管理學(xué)基礎(chǔ)理論和案例--課件

1、第10章控制管理第2章計(jì)劃管理第3章目標(biāo)管理第8章激勵管理第7章領(lǐng)導(dǎo)管理第6章組織管理第9章協(xié)調(diào)管理第1章發(fā)展歷程第4章決策管理第5章預(yù)測管理管理學(xué)基礎(chǔ)理論與案例第一章 發(fā)展歷程2/8一、管理是什么（一）管理著眼于提高效率（二）管理涵義的多重理解適時完成計(jì)劃 高效配置資源 團(tuán)隊(duì)作業(yè)行為 協(xié)調(diào)成員關(guān)系 優(yōu)化決策方案 統(tǒng)一組織目標(biāo) 合理進(jìn)行控制 整合聚合協(xié)同 （三）管理具有雙重屬性（四）管理的多角化職能（五）進(jìn)一步理解管理內(nèi)涵3/8二、管理理論的發(fā)展歷程 （一）我國古代的管理思想墨家（二）西方的古典管理理論 1.泰羅科學(xué)管理之父2.法約爾經(jīng)營管理之父3.韋伯組織理論之父（三）西方的行為科學(xué)理論1.

2、梅奧與霍桑實(shí)驗(yàn)2.人際關(guān)系學(xué)說提出3.有關(guān)人性的研究成果變化照明條件 改善員工福利 進(jìn)行私密訪談 群體行為研究 職工是“社會人”而不是經(jīng)濟(jì)人 “非正式組織”在企業(yè)發(fā)展中有重要作用 員工士氣具有非常重要的作用 經(jīng)濟(jì)人理論視角 社會人理論視角 實(shí)現(xiàn)人理論視角 儒家道家法家農(nóng)家名家縱橫陰陽 兵家4/8（四）西方的現(xiàn)代管理理論1.管理就是決策西蒙2.以合作謀發(fā)展巴納德3.管理重在過程法約爾4.管理被數(shù)量化泰羅5.系統(tǒng)管理視角巴納德6.管理應(yīng)該權(quán)變佛雷德7.管理理論叢林孔茨8.案例分析方法德魯克9.群體行為研究梅奧5/8（五）管理理論的新發(fā)展1.企業(yè)管理虛擬化2.企業(yè)戰(zhàn)略管理3.企業(yè)流程重組4.構(gòu)建學(xué)習(xí)

3、型組織5.營造企業(yè)文化氛圍6/8管理故事故事1：識別小人樵夫?qū)偟摹熬戎惫适?：本性難移“豬爸爸”眼中的“西施”7/8經(jīng)典案例案例1：牽住高飛的“風(fēng)箏”要有好“線”案例簡介問題分析（一）未對下屬充分授權(quán)（二）沒有做到視能授權(quán)（三）沒有明確授權(quán)內(nèi)容（四）缺乏對下屬的信任（五）沒有主動承擔(dān)責(zé)任的勇氣對策分析（一）充分授權(quán)給下屬（二）給下屬表現(xiàn)的機(jī)會（三）淡出裙帶關(guān)系影響（四）明確崗位責(zé)任案例思考題你認(rèn)為案例中的張鈁和崔經(jīng)理是怎樣的人？案例中存在的主要問題有哪些？你認(rèn)為管理者應(yīng)該怎樣做才算是對下屬進(jìn)行合理授權(quán)？怎樣才能夠做到視能授權(quán)？你認(rèn)為家族企業(yè)主要存在哪些問題？應(yīng)當(dāng)怎樣做才能夠克服這些問題？

4、8/8經(jīng)典案例案例2：“隔靴搔癢”的企業(yè)培訓(xùn)管理 案例簡介問題分析（一）沒有用“同種語言”進(jìn)行溝通 （二）好鐵不能煉成鋼（三）將花錢看作任務(wù)（四）將分層培訓(xùn)變?yōu)榛煲唬ㄎ澹┕芾硎栌诟星橛檬聦Σ叻治觯ㄒ唬┲卮笫虑榧w協(xié)商制度（二）完善分層培訓(xùn)制度（三）將培訓(xùn)與考核結(jié)合起來案例思考題案例中的關(guān)羽在組織培訓(xùn)的過程中犯了什么錯誤？你覺得讓李海做培訓(xùn)主管合適嗎？為什么？請結(jié)合案例談一談分層培訓(xùn)的有關(guān)問題。你覺得案例中談及的解決措施合理嗎？你有其他新舉措嗎？怎樣將培訓(xùn)與考核緊密結(jié)合起來？你是怎樣考慮的？9/8第二章 計(jì)劃管理10/9一、計(jì)劃的概念和制定計(jì)劃的原則 （一）計(jì)劃的內(nèi)涵 （二）制定計(jì)劃的原則 wh

