英明或是愚蠢影響現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)典決策

1、英明或是愚蠢：阻礙現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)典決策一、成功的CEO不管關(guān)于困境中的公司依舊外請CEO來講，要想幸免兩敗俱傷的局面，最為關(guān)鍵的是CEO們?nèi)绾螌⒁延薪?jīng)驗運(yùn)用至陌生的公司環(huán)境、并以何種方式使其生效。中國民間常理，外來的和尚好念經(jīng)特不是對一個陷入困境的團(tuán)體來講，內(nèi)部經(jīng)驗屢試不驗，自然對那些成功的外部人士更加信過。表面看來，從公司外部空降CEO正在形成一股潛流，可口可樂公司宣布現(xiàn)任CEO道格拉斯達(dá)弗特將在今年提早辭職，由此引起的最大懸疑不是繼任者將會是誰，而是可口可樂是否會完全打破自己從內(nèi)部擢升CEO的傳統(tǒng)、啟用空降兵？緊接著，ABB公司公開表示公司下一個CEO一定是個外來者。從近年的總體情況來看，大多

2、數(shù)外請CEO的公司都處于業(yè)績不佳、亟待整頓的狀態(tài)，那些深陷絕境的丑聞公司則代表著一種極端情形沒有選擇的選擇，比如當(dāng)年的泰科公司和世通公司。粗略算一下，外請CEO在美國的發(fā)生率要高于在歐洲的發(fā)生率，新興行業(yè)公司的發(fā)生率要高于傳統(tǒng)行業(yè)公司。但即便如此，外請CEO依舊不是商業(yè)社會的主流做法。大部分公司都會順應(yīng)人們的心理需要，建立一套相應(yīng)的內(nèi)部機(jī)制。專門明顯，如此做的風(fēng)險和其成效一樣難以預(yù)估：公司的具體情況千差萬不，誰也無法保證CEO們對成功經(jīng)驗的移植不是拔苗助長，誰也無法確定原有公司對外來治理者能同意到什么程度，弄不行確實是個兩敗俱傷的結(jié)局：公司一蹶不振，CEO聲名掃地。他們的性格、經(jīng)歷、機(jī)遇、優(yōu)勢

3、各不相同，但他們面臨同樣陌生的環(huán)境、同樣的期待與置疑，并在有的放矢地運(yùn)用已知經(jīng)驗方面，有著同樣的敏銳和執(zhí)行力?？逅垢甓骺战档兀喝毡救债a(chǎn)汽車公司起飛地：法國雷諾汽車公司優(yōu) 勢：卓越的成本操縱力代表性言論：“這不是我從公司外部提供的解決方案，你明白讓職員直接參與是解決問題的最好方法。 ”卡洛斯戈恩確實是那個挽救了日本日產(chǎn)汽車公司(Nissan Motor Co.)的法國人。日本人為了表達(dá)對他的尊敬，甚至還出版了一本以戈恩為主人公的漫畫書?？雌饋砀甓鲝?fù)興日產(chǎn)的方法并不出奇：削減成本、更有活力的汽車設(shè)計和壓低零配件價格等等，但他的確一年之內(nèi)就把日產(chǎn)公司的汽車銷量增長了50萬輛。這令法國雷諾汽車公司(

4、RenaultSA.)也對他頗為心動，明年他將會同時擔(dān)任日產(chǎn)和雷諾兩家汽車公司的CEO，回到法蘭西接著施展他的魔力。1999年，雷諾與日產(chǎn)展開合作，有著黎巴嫩血統(tǒng)、出生在巴西的戈恩，以法國公民的身份接管了日產(chǎn)公司。本來已掌握了法語、英語、西班牙語、意大利語和葡萄牙語的戈恩現(xiàn)在又會了日語。在雷諾，戈恩因關(guān)閉多家工廠從而節(jié)約15億美元而一舉成名，被稱為“成本殺手”，但豐富國際背景使他十分尊重日本的企業(yè)傳統(tǒng)，上任后沒有立即如法炮制。過了一段時刻，戈恩巧妙地通過退休、人員流淌等方式實現(xiàn)裁員2萬多人，使得日產(chǎn)1萬多家供應(yīng)商削減了一半，而留下的則被要求在三年內(nèi)降價20%；同時戈恩力主打破日本企業(yè)傳統(tǒng)的資歷

5、體系，股票期權(quán)等西方公司的治理、獎勵體系被引入日產(chǎn)。另外，日產(chǎn)就像當(dāng)時的大多數(shù)日本公司一樣，業(yè)務(wù)范圍大而全。除了生產(chǎn)汽車和汽車配件外，還有紡織機(jī)械、航空產(chǎn)品及船舶機(jī)械。但這些業(yè)務(wù)缺乏技術(shù)優(yōu)勢，造成大量資金投入和虧損。戈恩在上任兩周后就組建了9個團(tuán)隊，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展、采購、物流、研發(fā)、市場、財務(wù)。9個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人直接參與了戈恩復(fù)興日產(chǎn)的打算。“這不是我從公司外部提供的解決方案，你明白讓職員直接參與是解決問題的最好方法?！睂嵤┑谝荒辏债a(chǎn)就取得了有史以來最好的財務(wù)業(yè)績，盈利27億美元。隨后，2001財年日產(chǎn)創(chuàng)下480億美元的銷售記錄，盈利29億美元。戈恩贏得了日產(chǎn)公司、甚至全日本的尊重。戈恩對日產(chǎn)的

6、操縱決定他擁有調(diào)動日產(chǎn)、雷諾兩家公司高效協(xié)同生產(chǎn)的能力。這是戈恩現(xiàn)在能夠看到的最大優(yōu)勢。“我們的合作是全世界汽車工業(yè)中最好的。”戈恩一如既往的自信。 只是臨時戈恩還不能回到法國，從4月份開始，日產(chǎn)汽車已開始在北美市場發(fā)起總攻，那兒更需要戈恩的魔法。郭士納降落地：IBM起飛地：納貝斯克公司優(yōu)勢：對公司這種組織形式及其成員有透徹理解代表性言論：“成功的組織機(jī)構(gòu)幾乎總是會建立如此一種文化氛圍，能夠強(qiáng)化那些使組織更加壯大的因素。”在這次空降兵專題中，郭士納顯然是資格最老的一位。此前，郭士納曾經(jīng)擔(dān)任過麥肯錫治理咨詢公司董事、美國運(yùn)通公司總公司總裁及其最大的子公司美國運(yùn)通旅游服務(wù)公司的董事長兼CEO，并在

7、納貝斯克公司(RJR Nabisco)擔(dān)任了4年的董事長兼首席執(zhí)行官。再此前，來自美國紐約州的郭士納是那種有著正統(tǒng)教育背景的青年，1963年獲達(dá)特茅斯學(xué)院工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，1965年獲哈佛商學(xué)院MBA，另外，他依舊美國國家工程學(xué)院成員和美國藝術(shù)和科學(xué)研究院會員。或許，正是這種背景使郭士納能夠?qū)σ粋€公司這種組織形式產(chǎn)生透徹的理解，并通過足夠的魄力和耐性完成這件引人注目的成就挽救藍(lán)色巨人IBM。1993年，郭士納進(jìn)入IBM的時候，該公司差不多因為機(jī)構(gòu)臃腫和文化閉塞而面臨危機(jī)。他的第一招是將公司的開支大幅度縮減下來(包括大規(guī)模的裁員)，并通過出售資產(chǎn)來融資。接著，將公司拆分為幾個單獨運(yùn)營的單位硬件、服

