企業(yè)對(duì)物流供應(yīng)商的管理策略

1、企業(yè)對(duì)物流供應(yīng)商的管理策略（物流管理）目前越來(lái)越多的企業(yè)采用第三方物流的方式來(lái)運(yùn)作供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)客戶物流服務(wù)。供 應(yīng)商承擔(dān)了企業(yè)的中轉(zhuǎn)運(yùn)輸，倉(cāng)儲(chǔ)管理，配送管理，貼標(biāo)簽和二次包裝管理等物流活動(dòng)。特 別是當(dāng)物流商面對(duì)終端客戶服務(wù)時(shí)，他所代表的就是企業(yè)的服務(wù)。在終端客戶眼里，物流商 就是企業(yè)的服務(wù)代表，所以物流商的服務(wù)能力也就很大程度上體現(xiàn)企業(yè)對(duì)終端客戶的服務(wù)能 力。管理供應(yīng)商，發(fā)展供應(yīng)商也就成為企業(yè)的一項(xiàng)主要的物流管理活動(dòng)。如何才能有效地管 理供應(yīng)商，維持和發(fā)展客戶服務(wù)水平以及充分發(fā)揮供應(yīng)商的潛力為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)呢？ 有力：對(duì)供應(yīng)商管理要有力度，要敢于管理要介入供應(yīng)商的管理過(guò)程。對(duì)供應(yīng)商

2、的組織設(shè)置，重要工作流程設(shè)置要了解，并判斷其是否支持既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn) 問(wèn)題要堅(jiān)決糾正，不要等到問(wèn)題已經(jīng)產(chǎn)生了才出來(lái)指責(zé)。對(duì)供應(yīng)商不僅要設(shè)置最終結(jié)果衡量指標(biāo)，而且要設(shè)置中間過(guò)程衡量指標(biāo)。中間過(guò)程衡量指標(biāo)與最終結(jié)果衡量指標(biāo)間有一定的時(shí)間差，要保證最終結(jié)果的穩(wěn)定性和完整 性就一定要保證取得最終結(jié)果的關(guān)鍵步驟的穩(wěn)定性和完整性。切不可等到最終結(jié)果出來(lái)后才 知道問(wèn)題所在。對(duì)供應(yīng)商結(jié)果設(shè)置紅綠燈制度。不管是對(duì)于中間過(guò)程衡量指標(biāo)還是最終結(jié)果衡量指標(biāo)，對(duì)供應(yīng)商都應(yīng)設(shè)置“紅綠燈”制度。 根據(jù)衡量結(jié)果的時(shí)間性和重要性設(shè)置不同的警戒線。比如對(duì)及時(shí)到貨率的結(jié)果保證，可以對(duì) 進(jìn)庫(kù)車輛的最晚到達(dá)時(shí)間設(shè)為一個(gè)過(guò)程衡量指標(biāo)

3、，且對(duì)最晚進(jìn)庫(kù)時(shí)間設(shè)置警戒線。供應(yīng)商和 被服務(wù)者雙方都非常清楚觸動(dòng)警戒線的后果，并且每次警戒線的觸動(dòng)必須有直接和間接的結(jié) 果。直接的結(jié)果就一定是與經(jīng)濟(jì)或者業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起的，而間接的結(jié)果一定是如何防止再次 觸及警戒線的措施。對(duì)供應(yīng)商的處理一定要有震撼力。對(duì)供應(yīng)商的處理一定要是震撼式的，切不可蜻蜓點(diǎn)水，或者老是“狼來(lái)了”的游戲。在供應(yīng) 商初犯之時(shí)盡量做到“動(dòng)之以情，曉之以理”。但對(duì)多次錯(cuò)誤、屢教不改的錯(cuò)誤那就要采取 堅(jiān)決處理，毫不手軟。管理供應(yīng)商的“有力”性體現(xiàn)為管理的積極性、滲透性、預(yù)見(jiàn)性和問(wèn)題處理的果斷性。物流 管理者在供應(yīng)商面前一定應(yīng)是“不怒而威”。達(dá)到如此程度，供應(yīng)商必定是“惟正確命令是