5、at why who where when how 鎖定目標(biāo) 第一重要 普遍存在 注重效率 開拓創(chuàng)新 相互協(xié)調(diào) 著眼未來 及時控制 11/9二、計(jì)劃的類型 （一）按照范圍廣度分類 戰(zhàn)略計(jì)劃 （二）按照時間跨度分類 短期計(jì)劃中期計(jì)劃 長期計(jì)劃（三）按照明晰程度分類 指導(dǎo)性計(jì)劃 具體計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃 12/9三、計(jì)劃的層次 組織使命 目標(biāo)宗旨發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施政策組織程序具體規(guī)則未來規(guī)劃數(shù)量預(yù)算13/9四、計(jì)劃的程序 準(zhǔn)確把握機(jī)會詳細(xì)制定目標(biāo)明確實(shí)施前提 框定備選方案 評價各種方案 選擇實(shí)施方案 制定派生計(jì)劃 將預(yù)算數(shù)量化 14/9五、計(jì)劃的性質(zhì) 目的性 普遍性 經(jīng)濟(jì)性 創(chuàng)新性 前瞻性 15/9管理故事故事

6、1：鎖定計(jì)劃拾麥穗中的玄機(jī) 故事2：從我做起總裁率先降薪計(jì)劃 16/9經(jīng)典案例案例1：迪斯尼的員工培訓(xùn)計(jì)劃 案例簡介問題分析（一）顧客就是上帝 （二）嚴(yán)格培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn) （三）創(chuàng)新發(fā)展思路 （四）打造優(yōu)秀員工 （五）管理服務(wù)意識 對策分析（一）從消費(fèi)者角度考慮問題 （二）把管理思路轉(zhuǎn)化為行動 （三）讓管理者做下屬的助手 （四）要將培訓(xùn)做到細(xì)致入微 案例思考題日本的迪斯尼樂園對清潔工的培訓(xùn)有什么不同？ 你從案例中得到那些啟示？設(shè)計(jì)計(jì)劃怎樣才能做到“細(xì)致入微”？ 你對“讓管理者做下屬的助手”這句話是如何理解的？ 你認(rèn)為應(yīng)該如何從管理入手打造優(yōu)秀員工？ 結(jié)合案例談一談企業(yè)如何實(shí)踐“顧客就是上帝”？ 17/

7、9經(jīng)典案例案例2：董事長的“空降兵”用人計(jì)劃 案例簡介問題分析（一）權(quán)力與職能不對稱 （二）“舊文化”架空“新和尚” （三）人際關(guān)系處理不當(dāng) （四）新官上任求勝心切 （五）領(lǐng)導(dǎo)支持涉嫌做秀 對策分析（一）理順職位與權(quán)力的關(guān)系 （二）轉(zhuǎn)變企業(yè)文化 （三）強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)職能 案例思考題案例中“空降兵”的用人策略的含義是什么？ 案例中的小王雖然擁有權(quán)力但為什么有名無實(shí)？ 為了強(qiáng)化英雄對小王的授權(quán)，你認(rèn)為英雄應(yīng)該做哪些工作？ 你對“舊文化架空新和尚”這句話是怎樣理解的？ 你認(rèn)為管理者對下屬授權(quán)涉嫌作秀的問題應(yīng)該怎樣解決？ 18/9第三章 目標(biāo)管理19/12一、目標(biāo)管理的提出 目標(biāo)管理的提出者是美國管理學(xué)

8、家彼得德魯克（Peter Drucker），德魯克在其著作管理實(shí)踐中提出了“目標(biāo)管理”的概念。 德魯克從三個層面闡述了目標(biāo)管理的內(nèi)涵： 1.全過程、多層次的管理； 2.各個領(lǐng)域都要設(shè)定管理目標(biāo)； 3.強(qiáng)調(diào)整體績效和自我控制。 20/12二、目標(biāo)管理的含義 （一）企業(yè)的目標(biāo)是創(chuàng)造顧客 （二）企業(yè)用妙招買斷消費(fèi)者 （三）目標(biāo)制定講求科學(xué)合理 21/12三、目標(biāo)管理的特征 同一時間內(nèi)多個目標(biāo)重疊目標(biāo)集中反映管理者意圖目標(biāo)具有輕重緩急的層次 目標(biāo)要與環(huán)境變化同步 目標(biāo)要在限定時間內(nèi)完成 責(zé)任目標(biāo)應(yīng)與考核相連接 22/12四、目標(biāo)管理的作用 為科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)指明了管理工作的方向 提高組織的凝聚力