8、務(wù)和軟件部門，通過有效合作來提供全方位的技術(shù)解決方案。過去，這些部門因過度的內(nèi)部競爭牽扯了精力，郭士納做法的妙處就在于平衡了各個部門之間的力量，整個企業(yè)也就更加團(tuán)結(jié)。對IBM，乃至大型公司長期進(jìn)展的可能來講，這差不多上特不重要的一個步驟。用郭士納的話講確實是：“成功的組織機(jī)構(gòu)幾乎總是會建立如此一種文化氛圍，能夠強(qiáng)化那些使組織更加壯大的因素?！惫考{執(zhí)掌IBM的10年間，公司一舉甩掉了過去的沉重包袱，成為全球最賺鈔票的公司之一。而郭士納則當(dāng)之無愧成為在位時刻最長、最成功的空降CEO,因此，應(yīng)該加上“迄今為止”四字?，敻覃愄鼗萏芈鼜摹巴昝馈钡阶吭娇柭逅羌又荼辈恳粋€安靜的小鎮(zhèn)，在舊金山向北六個

9、小時車程。這是個典型的西部小鎮(zhèn)，鎮(zhèn)上有家郵局，一個理發(fā)店，還有一個修車店和酒吧。幅員33英畝的卡爾洛塔周圍是洪堡縣茂盛的森林，而小鎮(zhèn)也是靠伐木業(yè)進(jìn)展起來的。在一個沒有互聯(lián)網(wǎng)的、時空關(guān)系更為簡單的世界，卡爾洛塔可能永久也可不能和住在倫敦的愛爾蘭喜劇演員格拉漢姆諾頓發(fā)生任何關(guān)系。然而現(xiàn)在，諾頓正在認(rèn)真和積極地競拍那個被地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)桑德拉斯帕爾丁拿到eB來拍賣的小鎮(zhèn)。那個世界，大概差不多沒有什么能逃出eBay的手掌心了。 完美的商店這像是一個寓言故事。是的，你曾經(jīng)在書里讀到過它。在唐納德巴塞爾姆(Donald Barthelme)小講我買了一座小城(I Bought A Little City)中，滿腦

10、子烏托邦理想同時恰好專門有鈔票的主人公買下了一座都市，雄心勃勃地開始理想國的規(guī)劃實驗。eBay也許比格拉漢姆諾頓更像是一座都市的擁有者，而這座數(shù)字虛擬都市的規(guī)模則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了卡爾洛塔。1995年，法國伊朗混血的硅谷程序員皮埃爾奧米迪亞(Pierre Omidyar)創(chuàng)建了這家網(wǎng)上拍賣公司，那個時候它的名字是毫不含蓄的AuctionWeb（拍賣網(wǎng)）。奧米迪亞列出的第一件拍賣商品是一臺壞掉的激光打印機(jī)，某人出價15美元買下了它，一個華爾街傳奇就此誕生了。從最初的構(gòu)想到實施，再到今天的霸主地位，這一切都奠基于一個完美的主意：它省去了購物者在全城的跳蚤市場東翻西揀的辛苦（同時在某種程度上保留了跳蚤市場的

11、樂趣），同時跨越了空間上的障礙失去的只是辛苦，得到的卻是整個世界的跳蚤市場。但是在1995年，當(dāng)奧米迪亞在硅谷向風(fēng)險投資公司推銷他的創(chuàng)意的時候，他得到的一致回答是輕視的拒絕。在最近出版的一本關(guān)于eBay的書里，完美的商店(The Perfect Store)的作者亞當(dāng)柯恩(Adam Cohen)寫道，“所有人都認(rèn)為那個主意太糟了，因為沒有人會情愿從一個陌生人手里買一樣看不到實物的商品?！蓖ㄟ^留言板和用戶評價系統(tǒng)，買賣的雙方實現(xiàn)了互相了解，從而建立了信任，逐漸形成了“社區(qū)”式的交易環(huán)境。買方情愿留在eBay，因為他們在那個地點能夠感受到相互信任的氛圍，賣方情愿到那個地點列出自己的商品，因為那個地

12、點有大量的買主。用戶開始猛增。當(dāng)其他人意識到那個主意可行的時候，一切都差不多太晚了。eBay在不到5年的時刻里成為網(wǎng)上拍賣領(lǐng)域內(nèi)絕對的主宰者。8年以后，eBay被許多分析師列為互聯(lián)網(wǎng)時代唯一一個完美無瑕的成功案例。2002年，eBay的全年運(yùn)營利潤超過2億美元，市值則達(dá)到了驚人的190億美元，公司的股價穩(wěn)穩(wěn)地高居于80美元線上。不管以任何標(biāo)準(zhǔn)衡量，接近90的市盈率都的確是過高了。然而，多數(shù)證券分析師大概都并不因此感到擔(dān)憂。Business 2.0的分析文章講，“eBay的股票就象一個位于黃金地段的樓盤，你明明明白它的價格被高估了，然而又找不出什么看跌的理由?！?故事的主人公奧米迪亞就象巴塞爾姆

13、小講中的主人公，有著許多烏托邦嬉皮士色彩的方法。eBay的誕生就建立在他關(guān)于人是值得信任與尊重的這一信念之上，這是他為eBay設(shè)立的最差不多的游戲規(guī)則?，F(xiàn)在，eBay的主頁比8年前精美了不知多少倍，游戲規(guī)則的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于彼時，eBay對每筆交易提取的傭金也有了突飛猛進(jìn)，然而eBay堅持講，它的差不多哲學(xué)仍然忠實于奧米迪亞的理想：相信人性。從許多方面來看，這一理想的實踐情形堪稱良好。全球差不多有27個eBay“社區(qū)”，排在前四名的社區(qū)分不是：美國，德國，韓國和英國。僅僅在英國，eBay就有200萬用戶，2002年在英國eBay列出的拍賣商品就有1.95億件。eBay現(xiàn)象還衍生出了新的產(chǎn)業(yè)。2

14、001年的一項調(diào)查顯示，差不多有超過1萬個美國人辭去了他們的工作，全職在eBay上進(jìn)行交易活動。然而，正如一切烏托邦實驗都會遭遇道德困境，巴塞爾姆的主人公在照顧他的子民的幸福生活的同時，不幸發(fā)覺自己愛上了理發(fā)師的夫人；時代周刊最近則毫不留情地抨擊eBay在理想的路上滑開得越來越遠(yuǎn)：越來越高的交易費用是抱怨之聲的要緊來源之一，而另一個不幸的事實是，越來越多的交易欺詐開始出現(xiàn)，而eBay并沒有及時有效地阻止它們。綜合得出的結(jié)論：eBay正日益變成一個只關(guān)懷利潤的賺鈔票機(jī)器。以利潤最大化為第一要務(wù)，這關(guān)于一家美國公司，尤其是一家上市公司來講，本是天經(jīng)地義之事。然而通過了充滿欺詐，丑聞和貪欲的黑暗的2