4、從”。有理：對(duì)供應(yīng)商的管理要以“理”服人供應(yīng)商與被服務(wù)者雙方的商業(yè)活動(dòng)必定是由商業(yè)合同作為基礎(chǔ)的，合同也一定是基于國(guó)家法 規(guī)和企業(yè)的具體業(yè)務(wù)要求，本著體現(xiàn)雙方各自商業(yè)目的而訂立的可實(shí)現(xiàn)的條款。合同具有法 律的責(zé)任性、嚴(yán)肅性和強(qiáng)制性。所以雙方均需從自己的實(shí)際情況和對(duì)方的實(shí)際情況訂立切實(shí) 可行之合約（供應(yīng)商切莫為了拿到合同而“奮不顧身”）。對(duì)于運(yùn)作人員首先需認(rèn)真透徹地理解合同的各項(xiàng)條款，明白其內(nèi)含和外延以及條款邊沿界 線。對(duì)供應(yīng)商的要求切不可超越合同條款，任何超越條款的要求都會(huì)伴隨著供應(yīng)商成本的增 加。常言道“天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐”，供應(yīng)商成本的增加必將最終轉(zhuǎn)價(jià)到企業(yè)的成本或者服 務(wù)水準(zhǔn)里面。有時(shí)企

5、業(yè)雖然靠強(qiáng)勢(shì)，甚至是霸道附加一些過(guò)高的要求，供應(yīng)商表面上不敢反 對(duì)，心理上卻沒(méi)有接收，日后也必將影響到企業(yè)的社會(huì)效益和客戶服務(wù)水平。對(duì)非常清楚的要求，則可以堅(jiān)決徹底地讓供應(yīng)商執(zhí)行，而對(duì)模棱兩可的要求一定要研究透徹， 在證實(shí)其合理性后要求供應(yīng)商執(zhí)行。對(duì)一些臨時(shí)性的緊急事件，而不得不馬上解決的，也需 向供應(yīng)商解釋明白，讓他們了解后執(zhí)行要求。切莫強(qiáng)詞奪理，強(qiáng)加到供應(yīng)商的頭上?！坝欣怼惫芾淼慕Y(jié)果則應(yīng)是物流供應(yīng)商對(duì)企業(yè)“心悅誠(chéng)服”，從而達(dá)到供應(yīng)商自覺(jué)地發(fā)揮其 主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性地服務(wù)于企業(yè)。有節(jié)：對(duì)供應(yīng)商的管理要管出效益企業(yè)管理層應(yīng)制定清楚的供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商與被服務(wù)者雙方應(yīng)是一種戰(zhàn)略伙伴式的關(guān) 系

6、。雙方互惠互利，在供應(yīng)鏈遇到問(wèn)題時(shí)才能相互支持，相互配合，共同改善供應(yīng)鏈管理。 企業(yè)切莫以為物流供應(yīng)商只是打工的；切莫以為是你的生意養(yǎng)活了他們；切莫以為外面有很 多人等著進(jìn)來(lái)做你的生意。反而你應(yīng)該尊重他們，激勵(lì)他們最大限度地去發(fā)揮他們專業(yè)的物 流知道，為企業(yè)提供更好的物流技術(shù)方案，為企業(yè)采集市場(chǎng)信息反饋，為企業(yè)提供市場(chǎng)行情， 甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息（但必須在商業(yè)道德的范圍內(nèi)），從而實(shí)現(xiàn)你的銷售目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)你的 市場(chǎng)策略目標(biāo)和品牌策略目標(biāo)。那種搬運(yùn)工式的物流公司對(duì)你應(yīng)該是沒(méi)有多大價(jià)值的。他們 給你的只是表面現(xiàn)象的低單價(jià)，但誰(shuí)都知道供應(yīng)鏈管理的“冰山原理”，其中有多少是來(lái)自 于他們的直接貢獻(xiàn)？又有多少

7、來(lái)自于他們的間接貢獻(xiàn)呢？策略性的伙伴關(guān)系肯定應(yīng)是雙贏的關(guān)系，雙方的發(fā)展應(yīng)是相互依托，相互促進(jìn)的共榮關(guān)系。 所以在你管理供應(yīng)商時(shí)不僅要關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果，還要關(guān)注促使業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生的各個(gè)方面，支持 幫助你一切可以幫助和支持的力量，讓供應(yīng)商提高工作效率，進(jìn)而提高工作質(zhì)量。在實(shí)際管 理中，有管理者總是以為物流商拿了企業(yè)的報(bào)酬，就一切由他們搞定，但他們卻忘了完成企 業(yè)的物流并不完全是供應(yīng)商的活動(dòng)，這里面企業(yè)自身承擔(dān)了很大部分重要工作。在企業(yè)、物 流商、客戶三者之間存在著密切的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，并且其中任一兩者之間關(guān)系的輕重是不一樣的。 這種關(guān)系在供應(yīng)鏈管理中尤如一支聯(lián)合艦隊(duì)，企業(yè)是聯(lián)合艦隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮聯(lián)合艦