9、 對組織成員形成激勵 23/12五、制定目標(biāo)的原則 現(xiàn)實(shí)性原則 關(guān)鍵性原則 明確性原則 協(xié)調(diào)性原則 權(quán)變性原則 經(jīng)濟(jì)性原則 挑戰(zhàn)性原則 24/12六、目標(biāo)管理的應(yīng)用 （一）目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別 （二）目標(biāo)管理的實(shí)施過程 員工權(quán)責(zé)更加明確 職工參與積極性強(qiáng) 以結(jié)果作為衡量標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)設(shè)立 目標(biāo)分解 目標(biāo)控制 目標(biāo)評定 25/12七、目標(biāo)管理方法評價 （一）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) （二）目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 目標(biāo)明晰 員工主動 整體協(xié)同 科學(xué)合理的目標(biāo)難以制定 制定目標(biāo)耗時費(fèi)力 目標(biāo)做到動態(tài)調(diào)整的難度較大 長期目標(biāo)與短期目標(biāo)不容易協(xié)調(diào) 自我控制領(lǐng)導(dǎo)減壓 26/12管理故事故事1：目標(biāo)管理猴子的不同做法 故事2

10、：痛中求樂明確目標(biāo)鎖定未來 27/12經(jīng)典案例案例1：牽住高飛的“風(fēng)箏”要有好“線”案例簡介問題分析（一）互動教學(xué)管理存在的困境 （二）互動教學(xué)管理的預(yù)期目標(biāo) （三）互動教學(xué)的師生行為邊界分析 （四）師生互動的愿望分類 1.學(xué)生的知識準(zhǔn)備不足 2.不同學(xué)科的就業(yè)影響 3.教師把握課堂難度高 4.學(xué)校的學(xué)科建設(shè)思路 5.教師的地位與影響力 6.勤快學(xué)生表現(xiàn)機(jī)會多 7.小組代表成全權(quán)代表 8.教師教學(xué)減負(fù)有托辭 1.學(xué)生是主體 2.師生要平等 3.創(chuàng)新與探索 4.教師再學(xué)習(xí) 5.過程型管理 圖3-1圖3-228/12對策分析（一）充分利用有利條件 （二）不同學(xué)科差別使用 （三）不同學(xué)生區(qū)別對待 （

11、四）教師學(xué)生雙向互選 案例思考題A學(xué)校在教學(xué)管理中存在怎樣的問題？ 你對案例分析中“互動教學(xué)中師生的行為邊界”的分析有何看法？ 除了案例中提及的解決對策外你還有其他的對策嗎？ 你認(rèn)識中的“互動課堂”應(yīng)該是什么樣子的？ 如果你是教師，談?wù)勀闳绾谓鉀Q課堂上學(xué)生“不守規(guī)矩”的問題？ 1.學(xué)生知識面廣 2.參與愿望強(qiáng)烈 3.具備自學(xué)能力 （五）師生分群實(shí)驗(yàn)教學(xué) （六）對比性的考核分析 29/12經(jīng)典案例案例2：優(yōu)秀教師甄選中的立體網(wǎng)絡(luò)考核措施 案例簡介問題分析（一）部分真正優(yōu)秀教師被邊緣化 （二）弱勢部門與強(qiáng)勢部門的考核平臺有差別 （三）中層管理者的考核制度缺失 （四）“雙軌制”評優(yōu)方法的制度設(shè)計(jì)不規(guī)

12、范 對策分析（一）立體網(wǎng)絡(luò)激勵模式的構(gòu)建思路 （二）立體網(wǎng)絡(luò)考核方法理念下考核指標(biāo)細(xì)化的策略 （三）結(jié)合資歷與能力的考核體系構(gòu)建 案例思考題X學(xué)校在教師評優(yōu)方法上存在哪些問題？ 你對案例分析中提及的立體網(wǎng)狀的評優(yōu)方法是否贊同，為什么？ 你認(rèn)為在優(yōu)秀人才評選過程中如何將能力與資歷兩項(xiàng)指標(biāo)結(jié)合起來考慮？ 你身邊是否發(fā)生了或者發(fā)生著類似的事情，談?wù)勀愕目捶ǎ?你對案例分析中的量化方法是否認(rèn)同，你有無更好的辦法？ （四）完善聘任的剛性制度讓優(yōu)秀教師看到希望 圖3-3圖3-4表3-4圖3-5表3-530/12第四章 決策管理31/11一、決策的概念 目標(biāo)明確 方案選擇 過程完整 行為超前 操作可行 32