15、002年，Corporate America的道德神經(jīng)大概變得有些脆弱。事實上，1998年（eBay上市的那一年）以后，奧米迪亞就退出了eBay的日常運(yùn)營，把大多數(shù)時刻花在慈善活動上。接替他的是瑪格麗特惠特曼(Margaret Whitman)，完美故事的真正主角。 準(zhǔn)確的甩竿1997年11月，當(dāng)獵頭公司代表eBay找到瑪格麗特惠特曼的時候，她堅決果斷地拒絕了他們。這時的惠特曼正在年銷售額6億美元的哈斯波羅玩具公司擔(dān)任學(xué)前兒童部主管，她差不多有兩個兒子，夫君是馬薩諸塞州總醫(yī)院的神經(jīng)外科主任。她看不出有任何理由要去一家她聞所未聞的硅谷網(wǎng)絡(luò)公司當(dāng)CEO。所幸的是，代表eBay的獵頭是硅谷的傳奇人物

16、大衛(wèi)貝爾尼。當(dāng)他再次打電話給惠特曼的時候，她同意飛到加州和奧米迪亞談?wù)務(wù)劦慕Y(jié)果是她同意了這份工作?；萏芈貞浿v，在成為eBay的總裁兼CEO之前，飛餌釣魚曾是她最大的愛好。那個養(yǎng)成7年的愛好和她在eBay的角色大概也不無相似之處。在“飛釣”中，準(zhǔn)確的甩竿是至關(guān)重要的，而作為eBay的掌門人，做出每一個正確的決定也同樣重要?！霸谖覀冞@一行，你必須盡可能地與用戶拉近距離”，惠特曼講，“比如我們對網(wǎng)站做了某個改動，五分鐘之內(nèi)你可能就從用戶那兒收到上千封email向你抱怨，你會趕忙意識到錯誤的決定意味著什么?！?現(xiàn)在，eBay在消費類電子產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售額中超過亞馬遜在線(A)和，排名第一。然而在那個戰(zhàn)

17、場上，eBay與亞馬遜在線面對面的廝殺才剛剛開始。在過去的5年中，惠特曼和亞馬遜在線的CEO杰夫貝索斯(Jeff Bezos)始終緊緊盯住對方的一舉一動。隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，兩個巨頭的對手大批死去，剩下的也多數(shù)被它們分不吃掉，局勢差不多變得明朗：雙方都在努力開拓新版圖的同時大舉進(jìn)入對方的領(lǐng)地。對惠特曼來講，這正意味著必須不斷地做出迅速而正確的決策。2002年，惠特曼把許多時刻用在拓展新的熱門拍賣子網(wǎng)上面?，F(xiàn)在eBay下面差不多設(shè)有為古玩、體育用品、汽車和服裝單列的分支站點。2002年1月，eBay還與紐約索思比拍賣行達(dá)成協(xié)議，成為該行藝術(shù)品拍賣的門戶網(wǎng)站。這項策略被分析師認(rèn)為是極其聰慧的一著：

18、“以分站點的方式擴(kuò)張對鞏固用戶群基礎(chǔ)特不有利。eBay現(xiàn)在差不多擁有形成絕對優(yōu)勢的市場份額，而逐漸細(xì)分的網(wǎng)站則能夠有效地防止競爭者依靠在某個單一類不上的強(qiáng)項奪走eBay的用戶?！蹦壳?，信息電子類商品交易上的收入差不多占到eBay美國站點總收入的四分之一。僅在2002年第3財季，通過eBay成交的電腦及相關(guān)產(chǎn)品總額就達(dá)16億美元。而惠特曼在2003年的一項重要打算確實是開設(shè)專營信息電子產(chǎn)品的分支網(wǎng)站。 困難時世中的折衷主義2002年初夏，北加州的阿納海姆，第一屆eBay Live社區(qū)大會?；萏芈霈F(xiàn)在擠滿了eBay用戶的阿納海姆會議中心大廳里。面對5000千多名互聯(lián)網(wǎng)上的小商小販他們是eBay最

19、忠實的用戶惠特曼平淡的演講顯得專門失敗。這些從荒涼小鎮(zhèn)、郊區(qū)衛(wèi)星城和都市中心以及一切互聯(lián)網(wǎng)所及的地點趕來的人們對惠特曼領(lǐng)導(dǎo)講話式的發(fā)言絲毫提不起興趣。然而在演講結(jié)束，惠特曼走到人群中的時候，情況卻變得截然不同。人們紛紛涌向她，許多人向她索要簽名。先前的距離和無動于衷慢慢消散，談話變得熱烈隨意。人們顯然更情愿看到惠特曼在演講臺下展露出的這一面，也許是更真實的人的一面。eBay在贏得消費者，銷售商和生產(chǎn)企業(yè)各方面所獲得的成功，也體現(xiàn)了惠特曼同時與小商小販和大公司首領(lǐng)溝通的能力?！八龑ｉT有個人魅力，為人親切而不顯得過分自我，”eBay的一個競爭對手講，“在eBay Live大會上，我看見惠特曼上一分

20、鐘還在和出售一美分CD的小販談天，下一分鐘又和伊士曼柯達(dá)公司的CEO鄧凱達(dá)有講有笑。我專門難想象其他的CEO，比如講，杰克韋爾奇，也會這么做?！币蚣~特在線的創(chuàng)始人斯科特庫克也講，“梅格能和一般人有發(fā)自內(nèi)心的溝通。她是一個家庭主婦和公司首領(lǐng)的獨特混合體?！奔彝ブ鲖DCEO領(lǐng)導(dǎo)下的上市公司與奧米迪亞的理想國注定在專門多方面是不同的，但專門難相信這種不同是時代周刊所暗示的唯利是圖者與理想主義者之間的不同。在泡沫之后的困難時世中，惠特曼為eBay職員列出的兩本必讀書吉姆柯林斯的基業(yè)長青和從優(yōu)秀到卓越，也許能夠更好地解釋這種不同：一個能夠高瞻遠(yuǎn)矚的卓越公司，需要的是“務(wù)實的理想主義”，它必須是一種利潤與遠(yuǎn)

21、景的折衷主義?；萏芈v，“是的，我對奧米迪亞無比尊敬。是他在eBay制造出往?；ヂ?lián)網(wǎng)上從不曾有的東西。他讓我理解了社區(qū)的含義。專門多人通過eBay認(rèn)識了他們最好的朋友，他們一起旅行，做各種情況而我?guī)ЫoeBay的東西，則是它成長為大公司之后所必需的?！狈治鰩焸兛赡懿⒉魂P(guān)懷eBay的“社區(qū)”理想，但他們?nèi)匀挥谐浞值睦碛煽春盟骸癳Bay現(xiàn)在的經(jīng)營模式，也許確實是我們今后買東西的唯一方式。”二、決策治理治理中的任何問題沒有唯一解，時刻、地點、人物，情境不同，方法不同。只可借鑒，不可照搬。 決策是一個專門少被人注意，然而關(guān)于每位治理者來講卻又是十分重要的因素。實際上，決策治理的重要性比我們差不多認(rèn)識到