8、隊(duì)的作戰(zhàn)行動(dòng)。所以作為隊(duì)長(zhǎng)的企業(yè)就必須實(shí)時(shí)地向各單位發(fā)出指令，提供反饋和必要的支 持。如此每一個(gè)單位才能保證旺盛的戰(zhàn)斗力，在受到損傷時(shí)才能盡快恢復(fù)戰(zhàn)斗力。這些指令、反饋和支持是指：設(shè)立SMART指標(biāo)（包括中間過(guò)程衡量指標(biāo)）。2.反饋是對(duì)結(jié)果的檢查，建立定期的業(yè)務(wù)結(jié)果回顧系統(tǒng)。比較結(jié)果與實(shí)際的差距，分析差距根 本原因，制定糾偏的行動(dòng)計(jì)劃。這樣周而復(fù)始，就如同機(jī)體有了造血功能，才能生生不息， 滾滾向前。3.必要的支持是指企業(yè)提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，幫助供應(yīng)商了解企業(yè)文化、企業(yè)管理供應(yīng)商流程、工 作方法等。這樣供應(yīng)商的能力就自然增加了，聯(lián)合行動(dòng)時(shí)就更加合拍了。此外必要的支持還 包括協(xié)助供應(yīng)商解決運(yùn)作中的實(shí)際

9、困難，比如有個(gè)別客戶在收貨時(shí)提出的一些無(wú)理要求時(shí)， 企業(yè)應(yīng)幫助供應(yīng)商做好解釋工作，完成交貨任務(wù)，讓物流服務(wù)的“臨門(mén)一腳”更加漂亮些。 企業(yè)為了有效地管理供應(yīng)商，可采取對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行年度考核和項(xiàng)目考核，以幫助供應(yīng)商理解 自身的位置、發(fā)展方向以及企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的要求。考評(píng)可分為兩種性質(zhì)的考核：一種就是供 應(yīng)商所承擔(dān)業(yè)務(wù)的運(yùn)作結(jié)果（這里面有硬性數(shù)據(jù)-KPI，也應(yīng)有軟性數(shù)據(jù)，比如客戶對(duì)供應(yīng)商 的反饋等）；另外一種便是供應(yīng)商支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，包括供應(yīng)商的組織發(fā)展能力、 管理能力、財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)控制能力、理解客戶需求能力、技術(shù)研發(fā)能力、提供增值服務(wù)能 力等。以上為企業(yè)在戰(zhàn)略層面上如何“有節(jié)”地管理供應(yīng)商

10、，那么在戰(zhàn)術(shù)層面也就是運(yùn)作層面如何 做到“有節(jié)”地管理供應(yīng)商呢？首先雙方運(yùn)作管理層在公司合同下達(dá)成一個(gè)共識(shí)，對(duì)維持和發(fā)展此地區(qū)的客戶服務(wù)有一個(gè)清 醒的認(rèn)識(shí)和雙方都共同遵守的原則。其次在行動(dòng)上建立必要的運(yùn)作管理系統(tǒng)和行為反饋系統(tǒng)。1.變化控制系統(tǒng)。通過(guò)此系統(tǒng)可以讓雙方及時(shí)了解各自的變化，從而物流供應(yīng)商及時(shí)調(diào)整自己 的工作流程或者組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)客戶的變化?？蛻魧?duì)供應(yīng)商的變化有一個(gè)知曉和判斷的過(guò) 程，為供應(yīng)商的變化提供反饋，從而保證變化的順利完成。定期的業(yè)務(wù)回顧系統(tǒng)。執(zhí)行PDCA流程，從而達(dá)到保證業(yè)務(wù)結(jié)果和掌握一切提高的機(jī)會(huì)。3.不定期的問(wèn)題集中討論解決系統(tǒng)。對(duì)涉及面廣、復(fù)雜程度高、“垂而不死”的問(wèn)題要采取集 中殲滅的方法。分析問(wèn)題的根本原因（通常采用的工具是why-why分析法），針對(duì)根本原因 采取行動(dòng)，以達(dá)到從根本上解決問(wèn)題。4.應(yīng)急處理系統(tǒng)（風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)及解決方案）。在確定正常的工作流程后，對(duì)流程中可能發(fā)生的意 外情況進(jìn)行分析（主要分析其產(chǎn)生的條件、時(shí)間、地點(diǎn)），并根據(jù)這些分析制定應(yīng)急方案， 以保證無(wú)論在何種情況下都能進(jìn)行業(yè)務(wù)的基本運(yùn)作。5.共同的終端客戶拜訪。共同拜訪把復(fù)雜的三方交流問(wèn)題變成了簡(jiǎn)單的面對(duì)面交流，同時(shí)也進(jìn) 一步體現(xiàn)了企業(yè)和供應(yīng)商的一體化。對(duì)取得的成績(jī)及時(shí)作出肯定（比如舉行雙方都參加的集體活動(dòng)）?！坝泄?jié)”管理供應(yīng)商的目的就是讓供應(yīng)商發(fā)揮其最大的潛能服務(wù)