13、/11二、決策類型劃分 按照決策的重復(fù)程度劃分 按決策產(chǎn)生作用的范圍劃分 按決策問題所處的條件劃分 程序化決策 非程序化決策 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)術(shù)決策 業(yè)務(wù)決策 確定型決策 風(fēng)險型決策 不確定型決策 圖4-1圖4-2冒險法 保守法 折中法 后悔值法 表4-3表4-4表4-5表4-633/11三、決策的基本程序 調(diào)查存在問題 明確決策目標(biāo) 草擬備選方案 評價各種方案 選擇最佳方案 實(shí)施已選方案 反饋監(jiān)督信息 34/11四、決策方法類型 （一）定性決策方法 （二）定量決策方法 確定型決策 風(fēng)險型決策 不確定型決策 35/11五、制定目標(biāo)的原則 現(xiàn)實(shí)性原則 關(guān)鍵性原則 明確性原則 協(xié)調(diào)性原則 權(quán)變性原則

14、經(jīng)濟(jì)性原則 挑戰(zhàn)性原則 36/11五、決策中應(yīng)該注意的問題 把握關(guān)鍵的問題組建咨詢專家團(tuán) 認(rèn)準(zhǔn)決策的目標(biāo) 從多個方案中進(jìn)行抉擇 決策者要承擔(dān)一定風(fēng)險 37/11六、決策需要堅(jiān)持的原則 保證決策的系統(tǒng)性 決策應(yīng)該達(dá)到滿意效果 決策結(jié)果應(yīng)當(dāng)可行 占有充分信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策 適時反饋決策結(jié)果 38/11管理故事故事1：忘乎所以狂妄老鼠的下場 故事2：剛愎自用曲突徒薪的思考 39/11經(jīng)典案例案例1：M公司為提高培訓(xùn)效果出狠招 案例簡介問題分析（一）培訓(xùn)內(nèi)容不能與員工發(fā)展相結(jié)合 （二）培訓(xùn)對象的年齡結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理 （三）培訓(xùn)結(jié)束后未進(jìn)行嚴(yán)格的評估 （四）培訓(xùn)師講授內(nèi)容過于理論化 （五）培訓(xùn)時間的選擇

15、不夠妥當(dāng) 對策分析（一）將培訓(xùn)與績效考核掛鉤 （二）現(xiàn)場實(shí)習(xí)與課堂講授相結(jié)合 （三）培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)盡量多角化 （四）通過完成作業(yè)的方式強(qiáng)化實(shí)踐 案例思考題案例中為提高培訓(xùn)效果出臺了哪些狠招？ 你認(rèn)為案例分析中提及的問題完善嗎？除了這些問題外還存在哪些問題? “模擬銷售角色”法可行嗎？你是怎樣認(rèn)為的？ 對于案例中的存在的問題，如果你是管理者，你需要出臺什么樣的培訓(xùn)決策方案？ 你身邊的培訓(xùn)是否有類似的問題，這些問題是怎樣解決的？ （五）“模擬銷售角色”法使得培訓(xùn)過程工程化 40/11經(jīng)典案例案例2：A薪酬制度改革釀成的心病 案例簡介問題分析（一）薪酬制度改革只瞻前不顧后 （二）“小算盤”瓦解公司發(fā)展?jié)?/p>

16、力 （三）分配不公導(dǎo)致和而不謀 （四）薪酬制度省略了時間因素 對策分析（一）“基本工資+團(tuán)隊(duì)工資+公司獎勵”的薪酬制度 1.基本工資層面 2.團(tuán)隊(duì)工資層面 案例思考題案例中由于薪酬制度改革釀成了怎樣的心??？ 案例分析中談及的“公雞下蛋母雞打鳴”是什么意思？ 你對對策分析中給出的應(yīng)對方案有什么看法？ 你身邊有沒有發(fā)生類似的事情，是怎樣處理的？ 如果你是管理者，針對該案例你會有什么好的解決方案？ 3.公司獎勵層面 （五）“公雞下蛋”“母雞打鳴” （二）設(shè)計(jì)適度懲罰公司領(lǐng)導(dǎo)的管理制度 （三）彈性制度與剛性薪酬制度相結(jié)合 圖4-341/11第五章 預(yù)測管理42/9一、預(yù)測的含義 預(yù)測是對未來進(jìn)行的估計(jì)