22、的還要大。由于某些緣故，多數(shù)治理者專門少把公司的成功或失敗歸結(jié)為決策制定的緣故，更可不能歸結(jié)為決策治理的緣故。然而，假如公司在市場上表現(xiàn)特不差，我們專門可能會問：“他們什么緣故沒有做出能夠幸免這些災(zāi)難的決策？”答案是公司領(lǐng)導(dǎo)者沒能專門好地進(jìn)行決策治理，或者他們甚至沒有想到公司是如何決策的。而決策問題是一個古老的問題，長久以來人們用各種方法來研究決策問題，然而我們對決策問題的研究大都集中在決策者做出了什么決策以及那個決策產(chǎn)生了什么樣的效果。我們往往關(guān)于決策的結(jié)果傾注了過多的感情，這本身無可厚非，因為決策結(jié)果直接阻礙到了我們的切身利益。然而我們必須同時關(guān)注決策的整個過程，因為只有合理的決策過程才能

23、協(xié)助我們制定出有效的決策，才能讓我們?nèi)〉弥幸獾慕Y(jié)果。關(guān)于中國企業(yè)家來講，執(zhí)行是重要的，但比執(zhí)行更重要的是決策，因為決策的失誤有時是致命的。決策的失敗通常是因為決策的時候人們沒有跨越?jīng)Q策的陷阱，而要跨越?jīng)Q策陷阱，首先就必須了解這些陷阱。假如沒有弄清這些陷阱，決策者往往就會重復(fù)同樣的錯誤的決策過程，也就會遭受更多拙劣決策造成的痛苦。因此，如何規(guī)避決策的陷阱，是擺在每個決策者面前的現(xiàn)實而嚴(yán)峻的問題。也許，你是一位老總，差不多對決策的陷阱考慮了專門久專門久；也許，你只是一名普一般通的職員，對決策的陷阱還知之甚少；也許，你是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，正在為職業(yè)的選擇猶豫不決；但不管如何樣，讓我們共同看清自己腳下

24、的陷阱 。 三、“搭便車”行為比附定位豬圈子里有兩頭豬。一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會掉下少許食物。假如有一只豬去踩踏板，另一豬就有機(jī)會吃到另一邊掉下來的食物。當(dāng)小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物。若是大豬踩動了踏板則還有機(jī)會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各會采取什么樣的策略。答案是：小豬將選擇“搭便車”的策略。也確實是舒舒服服地等在食槽邊，而大豬則為一點殘羹不知疲勞地奔忙于踏板和食槽之間比附定位是品牌定位的一種形式。意思是以競爭者品牌為參照物，比附競爭者定位，使自己的品牌與領(lǐng)先品牌

25、發(fā)生一定的比附性關(guān)系，提升自身品牌的價值與知名度。比附定位適合在三種情況下使用：第一，競爭對手是市場領(lǐng)導(dǎo)者，實力雄厚，無法正面與之競爭。第二，競爭對手已樹立了穩(wěn)固的形象，依附競爭者，能夠傳遞與之相關(guān)的信息。第三，當(dāng)消費者無法定量感知某些產(chǎn)品的價值和質(zhì)量的時候，他們則關(guān)懷那個產(chǎn)品同某一特定競爭者比會如何樣。當(dāng)寶潔在中國市場上大舉進(jìn)攻的時候，各方面的功夫都差不多做足，假如高露潔硬拼出一個屬于自己的通道，形成獨特的標(biāo)識，必須全方位趕超寶潔，那確實是一件特不劃不來的事。因此高露潔索性向?qū)殱崱敖韫狻保趶V告策略和營銷設(shè)計上把“模仿寶潔”進(jìn)行到底。早在1995年，面對高露潔差不多占據(jù)牙膏大部分市場的態(tài)勢，

26、寶潔的佳潔士推出第一支含氟牙膏，氟從此被發(fā)覺是能防止蛀牙的最新物質(zhì)。一靠研發(fā)，二靠寶潔的推廣能力，三靠美國牙醫(yī)協(xié)會的認(rèn)定。隨著蛀牙的減少，佳潔士的市場份額開始下降。因此，寶潔開始“扔掉”防蛀產(chǎn)品轉(zhuǎn)而生產(chǎn)以清新口氣為特色的新產(chǎn)品高露潔的機(jī)會來了。高露潔沒有“扔掉”自己的“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”，反而在本土和世界范圍其它新興市場上加緊了傳統(tǒng)產(chǎn)品的推廣。那個回合下來，特不是在中國市場上，高露潔贏了個滿貫。在中國，專門多人不明白，高露潔并不是寶潔的一個子品牌。高露潔模仿寶潔看起來是專門自然的。模仿寶潔，在近乎于“亂碼”的意義上對受眾進(jìn)行傳播，這種“超級捆綁”所帶來的，是使行業(yè)蛋糕做大，是高露潔以逸待勞的杰作，給它

27、帶來的效益是空前的。 能夠把高露潔看作是小豬，把寶潔看作是大豬，只只是大豬因為努力掌握著主動權(quán)，也有其許多的食物，只是小豬在決策方面利用這些空隙找到了專門好的生存和進(jìn)展空間。四、堅持有勝算的冒險活捉獅子 一個農(nóng)夫住在森林的邊緣，他有一所宏偉的住宅，院子專門大，還有一道高高的圍墻。有一天，農(nóng)夫家的院子里突然竄進(jìn)了一頭獅子，農(nóng)夫見了，十分快樂，趕快關(guān)上院子的大門，因為他想活捉獅子。獅子在圍墻里跑來跑去如何也找不到出口，氣得暴跳如雷，向羊圈吼叫著沖出去。結(jié)果，一群羊全被咬死。獅子仿佛還不解氣似的，跑到牛欄，撲向一頭奶牛。農(nóng)夫慌忙躲進(jìn)房子里，目睹院子里所發(fā)生的一切，嚇得魂飛魄散，慌忙叫人去拉開院子的大

28、門放獅子出去。農(nóng)夫抱著頭，獨自蹲在院子里，長吁短嘆感慨不已。他輕輕地自言自語道：“唉，我也真是的，如何會心血來潮，妄想將一只平常遠(yuǎn)遠(yuǎn)看到就會嚇得轉(zhuǎn)身跑的野獸關(guān)起來呢！”在做出決策時先要看看自己有沒有能力。企業(yè)的意義更多在于指引人們有目標(biāo)地做事，而不是人們能擁有的東西。反思：現(xiàn)代治理中，必定會碰上類似于“送上門的獅子”如此的機(jī)遇，作為一個決策者，你須明確的是，適時冒險是必要的，但在絕大多數(shù)情況下，堅持有勝算再動手才是明智的選擇。就如建立企業(yè)的核心競爭能力是治理者最重要的任務(wù)之一，也是吸引投資最關(guān)鍵的籌碼之一。所謂核心競爭能力是指企業(yè)的市場競爭能力，講白了確實是企業(yè)掙鈔票的能力，而且，是你有不人沒

29、有，或是不人在某一段時刻可不能有的能力。道理講起來專門簡單，但現(xiàn)實中經(jīng)常不能被治理者們正確理解，最常見的確實是把技術(shù)上的優(yōu)勢錯當(dāng)成企業(yè)競爭優(yōu)勢。我相信每一個治理者都會有支撐自己wiki創(chuàng)業(yè)/wiki的獨特之處，而且多數(shù)是技術(shù)上有獨特之處。他們總會自覺不自覺地認(rèn)為，企業(yè)有先進(jìn)的技術(shù)，客戶就一定會買他們的產(chǎn)品，因此，他們的商業(yè)打算書中專門少涉及如何用先進(jìn)的技術(shù)來設(shè)計符合用戶需求的產(chǎn)品、如何銷售自己的產(chǎn)品和如何保持自己的技術(shù)領(lǐng)先地位等等。先進(jìn)技術(shù)只是核心競爭能力的組成部分，并不能保證企業(yè)能夠形成核心競爭能力。假如企業(yè)沒有用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)計、制造出符合用戶需求的產(chǎn)品的能力，產(chǎn)品就銷售不出去，自然沒有競爭

