上，通過分析，明確上述各個要素與信息技術(shù)特點之間的潛在關(guān)系，從而確定信息技術(shù)應(yīng)用的HYPERLINK/o驅(qū)動t_blank驅(qū)動因素，使信息化與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)融合。第三步，分析與評估企業(yè)現(xiàn)狀對企業(yè)的現(xiàn)狀分析與評估應(yīng)該從兩個方面著手：企業(yè)的業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀和企業(yè)的IT能力及現(xiàn)狀。企業(yè)的業(yè)務(wù)能力分析是對企業(yè)業(yè)務(wù)與管理活動的特征、企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的運作模式、業(yè)務(wù)活動對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用進行分析，

45、揭示現(xiàn)狀與企業(yè)遠景之間的差距，確定關(guān)鍵問題，探討改進方法。信息化現(xiàn)狀分析是診斷企業(yè)信息化的當前狀況，包括基礎(chǔ)HYPERLINK/o網(wǎng)絡(luò)t_blank網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用系統(tǒng)狀況，分析信息系統(tǒng)對企業(yè)未來發(fā)展的適應(yīng)能力，給出信息化能力評估。第四步，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化在前三步的基礎(chǔ)上，分析并確定那些流程中不合理、效率低、與企業(yè)戰(zhàn)略目標不符的流程及環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)能夠在現(xiàn)有環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，并使企業(yè)獲得競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動力以及關(guān)鍵流程，從而根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境，進一步優(yōu)化流程。信息系統(tǒng)的特點如果能夠和這些直接創(chuàng)造價值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程融合，這對信息技術(shù)投資回報的貢獻是非常巨大的，也是信息化建

46、設(shè)的成敗的一個衡量指標，在這一步中，實現(xiàn)信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)上的融合。第五步，HYPERLINK/o信息化t_blank信息化需求分析需求分析是在企業(yè)戰(zhàn)略分析和現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上，按照優(yōu)化流程的業(yè)務(wù)運作模式，制定企業(yè)適應(yīng)未來發(fā)展的信息化戰(zhàn)略，指出信息化的需求。需求分析包括系統(tǒng)基礎(chǔ)HYPERLINK/o網(wǎng)絡(luò)t_blank網(wǎng)絡(luò)平臺、應(yīng)用系統(tǒng)、信息HYPERLINK/o安全t_blank安全、數(shù)據(jù)庫等需求。第六步：信息化戰(zhàn)略的制定根據(jù)前面五步分析的結(jié)果，制定和調(diào)整企業(yè)信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，爭取企業(yè)以最適合的規(guī)模，最適合的成本，去做最適合的信息化工作。這里包括三個方面的工作：首先是根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略需求，明確企業(yè)

47、信息化的遠景和使命，定義企業(yè)信息化的發(fā)展方向和企業(yè)信息化在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中應(yīng)起的作用。其次是起草企業(yè)信息化基本原則。它是指為加強信息化能力而提出的基本的準則和指導(dǎo)性的方針。信息化基本原則猶如國家憲法，它代表著信息技術(shù)部門在管理和實施工作中要遵循的企業(yè)條例。是有效完成信息化使命的保證。然后是制定信息化目標。它是企業(yè)在未來幾年為了實現(xiàn)遠景和使命而要完成的各項任務(wù)。對于所形成的每一個業(yè)務(wù)構(gòu)想，明確IT對其支持的理想狀態(tài)，即IT戰(zhàn)略目標。第七步：確定信息化的總體構(gòu)架和標準在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，基于業(yè)務(wù)發(fā)展需求和對信息化的需求，首先，從系統(tǒng)功能、信息架構(gòu)和系統(tǒng)體系三方面對信息系統(tǒng)應(yīng)用進行規(guī)劃，確

48、定信息化體系結(jié)構(gòu)的總體架構(gòu)。同時，還需要擬定信息技術(shù)標準。這一部分涉及到對具體技術(shù)產(chǎn)品，技術(shù)方法，和技術(shù)流程的采用。它是對信息化總體架構(gòu)的技術(shù)支持。通過選擇具有工業(yè)標準，應(yīng)用最為廣泛，發(fā)展最有前景的信息技術(shù)為標準，可以使企業(yè)信息化具有良好的可靠性，兼容性，擴展性，靈活性，協(xié)調(diào)性，和一致性。從而提供安全，先進，有競爭力的服務(wù)，并且降低開發(fā)成本和時間。第八步：信息化項目分解分析整個信息化過程中的資源投入和工作重點中存在的問題，確定彌補差距所需要的行動，將整個信息化過程分解成為相互關(guān)聯(lián)，互相支撐的若干子項目，定義每一個項目的范圍、業(yè)務(wù)前提、收益、優(yōu)先次序、以及預(yù)計的時間、成本和資源；并對項目進行分派

49、和管理，選擇每一項目的實施部門或小組，確定對每一項目進行監(jiān)控與管理的原則、過程和手段。第九步：信息化保障分析針對每個項目，進行保障性分析，即按重要性排列優(yōu)先順序，進行準備度評分，并根據(jù)結(jié)果做出初步取舍，形成路標規(guī)劃。然后對項目進行財務(wù)分析，根據(jù)公司財力，決定取舍?？傊髽I(yè)信息化規(guī)劃活動要在信息化規(guī)劃專家的指導(dǎo)下進行，建立組織。要求公司高層經(jīng)理、相關(guān)部門經(jīng)理和重要部門的下一級主管經(jīng)理參加。在進行規(guī)劃活動過程中，信息化技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員必須深入交流，切實掌握業(yè)務(wù)構(gòu)想的信息化需求。企業(yè)信息化規(guī)劃需要信息部門與業(yè)務(wù)部門的多次溝通，需要高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。信息化規(guī)劃應(yīng)把握哪些原則？要成功實現(xiàn)企業(yè)HYP

50、ERLINK/o信息化t_blank信息化的規(guī)劃，除了如何去做之外，我們還需要一些能夠從根本上指導(dǎo)規(guī)劃制訂者的原則，確立基本的指導(dǎo)思想。我們下面將提出九點原則以供參考。1與企業(yè)戰(zhàn)略相一致原則首先，信息化規(guī)劃應(yīng)納入到企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略中，要與企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理發(fā)展充分結(jié)合。只有這樣，才能夠真正指導(dǎo)企業(yè)信息化發(fā)展，保證企業(yè)整體的發(fā)展方向。2與企業(yè)發(fā)展相配合原則信息化規(guī)劃要適合企業(yè)的規(guī)模發(fā)展。因為，不同的企業(yè)規(guī)模在信息化規(guī)劃時可能有不同的要求，比如，一個剛剛創(chuàng)業(yè)的公司既沒有財力也沒有必要啟用大型ERP系統(tǒng)，所以在規(guī)劃時一定要從企業(yè)實際出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)國際形勢和企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，制定出適合企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。3整體規(guī)劃原則企業(yè)信息化不只是滿足現(xiàn)有體制和管理方式的電算化。沒有企業(yè)的優(yōu)化，信息化也不會有顯著效果。企業(yè)信息化的總體規(guī)劃要有發(fā)展的觀點，應(yīng)站在企業(yè)優(yōu)化的高度，從整體上來規(guī)