17、，是對未來事物或事物未來的發(fā)展趨勢預(yù)先作出的推測預(yù)測不是未卜先知。不確定性科學(xué)性近似性局限性預(yù)測的特征43/9二、預(yù)測的基本程序 發(fā)現(xiàn)問題 選擇方法 確定目標(biāo) 收集相關(guān)信息 進(jìn)行預(yù)測 結(jié)果評價 結(jié)果修正 44/9三、預(yù)測方法與應(yīng)該注意的問題 （一）定性預(yù)測方法 （二）定量預(yù)測方法 （三）選擇預(yù)測方法應(yīng)注意的問題 群眾集思廣益法 管理人員判斷分析法 銷售人員意見綜合法 時間序列法 回歸分析法 計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型法 投入產(chǎn)出法 以容易獲取資料為準(zhǔn)繩 以經(jīng)濟(jì)承受力為前提 以方法的有效性為出發(fā)點(diǎn) 45/9四、預(yù)測的作用 為計(jì)劃提供依據(jù) 避免決策失誤 增強(qiáng)組織發(fā)展的預(yù)見性 提高組織的應(yīng)變能力 促進(jìn)改革創(chuàng)新并

18、強(qiáng)化組織競爭力 46/9五、預(yù)測的類型 （一）依據(jù)內(nèi)容劃分 （二）依據(jù)范圍劃分 （三）依據(jù)性質(zhì)劃分 （四）依據(jù)時間劃分 經(jīng)濟(jì)形式預(yù)測競爭對手預(yù)測市場趨勢預(yù)測人力資源預(yù)測宏觀預(yù)測微觀預(yù)測定性預(yù)測定量預(yù)測短期預(yù)測中期預(yù)測長期預(yù)測47/9管理故事故事1：成竹在胸諸葛亮草船借箭 故事2：慧眼辨金老板的種草生意經(jīng) 48/9經(jīng)典案例案例1：直線經(jīng)理小李兩次抉擇的背后 案例簡介問題分析（一）用裙帶關(guān)系取代制度 （二）高層管理者言行不一 （三）管理精英并非多面手 （四）招聘新員工太過隨意 （五）公司不注重制度建設(shè) 對策分析（一）建立科學(xué)的用人制度 （二）管理者需要言出即行 （三）培養(yǎng)專業(yè)化管理隊(duì)伍 （四）嚴(yán)格

19、招聘程序和制度 案例思考題案例中小李的兩次決策有什么不同？ M公司在用人方面出了什么問題？ 你對案例分析中提出的對策有什么看法？ 結(jié)合案例談一談怎樣做出決策才是相對科學(xué)的？ 你身邊是否發(fā)生過類似的事情，這些問題是怎樣解決的？ （五）管理者需要自我批評 49/9經(jīng)典案例案例2：百貨大樓的“起死回生”座談會 案例簡介問題分析（一）企業(yè)文化不完善 （二）會議不注重實(shí)效 （三）產(chǎn)品質(zhì)量有問題 （四）團(tuán)隊(duì)意識不夠強(qiáng) 對策分析（一）完善企業(yè)文化 （二）注重工作實(shí)效 （三）構(gòu)建合作團(tuán)隊(duì) 案例思考題百貨大樓在經(jīng)營中出了哪些問題，你認(rèn)為“起死回生”的決策可行嗎？ 分析葉英的談話，說明應(yīng)該怎樣建設(shè)企業(yè)文化？ 王武

20、是否稱總經(jīng)理一職，結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶ā?你對案例分析中提及的對策感覺是否可行？為什么？ 請結(jié)合有關(guān)決策的理論談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)的決策藝術(shù)。 （五）管理者孤掌難鳴 （四）強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量 50/9第六章 組織管理51/13一、組織的概念 組織是為達(dá)到一定的目標(biāo)而在有效分工和合作基礎(chǔ)上形成的相關(guān)成員的集合體。 靜態(tài)組織動態(tài)組織52/13二、組織的特點(diǎn) 組織必須有特定的目標(biāo) 組織工作要充分考慮非正式組織的影響 組織工作是一個過程 組織工作具有動態(tài)性 53/13三、正式組織與非正式組織 正式組織 非正式組織 上下級之間的關(guān)系非常鮮明 有明確的目標(biāo) 有明確的效率邏輯標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)聚性 無利益糾葛 自發(fā)性 不穩(wěn)定性 領(lǐng)袖人

21、物在非正式組織中扮演著重要角色 圖6-154/13四、組織工作的原則 整齊劃一的指揮 明確的分工協(xié)作 權(quán)利與責(zé)任對等 適度的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 管理幅度恰到好處 目標(biāo)任務(wù)原則 55/13五、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) （一）直線型組織結(jié)構(gòu)上下級直線聯(lián)系 （二）職能型組織結(jié)構(gòu)獨(dú)立出職能部門 （三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)U型組織結(jié)構(gòu) （四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu) （五）矩陣結(jié)構(gòu)職能部門+項(xiàng)目小組 （六）模擬分權(quán)介于直線制與事業(yè)部制之間 圖6-2圖6-3圖6-4圖6-5圖6-6圖6-756/13六、組織層次和管理幅度 （一）組織層次 （二）管理幅度 57/13七、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán) 權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個