30、力；有了先進(jìn)的技術(shù)而沒有采納與之相適應(yīng)的營銷策略和方法，無法占據(jù)市場，企業(yè)也可不能有競爭力；不能保持技術(shù)的持續(xù)領(lǐng)先，或者專門快能被其它技術(shù)所替代，同樣不能形成競爭能力；此外，假如你的技術(shù)一旦公布于世就專門容易被人COPY(復(fù)制)，那也沒方法形成企業(yè)競爭能力。形成企業(yè)的核心競爭能力，需要治理者保持清醒的頭腦，分析自己的特長與不足，還要能審時度勢，及時地引入建立核心競爭能力所需要的其它資源。承認(rèn)自己的不足、放棄一些利益換取企業(yè)的競爭能力，這對企業(yè)治理者來講有時是相當(dāng)痛苦的，但為了企業(yè)的成功，必要的犧牲是值得的。萬燕科技確實是一個典型的案例，它是中國第一臺VCD的開發(fā)者。它的失敗盡管有專門多緣故，但

31、最重要的是幾位創(chuàng)業(yè)者過分計較股權(quán)分配問題而沒能引入更有實力的投資者，減緩了自己的進(jìn)展進(jìn)度，沒能給后來者樹立起進(jìn)入門檻，最終走向失敗。銥星公司的技術(shù)在當(dāng)時可謂相當(dāng)先進(jìn)，但他們過分樂觀地可能了自己的技術(shù)優(yōu)勢，沒能可能到他們所設(shè)想的技術(shù)應(yīng)用，在專門多場合都能被GSM所替代。有能力的人專門多，但真正適合你的并不多。 五、適時的決定?？颂m定律?？颂m定律沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。一般在活躍的市場經(jīng)濟(jì)中，各個企業(yè)的經(jīng)營者都會面臨大量的市場機(jī)會，至少表面看起來是如此的。但這種機(jī)會到底是機(jī)會依舊陷阱，沒有人明白。經(jīng)營者不明白應(yīng)該保持現(xiàn)狀依舊接著進(jìn)取。事實上經(jīng)營者能夠通過對面前的機(jī)會進(jìn)行篩選，去掉不符

32、合條件的選擇，看是否有合適的選擇留下來，就明白自己當(dāng)前處于什么狀況下，是應(yīng)該作出選擇依舊保持現(xiàn)狀。關(guān)于一個企業(yè)的決策者來講，這一點特不重要。因為我們不得不經(jīng)常面對許多突如其來的狀況，假如事前沒有預(yù)料，遇事又手忙腳亂，就專門可能作出錯誤的決定。美國以生產(chǎn)兒童玩具聞名的吉爾伯特公司就曾遭遇這種狼狽的局面。吉爾伯特公司的強(qiáng)項是生產(chǎn)科技型的兒童玩具，譬如電動玩具、玩具顯微鏡和化學(xué)玩具等。盡管公司的規(guī)模不算最大，但每年的銷售額卻十分可觀。公司生產(chǎn)的飛行牌火車和積木玩具曾經(jīng)使一代又一代的美國兒童為之著迷。進(jìn)入20世紀(jì)60年代以后，電視作為一種全新的傳播媒體改變了過去人們的同意適應(yīng)。借助電視廣告，許多新型玩

33、具如呼啦圈、蝙蝠車以及拼圖魔方等在一夜之間風(fēng)靡全國。這種促銷手段，盡管收費不菲，但帶來的收益甚是可觀。久負(fù)盛名的吉爾伯特公司關(guān)于玩具市場的這種變化反應(yīng)遲鈍，他們依舊注重過去的那種郵寄目錄以及櫥窗陳列的促銷方式。關(guān)于新開張的自選式超級市場和廉價折扣店，吉爾伯特公司更是嗤之以鼻，不屑一顧。等到1961年底，公司的年銷售額開始滑坡。這時，公司犯了一個更加嚴(yán)峻的錯誤，確實是將公司52%的股權(quán)以400萬美元的價格賣給杰克。杰克把銷售的滑坡歸結(jié)于廣告力度的不夠和產(chǎn)品的老化，因此他在組織人員設(shè)計新產(chǎn)品的同時，將銷售人員也增加了5%。事實證明杰克的決定是錯誤的，因為他將增加的宣傳費用全都用在了傳統(tǒng)媒體上，而新

34、產(chǎn)品的開發(fā)也完全超出了公司的能力范圍。杰克將公司有限的wiki資金/wiki平均地投放到新開發(fā)的15種產(chǎn)品上，結(jié)果導(dǎo)致資金的大量積壓和成本的不斷增加。更讓人不解的是，吉爾伯特所開發(fā)的新產(chǎn)品，實際上是前幾年就差不多風(fēng)行市面的玩具，吉爾伯特只是在步人后塵而已，毫無新的創(chuàng)意。第二年的財務(wù)報表顯示，公司不僅沒有走出低谷，反而越陷越深，全年累計虧損。自此之后，吉爾伯特公司幾經(jīng)換將，也采取了許多自救措施，但都收效甚微，最終走上了破產(chǎn)的道路。有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個漂亮的女子相伴。而猶太人講，他要一部與外界溝通的電話。三年過后

35、，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小小孩，漂亮女子手里牽著一個小小孩，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手講：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”那個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的選擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｎ覀円x擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的制造自己的今后。六、戲中的同花順理論決策的藝術(shù)我們來做個游戲，拿出一疊撲克牌(牌面上有

36、各種漂亮的圖案)，把公司職員分成兩組，請A組每人從中選取自以為最好看的兩張；請B組每人選取兩張紅桃，并對點數(shù)作了明確的要求。最后，請兩組人員把牌亮出來。因此，出現(xiàn)了下面的結(jié)果：A組：黑桃2、方塊A、黑桃8、梅花Q、紅桃3B組：紅桃A、紅桃K、紅桃Q、紅桃J、紅桃10大伙兒發(fā)覺問題了嗎?我們來看：兩組的結(jié)果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。什么緣故會如此呢?這是因為，關(guān)于A組我沒有明確的指令，因此A組的人差不多上按照各自不同的審美觀念來選牌。我們不必評判他們的選擇孰優(yōu)孰劣，但專門顯然，他們每個人的做法差不多上一種個人行為。個人行為與個人行為混合在一起叫什么?這叫“烏合之眾”。

37、再看看B組，清一色的同花順，這才是組織行為。 接到HH公司李總的電話之后，我猶豫了專門久。李總是我的好友，自然不便推脫。但HH公司的現(xiàn)狀確實專門棘手，組織結(jié)構(gòu)、治理制度、人力資源、市場營銷問題一大堆，我該從何入手呢?因為與HH公司接觸過幾次，對公司的情況有一定的了解，我明白公司決策層的做法竟是鄧小平在改革之初講過的一句話：“摸著石頭過河。”因此老總摸石頭，職員們也摸石頭，手忙腳亂卻摸不著石頭。因此，我提議必須首先改變操作層面上的混亂狀態(tài)。治理者能拿一副雜牌去打敗對手的同花順嗎？因此不能。所謂“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻順者亡，以亂攻治者亡”。您所處的公司有這些跡象嗎？假如公司處于A組狀態(tài)，

38、這不是職員的過錯，而是決策層有問題。假如你想要得到一副同花順，必須達(dá)到兩個條件：第一，決策層一定要思路清晰；第二，要給職員發(fā)出明確的指令。否則，職員們就會茫然失措、自行其是，就像剛才的游戲一樣，形成一手雜牌七、警惕聯(lián)合“陷阱”不管是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合依舊強(qiáng)弱組合都要警惕“陷阱”，事先對其風(fēng)險性進(jìn)行評估和預(yù)測。強(qiáng)弱聯(lián)合是產(chǎn)生更強(qiáng)者的必通過程，從某種意義上講是產(chǎn)生強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合主體的基礎(chǔ)?？绲赜虻膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合障礙仍然十分嚴(yán)峻。我國企業(yè)的進(jìn)展?fàn)顩r參差不齊，處于同一地域、同一行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢企業(yè)數(shù)量有限，因而更多情況下強(qiáng)強(qiáng)并購面臨的是跨地域的聯(lián)合，并購異地弱勢企業(yè)往往會得到當(dāng)?shù)卣拇罅χС?，而跨地域并購?yōu)勢企業(yè)卻面臨著

39、當(dāng)?shù)卣c政策、治理、文化等多方面的障礙因素，這些障礙因素嚴(yán)峻阻礙了跨地域優(yōu)勢企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。就像獵豹和獅子的聯(lián)合。 獵豹和獅子的合作獵豹和獅子為了能夠更容易地捕獲食物，決定共同合作。因為獵豹有速度，能夠更方便地查找食物，而獅子有力量，能更有效地捕捉食物，二者結(jié)合在一起，就有不同凡響的作用。為了以示誠意，它們還締結(jié)了聯(lián)盟條約。果然，它們專門快就捕到了許多肥美的食物，按照原先的約定，由獅子來實施分配方案。傲慢的獅子這時壓根不將合作伙伴看在眼中，它毫不客氣地將食物分成三份，講：“第一份應(yīng)該歸我，因為我是百獸之王；第二份也應(yīng)歸我，這是我們合作我所應(yīng)得的；至于第三份嘛，我們能夠公平競爭，只是你是聰慧

40、人，你應(yīng)該明白，要是你不抓緊滾開，把它讓給我，可能就要大禍臨頭，成為我的第四份晚餐了。”結(jié)果能夠想象，獅子把合作伙伴獵豹趕跑了，只是從此以后它再也專門難找到肥美的食物了。許多企業(yè)激勵約束機(jī)制尚未形成，企業(yè)家的酬勞普遍偏低，操縱權(quán)收益成為要緊的激勵機(jī)制，在市場體制不完善和治理結(jié)構(gòu)不完善的情況下，治理者的行為往往偏離所有者利益最大化的要求，即使強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合會對企業(yè)有益處，但由于威脅到治理者的操縱權(quán)收益，也會人為加大強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的難度。相反，強(qiáng)弱聯(lián)合大概更容易些，因為弱者與強(qiáng)者的明顯差異，也就不容易產(chǎn)生分歧。兔子的導(dǎo)師一只兔子坐在山洞的洞口打字。這時，跑來一只老狐貍。狐貍張牙舞爪地跳到它的面前：“我要吃了你

41、！悲傷的兔子！”兔子鎮(zhèn)定自如地講：“不忙，等我把學(xué)士論文打完！”狐貍專門驚奇：“什么學(xué)士論文？”“我的論文是兔子什么緣故比狐貍更強(qiáng)大。”兔子一本正經(jīng)地講。狐貍大笑起來：“這太可笑了，太可笑了！你如何會比我強(qiáng)大？”兔子仍然一本正經(jīng)地講：“不信？那你就跟我來，我證明給你看?！彼押傤I(lǐng)進(jìn)山洞，因此，狐貍再也沒有出來。兔子接著在洞口打字。一只狼跳到它的面前：“我要吃了你！悲傷的兔子！”兔子講：“不忙，讓我把學(xué)士論文打完！題目是兔子什么緣故比狼更強(qiáng)大。”狼大笑起來：“哈哈哈！你如何敢講自己比我強(qiáng)大！這是我聽到的最好笑的笑話！”“不信？我能夠證明！”因此，兔子領(lǐng)著狼走進(jìn)山洞，狼再也沒有出來。兔子接著在洞

42、口把它的論文打完，然后拿著論文走進(jìn)山洞，交給一只打著飽嗝的獅子。論文的標(biāo)題是什么并不重要，論文的內(nèi)容也不重要，而重要的是：論文的導(dǎo)師是誰。反思:兔子一般在與狐貍和狼的較量中都處于劣勢，由于與獅子這一強(qiáng)大的靠山合作，扭轉(zhuǎn)局面，處于上風(fēng)地位，充分體現(xiàn)了在激烈的競爭中，弱者與強(qiáng)者聯(lián)盟的好處。但不管是強(qiáng)弱聯(lián)合依舊強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合都要提防風(fēng)險。力量微小者與力量強(qiáng)大者合作并不是沒有風(fēng)險。在實際情況中，弱者一般處于不利位置，有可能被強(qiáng)者兼并或并購。因此，在合作的前期必須對所冒風(fēng)險進(jìn)行細(xì)致評估和預(yù)測。九十年代初，以寶潔為首的外資品牌大舉進(jìn)攻國內(nèi)，中國日化的專門多企業(yè)選擇了合資的道路。一時刻，眾多品牌紛紛與外資合并。這

43、場合資運(yùn)動中，本土品牌合資的初衷大概都一樣：借更多的鈔票，做更大的事，拓展更大的市場份額，而選擇的方式竟也出奇的一致：差不多上將自有品牌與設(shè)備轉(zhuǎn)讓給外資，差不多上在合資公司里占據(jù)不到一半的股份。就如此，郎有情，妾有意，轟轟烈烈的合資正式拉開了序幕。繼“浪奇”領(lǐng)先與寶潔合資，北方老大“熊貓”也投懷送抱，而“海鷗”、“桂林”等則成為漢高旗下之兵。寶潔公司把“熊貓”洗衣粉收購到手后，并沒有連續(xù)原有熊貓品牌的權(quán)力之杖，使其成為合資公司的賺鈔票品牌，而是開始了游離與分化熊貓品牌權(quán)力的過程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權(quán)力擴(kuò)張鋪平道路。好在市場形勢又發(fā)生了變化。合資中較為活躍的外資洗衣粉(以“汰漬”、“奧