22、人影響權(quán)與制度權(quán) 集權(quán) 分權(quán) 授權(quán) 集權(quán)的影響因素 集權(quán)的負(fù)面影響 組織發(fā)展歷史 政策統(tǒng)一與行政效率 領(lǐng)導(dǎo)者自身個性 降低決策質(zhì)量 降低組織適應(yīng)能力 58/13八、組織的變革與發(fā)展 （一）組織變革的原因 （二）組織變革的內(nèi)容 （三）組織變革的征兆 外部原因 內(nèi)部原因 國家政策的變化經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢的變化科技發(fā)展有了新的突破產(chǎn)品市場狀況的變化組織發(fā)展目標(biāo)的變化管理團(tuán)隊(duì)的變化組織成員的變化組織發(fā)展方向的調(diào)整組織規(guī)模的變化機(jī)構(gòu)臃腫 決策周期長 部門之間職責(zé)不清晰 組織成員士氣低下 員工對組織的滿意度較低 組織缺乏創(chuàng)新力 官僚作風(fēng)和形式主義比較嚴(yán)重 管理者目光短視 59/13（四）組織變革的對策 組織變革

23、的對策 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 重建組織文化 嚴(yán)格考核和獎懲制度 高層管理者對中低層管理者授權(quán) 60/13管理故事故事1：喚醒員工小鷹在懸崖上的表現(xiàn) 故事2：懂得放棄將車鑰匙交給醫(yī)生 61/13經(jīng)典案例案例1：“公正”制度蛻變?yōu)椤胺众E”的“障眼法” 案例簡介問題分析（一）評獎過程演變?yōu)椤熬郾姺众E” （二）行政權(quán)威混同為技術(shù)專家 （三）制度執(zhí)行扭曲為人情周旋 （四）中流砥柱蛻化為中心蛀蝕 （五）管理錯位鑄成武大郎開店 對策分析（一）讓普通員工掌握部分評選權(quán) （二）區(qū)分崗位職能圈定真正專家 （三）行政高管適度控制中層干部 （四）分類分層設(shè)獎給員工留機(jī)會 案例思考題案例中的“公正”評獎制度是怎樣演變?yōu)椤罢涎鄯?/p>

24、”的？ 行政權(quán)威與技術(shù)專家之間應(yīng)該是怎樣的關(guān)系？ 你對案例分析中提出的對策認(rèn)同嗎？你有哪些新看法？ 通過外聘專家方法就能夠做到制度公正嗎？談?wù)勀愕目捶ā?你身邊是否發(fā)生過這樣的問題，你是怎樣解決的？ （五）以外聘專家強(qiáng)化評獎客觀性 62/13經(jīng)典案例案例2：“將心比心”打造班組凝聚力 案例簡介問題分析（一）實(shí)行民主管理 （二）建立職工檔案 （三）接納問題職工 （四）發(fā)揮員工長處 對策分析（一）發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量 （二）管理者用心做事 （三）民主見諸于微觀 案例思考題為了強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的凝聚力，班組做了哪些事情？ 你認(rèn)為在管理中如何處理制度與感情之間的關(guān)系？ 案例的成功做法給你有哪些啟示？談?wù)勀愕目捶ā?

25、如果你是管理者，你會像案例中的管理者一樣對待小張嗎？ 你贊成“企業(yè)如樹，員工如猴”的提法嗎？談?wù)勀愕南敕ā?（五）營造團(tuán)隊(duì)氛圍 （四）為下屬創(chuàng)造舞臺 63/13第七章 領(lǐng)導(dǎo)管理64/11一、領(lǐng)導(dǎo)的概念 領(lǐng)導(dǎo)對象領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)影響領(lǐng)導(dǎo)工作（效率）=（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，客觀環(huán)境） 65/11二、領(lǐng)導(dǎo)的作用 協(xié)調(diào)組織關(guān)系 指揮組織運(yùn)轉(zhuǎn) 激勵成員工作 66/11三、領(lǐng)導(dǎo)的要素 個人影響力 能讀懂手下 激發(fā)原動力 營造好環(huán)境 67/11四、領(lǐng)導(dǎo)理論 （一）連續(xù)統(tǒng)一體理論坦南鮑姆與施米特 （二）隨機(jī)制宜理論費(fèi)德勒 （三）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論勒溫 （四）人際關(guān)系理論利克特與阿吉里斯 （五）不成熟-成熟理論阿吉里斯 （

26、六）管理方格理論布萊克與穆頓 （七）情境領(lǐng)導(dǎo)理論科曼 （八）任務(wù)-關(guān)系理論大隅 （九）領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論科特 表7-1圖7-1圖7-2表7-368/11五、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) （一）思維方法巧妙 （二）權(quán)利運(yùn)用合理 逆向思維法 多元思維法 側(cè)向思維法 綜合思維法 模糊思維法 系統(tǒng)思維法 適度放權(quán) 全面放手 用人不疑 鼎力支持 百般依靠 承擔(dān)過失 明確職權(quán) 平衡關(guān)系 69/11五、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) （三）善將阻力排除 （四）下屬活力被激 充分考慮下屬的心理承受能力 克服由于班子內(nèi)部矛盾而產(chǎn)生的內(nèi)耗 注意進(jìn)行各方面的有效溝通 注意清理好自己的地盤 在尊重與吹棒的關(guān)系上要把握好度 不要將對上級請示理解為依賴 處理好積極主動

27、與越權(quán)間的關(guān)系 服從上級不等于對上級盲從 70/11五、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) （五）決策比較正確 （六）批評力求適度 注意廣泛吸納群眾意見 切忌貪多好大喜功 下任務(wù)不能模棱兩可 對下屬不要狼性多疑 及時解決問題 不能回避矛盾 不能遇事急躁 不能擴(kuò)大矛盾 做事情力求抓大放小 慎重作出重要結(jié)論 善于把握有利時機(jī) 做事情必須留有余地 （七）矛盾必須正視 力求內(nèi)部解決 不能上交問題 避免意見僵持 71/11管理故事故事1：盲目效仿鮮花慘遭夫人的“毒手” 故事2：以德服眾將愛心一直傳遞下去 72/11經(jīng)典案例案例1：企業(yè)在“良種雜交”中“生育”精品 案例簡介問題分析（一）進(jìn)行資源整合 （二）選準(zhǔn)合作伙伴 （三）目標(biāo)

28、著眼大局 （四）打造專業(yè)水準(zhǔn) 對策分析（一）政府部門做“紅娘” （二）管理階層要“吃齋” （三）鎖定對象再“戀愛” （四）撇開一般做“猛牛” 案例思考題簡述案例中兩次合并的歷程？ 案例中的A廠在發(fā)展中遇到了什么問題？ 政府在企業(yè)合并過程中扮演了什么樣的角色？ 你對案例分析中提出的對策有什么看法？ 結(jié)合本案例談?wù)勀銓ζ髽I(yè)合并中管理者應(yīng)該扮演的角色？ 73/11經(jīng)典案例案例2：林廠長的“三板斧”砍出了奇效 案例簡介問題分析（一）管理者率先垂范 （二）選準(zhǔn)目標(biāo)再動作 （三）巧妙置換領(lǐng)導(dǎo)層 （四）該出手時就出手 對策分析（一）治病要找到病因 （二）人和工作雙關(guān)心 （三）企業(yè)文化做到位 案例思考題簡述案

29、例中林廠長的“三板斧”是什么？ 林廠長講述的故事對你有什么啟發(fā)，談?wù)勀愕目捶ǎ?案例中提出“巧妙置換領(lǐng)導(dǎo)層”的辦法，你是怎樣理解的？ 在管理實(shí)踐中，對于“關(guān)系人”和“關(guān)心工作”兩個方面的關(guān)系如何處理？ 在管理實(shí)踐中，對于“關(guān)系人”和“關(guān)心工作”兩個方面的關(guān)系如何處理？ （四）建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 74/11第八章 激勵管理75/11一、激勵概述 激勵就是激發(fā)與鼓勵的意思，就是利用某種外部因素調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過程 動機(jī)激發(fā)主觀需要外部刺激創(chuàng)造能力76/11二、激勵的作用 充分調(diào)動職工的工作積極性 激發(fā)人的工作潛力 將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)得到統(tǒng)一 塑造組

30、織團(tuán)隊(duì)精神 77/11三、典型的激勵理論 （一）內(nèi)容型激勵理論 1.需要層次理論馬斯洛 2.雙因素理論赫茨伯格 3.成就需要理論麥克利蘭 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn) 內(nèi)容 貢獻(xiàn) 激勵因素 保健因素 78/11三、典型的激勵理論 （二）過程型激勵理論 1.期望值理論弗魯姆 2.公平理論亞當(dāng)斯 79/11三、典型的激勵理論 （三）行為改造理論 1.強(qiáng)化理論斯金納 2.挫折理論亞當(dāng)斯 80/11四、激勵手段 （一）工作激勵 人崗匹配 目標(biāo)高遠(yuǎn) 任務(wù)挑戰(zhàn) 發(fā)展機(jī)會 工作競賽 （二）環(huán)境激勵 參與機(jī)會 完善規(guī)制 榜樣示范 榮譽(yù)誘導(dǎo) 81/11五、激勵實(shí)踐中應(yīng)該注意的問題 激勵目標(biāo)相