44、妙”為代表)在廣告、促銷上的用力慢慢減弱。事實上，外資洗衣粉一直未在中國市場有好的盈利趨向，反而由于堅持高價位，市場份額不斷下降，這使消費者慢慢轉(zhuǎn)向購買價格低廉的國有品牌。正因為此，外資才決定把目標(biāo)重新鎖定在高利潤的洗化用品市場上，主攻洗發(fā)水等，對洗衣粉差不多保持自然銷售狀態(tài)，已有放棄之勢。然而，當(dāng)“熊貓”等回來的時候，市場形勢差不多今非昔比了。元氣大傷的“熊貓”，要想重振當(dāng)年雄風(fēng)，顯然也非易事。八、執(zhí)行決策格林斯特定理格瑞斯特定理杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。這是個越來越強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意策略的年代，普遍的看法是：平凡就令人厭煩，平凡只能引人走向失敗，平凡的策略是最大的錯誤。聰慧的商人能認(rèn)識到

45、這一點，并盡量地幸免平凡。但是策略的杰出并不能保證完全的勝出，其中專門重要的一點確實是需要能與之匹配的杰出的執(zhí)行。執(zhí)行力到底有多重要？滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；差不多上做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；同時做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首。造成這些不同的緣故則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑差不多上具有專門強(qiáng)的執(zhí)行力的。像通用電氣、IBM、微軟、戴爾等確實是如此，他們的成功皆與其杰出的執(zhí)行能力有著直接的關(guān)系。歸結(jié)到一句簡單的話：組織要制造價值、實現(xiàn)利潤，都要靠付諸執(zhí)行的行動。沒有杰出的執(zhí)行，再好的策略也只是空談。一家企業(yè)的成功，30靠戰(zhàn)略，40靠執(zhí)行力，另外30

46、呢？因此確實是運(yùn)氣。運(yùn)氣無法教，但戰(zhàn)略和執(zhí)行力能夠言傳。執(zhí)行力到底重不重要？大伙兒看到滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；差不多上做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首。各家便利商店和咖啡店戰(zhàn)略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？關(guān)鍵是在于執(zhí)行力！因此許多企業(yè)的成功能歸功于戰(zhàn)略創(chuàng)新、新的經(jīng)營模式，制造出和競爭對手之間的差距，但假如執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。和競爭者的差距就在于執(zhí)行力的高低。國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪。百貨業(yè)在美國早確實是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍都市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距

47、。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，如此的成果和3的凈利潤相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這確實是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的治理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的治理手法，制造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，成功之道無他，惟執(zhí)行力而已。在國內(nèi)，這十多年來高科技業(yè)風(fēng)起云涌，經(jīng)歷了許多驚人的轉(zhuǎn)折。在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多人靠著一個未經(jīng)驗證的創(chuàng)意和以高超的演講技巧天馬行空描繪的遠(yuǎn)景，組成公司，籌得巨資，然后以燒鈔票為經(jīng)營本質(zhì)，卻不去制造利潤，不去執(zhí)行打算。而企業(yè)不求利潤、只求燒鈔票

48、的理論是不能夠長久的，只有創(chuàng)意、沒有執(zhí)行更不能使公司長久生存。不要忽視執(zhí)行層面中的細(xì)節(jié)一個決策方案是否能取得預(yù)期效果，執(zhí)行過程中的細(xì)節(jié)是重中之重。這是就還原創(chuàng)意和實現(xiàn)創(chuàng)意的過程而言。假如從一個營銷活動的推行來講，細(xì)節(jié)的意義更遠(yuǎn)大于創(chuàng)意，尤其是當(dāng)一個方案在全國多個區(qū)域同時展開時，假如執(zhí)行不力，細(xì)節(jié)失控，專門可能最終面目全非。而每一個疏忽，都可能“一票否決”整體的成功。某洗化企業(yè)提出了終端制勝的口號，對各區(qū)域市場下令要搶占終端，并對終端的大小、規(guī)模進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定。但由于對商品陳列方面的細(xì)節(jié)要求不夠細(xì)致科學(xué)，并缺乏指導(dǎo)與監(jiān)督，各區(qū)域市場在執(zhí)行中大打折扣，只是草率地按照大小、規(guī)模的要求完成任務(wù)，而陳

49、列的位置、視線沒有考慮消費者的購物路線，日常維護(hù)也沒有到位，結(jié)果導(dǎo)致終端效果與競爭品牌相比大大失分。在執(zhí)行環(huán)節(jié)中，不僅要細(xì)致到位，而且也要注重執(zhí)行過程中的創(chuàng)新與突破。這種執(zhí)行環(huán)節(jié)的創(chuàng)新盡管與整體營銷方案的創(chuàng)新相比比較細(xì)微，但細(xì)微之處更能顯現(xiàn)效果。如在某都市“感冒季節(jié)”的時候，各品牌感冒藥都在各個終端藥店派駐了促銷員。某藥業(yè)公司派駐促銷員，而且在執(zhí)行層面更有突破，領(lǐng)先其他品牌一步。當(dāng)穿著整齊、佩戴統(tǒng)一?；?、具備豐富產(chǎn)品知識及促銷技巧的300名醫(yī)科女大學(xué)生出現(xiàn)在各個終端藥店的時候，趕忙把不的品牌的促銷員比了下去。由于終端促銷的優(yōu)勢，加之其他促銷手段與廣告策略的得力，當(dāng)年苦甘沖劑的銷量位居第一位。2

50、000年雪印公司是日本最大的乳品企業(yè)，它的食品生產(chǎn)設(shè)備是按導(dǎo)航食品要求設(shè)計的，但只因為一位職員錯把沒有洗凈消毒的一個器皿送入生產(chǎn)工藝流程，結(jié)果造成日本上萬人中毒入院搶救，成為日本史無前例的中毒事件，導(dǎo)致工廠全部停產(chǎn)，用戶強(qiáng)烈不滿，當(dāng)即造成110億日元的巨額損失，總經(jīng)理辭職，并在各大報作全版道歉廣告，但要恢復(fù)名譽(yù)要10年之久。問題出在一個職員的一個行為細(xì)節(jié)上，這確實是“1%的失誤，導(dǎo)致100%的失??！”只有好的決策，而沒有良好的執(zhí)行力，就好比紙上談兵。當(dāng)年，在中國足球針對是否請洋教練而產(chǎn)生爭議時，有一種聲音引人關(guān)注：中國球員連傳球、帶球、搶斷、射門都做不行，請來洋教頭有什么用？決策執(zhí)行力的意義也

51、在于此。不應(yīng)該不記得，球是一腳一腳踢出來的。當(dāng)每一腳球都趨于完善的時候，想不贏都難。而失敗，往往是一腳臭球?qū)е碌摹?九、保持良好的心態(tài)等待第十二只火雞 有個人布置了一個捉火雞的陷阱，他在一個大箱子的里面和不處撒了玉米。大箱子有一道門，門上系了一根繩子。他抓著繩子的另一端躲在一旁，只等火雞進(jìn)入箱子，他就拉扯繩子，把門關(guān)上。 一天，有十二只火雞進(jìn)入箱子，不巧其中一只溜了出來，他想等再有十二只火雞的時候，又有兩只火雞跑了出來，而他想等箱子里有了十一只火雞，再拉繩子，但是在他等待的時候，又有三只火雞溜出來了最后，箱子里一只火雞也沒有了。我們總是等待最好的結(jié)果再行動，有十一只等十二只，就這么白白地白費了