31、結(jié)合 注意引導(dǎo)性 激勵應(yīng)適度 激勵應(yīng)該明確性 激勵要注意時效性 要注意激勵的方向性 激勵應(yīng)對癥下藥 82/11管理故事故事1：激勵有道看錄像前后的反差 故事2：寬以待人油燈和蠟燭的對話 83/11經(jīng)典案例案例1：高薪水與高效率不能劃等號 案例簡介問題分析（一）薪酬制度不完善 （二）管理工作虎頭蛇尾 （三）只重獎勵不重懲罰 （四）激勵方式較為單一 （五）未吸取民眾建議 對策分析（一）合理薪酬制度 （二）崗位風(fēng)險制度 （三）建立集思廣益的意見采信機(jī)制 案例思考題案例中為什么會出現(xiàn)“高薪?jīng)]有帶來高效”的問題？ 結(jié)合案例談一談采取激勵措施時應(yīng)該注意哪些問題？ 你對案例分析中提出的激勵措施有何看法？ 請

32、談一談如何將物質(zhì)激勵與精神激勵達(dá)成一致？ 如何有效地運(yùn)用多種激勵方式使其發(fā)揮最好的效果？ 圖8-1圖8-284/11經(jīng)典案例案例2：麥當(dāng)勞以“六不”觀念打造品牌經(jīng)典 案例簡介問題分析（一）管理需要敢說不 （二）重外表更重內(nèi)涵 （三）做透明的金魚缸 （四）認(rèn)可下屬的貢獻(xiàn) 對策分析（一）避免選人誤區(qū) （二）樹立合作意識 （三）制度融于文化 案例思考題簡述麥當(dāng)勞的“六不”理念。 麥當(dāng)勞是怎樣將制度與文化合理地融合在一起的？ 麥當(dāng)勞是怎樣將文化建設(shè)與對員工的激勵融合在一起的？ 結(jié)合自己的認(rèn)識總其他角度談一談麥當(dāng)勞的企業(yè)文化？ 關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)與激勵措施建設(shè)方面你有哪些體會，談?wù)勀愕南敕ā?85/11第

33、九章 協(xié)調(diào)管理86/8一、協(xié)調(diào)的作用和原則 （一）協(xié)調(diào)的作用 （二）協(xié)調(diào)的原則 協(xié)調(diào)可以使得組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相一致 協(xié)調(diào)能夠解決組織內(nèi)部的沖突 協(xié)調(diào)可以樹立管理者權(quán)威 不能“和稀泥” 明確責(zé)任 互相諒解和溝通 87/8二、企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系的協(xié)調(diào) （一）企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào) （二）企業(yè)外部關(guān)系的協(xié)調(diào) 88/8三、沖突的類型與化解對策 適當(dāng)冷處理 雙方謀妥協(xié) 89/8四、管理者協(xié)調(diào)能力的構(gòu)成 （一）成員溝通 （二）激勵下屬 （三）人際交往 （四）公平心態(tài) 90/8管理故事故事1：學(xué)會感恩帶刺的玫瑰 故事2：能力分層扁鵲論醫(yī)與品人 91/8經(jīng)典案例案例1：從“人治”管理的漩渦中掙脫了出來 案例簡介問題

34、分析（一）“人治”超乎“法治” （二）“元老”即為“老大” （三）“換湯”還未“換藥” （四）“巧婦”難做“佳肴” （五）“空氣”過于“污濁” 對策分析（一）建立權(quán)力制衡機(jī)制 （二）確立部門協(xié)調(diào)制度 （三）合理分權(quán)授權(quán)力度 （四）資源布局相對均衡 案例思考題案例中的“人治”問題主要表現(xiàn)在哪些方面？ 你對案例分析中提出的見解有何看法？ 你對管理中由于制度設(shè)計(jì)不合理而出現(xiàn)的“巧婦難為無米之炊”問題是怎樣看的？ 你認(rèn)為給優(yōu)秀成員“吃偏飯”合理嗎？談?wù)勀愕目捶ǎ?你認(rèn)為在管理者如何處理“元老”問題？ （五）鋪就人才孵化溫床 92/8經(jīng)典案例案例2：評獎制度協(xié)調(diào)后由“明爭”轉(zhuǎn)為“暗斗” 案例簡介問題分析（一）不能