52、許多眼前的機(jī)會。在充滿誘惑的世界里，眼前的機(jī)會稍縱就逝，要權(quán)衡利弊，及時做出最適當(dāng)?shù)臎Q策，假如在已造成損失，而情況還未惡化時，仍然盲目堅守，專門可能導(dǎo)致最后無法挽回?fù)p失。歷史上，因為當(dāng)斷不斷而反受其亂的例子專門多見。比如，三國時期的袁紹集團(tuán)，盡管曾經(jīng)謀士如云，戰(zhàn)將如雨，然而由于袁紹的“多謀少決”，官渡一戰(zhàn)，卻敗于曹操之手?！岸嘀\少決”，是缺乏主見，缺少推斷能力，不能及時正確地決策的表現(xiàn)，這對一個統(tǒng)帥或決策人物來講，是最致命的弱點。袁紹手下謀士如云，這是一個極為有利的條件，但一到?jīng)Q策時，眾謀士各抒己見，他就失去了主心骨，不分良莠，不知取舍，優(yōu)柔寡斷。比如在百馬之戰(zhàn)中，袁紹聽講有一位赤臉長須使大刀

53、的勇將斬了他的大將顏良后大怒，謀士沮授乘機(jī)建議他及時除去劉備?，F(xiàn)在袁紹指著劉備講：“汝弟斬吾大將，汝必通謀，留爾何用!”講著就要推劉備出去斬首。劉備從容地講：“天下同貌者許多，豈赤面長須之人，即為關(guān)某也?明公何不鑒之?”袁紹聽后，立即改變了主意，反而責(zé)備沮授：“誤聽汝言，險殺好人?！彼烊哉埿律腺~坐，議報顏良之仇。接著，關(guān)羽又殺了大將文丑。郭圖、申配入見袁紹講：“今番又是關(guān)某殺了文丑，劉備佯推不知?！痹B聽后大罵：“大耳賊!焉敢如此!”命令將劉備拿下斬首。劉備又辯道：“曹操素忌備，今知備在明公處，恐備助公，故特使云長誅殺二將。公知必怒。此借公之手以殺劉備也。愿明公思之?！痹B聽后，反過來責(zé)備郭

54、圖、申配等人：“玄德之言是也。汝等幾使我受害賢之名?！痹B兩次欲殺劉備，而劉備都化險為夷，從中可看出劉備的機(jī)敏和袁紹出爾反爾、多謀少決、謀而不斷。俗話講，機(jī)不可失，時不我待。面對良機(jī)，應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷，果敢地、及時地作出有利于自我的決策。如何及時地抓住良機(jī)呢?這就需要決策者具有果斷的素養(yǎng)。所謂果斷，是指把通過認(rèn)真考慮的決策迅速明確地表達(dá)出來。果斷，講明了決策者思維專一、反應(yīng)敏銳，對信息的汲取和消化，對經(jīng)驗的綜合和運(yùn)用，對以后的可能和推測，都能在較短時刻內(nèi)完成，并形成明確的指令。要做到這一點，決策者必須有迅速作出推斷和選擇的能力；有敢于對情況后果負(fù)責(zé)的勇氣和魄力。前瞻后顧，怕這怕那，畏畏縮縮，“一停

55、、二看、三通過”的人，不可能成為一個好的決策者。因為，“看”和“停”的實質(zhì)是“慢半拍”的行為，在“看”和“?！钡倪^程中，時代在前進(jìn)，情況在變化，在“等”的過程中，可能會產(chǎn)生更多更大的風(fēng)險，成功的勝算就會大打折扣了。美國有一家聞名的治理公司曾經(jīng)對頗有治理成效的37家公司進(jìn)行過一番調(diào)查，結(jié)果表明，獲得成功有8個條件，其中最重要的一條確實是行動要果斷，辦事要有魄力。的確如此，假如領(lǐng)導(dǎo)者猶豫不決，模棱兩可，就無法動員部下、無法得到群眾全力支持。只有自己堅決，才能使不人堅決。只有自己充滿必勝的信念，才能使部下和你共同奮斗。然而，果斷決不是草率，更不是魯莽。草率和魯莽是愚昧無知和粗心大意的伴生物，而果斷則

56、是對信息作了充分加工，作出十分迅速準(zhǔn)確的反應(yīng)，是“短、平、快”式的深思熟慮。草率和魯莽與果斷是格格不入的。商場如戰(zhàn)場，商戰(zhàn)驚心動魄，同樣需要當(dāng)機(jī)立斷，否則，只會貽誤商機(jī)，最終一無所獲。1973年，金利來公司剛成立三年，香港由于世界經(jīng)濟(jì)的不景氣也出現(xiàn)了嚴(yán)峻的不景氣。由于投資減少，消費乏力，市場疲軟，各大百貨公司都紛紛減少進(jìn)貨，逼迫領(lǐng)帶行情跌落，許多廠家都采納大降價的手法急于將領(lǐng)帶出手。一時刻，香港市場上價格雪崩，廠商紛紛叫苦不迭。面對這種困難局面，金利來有兩種選擇：第一，跟隨潮流，降低售價，通過出讓一部分利潤來保住市場占有率，但如此做容易給人一種“金利來產(chǎn)品也不可靠”的印象?！钡诙?，保持原價不變

57、，寧肯丟掉部分市場，也絕不丟掉“金利來品位高”的牌子。曾憲梓權(quán)衡利弊，果斷地決定走后一步棋。因此，他利用市場疲軟的機(jī)會，廉價租來各大百貨公司的柜臺，派人去設(shè)專柜推銷自己的產(chǎn)品。他利用對手進(jìn)貨減少，品種不齊全之機(jī)，增加花色品種，提高領(lǐng)帶質(zhì)量，而價格一分也不降，從而給人一種貨真價實，鐵價不二的印象。十、和對手玩柔道要想在任何產(chǎn)業(yè)中攻無不克，首先必須了解其差不多的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)以查找出并報的顧客機(jī)會、新產(chǎn)品和服務(wù)。假如要經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法進(jìn)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長、獲利率、資產(chǎn)流淌性。了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也確實是競爭對手實際賺鈔票的

58、范圍，這能夠開闊視野，看到新的機(jī)會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當(dāng)作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道”。20世紀(jì)90年代中期，戴爾公司發(fā)覺，許多競爭廠商有一半以上的利潤來自服務(wù)器。更嚴(yán)峻的是，盡管他們的服務(wù)器是專門好的產(chǎn)品，卻為了補(bǔ)貼業(yè)務(wù)上其他比較不賺鈔票的地點而抬高定價。事實上，由于他們服務(wù)器的定價高得超乎常理，因此等因此把額外的成本轉(zhuǎn)嫁給最好的顧客，從而暴露了自己的致命傷。因此出現(xiàn)了一個絕佳的機(jī)會，不但能讓戴爾公司廢了競爭者接著深入市場的功力，也會增加戴爾公司自己服務(wù)

59、器業(yè)務(wù)的成長。1996年9月，戴爾公司以特不具有競爭力的價格，推出一系列的服務(wù)器。整個市場為之震驚。這項雄心勃勃的行動，重新建立了戴爾公司在服務(wù)器市場的地位，而戴爾公司現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20%的市場。戴爾公司經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾公司對抗的能力。事實上，戴樂公司7年前就曾在臺式電腦的市場用過那個策略，在工作站和存儲器產(chǎn)品市場上那個策略也屢試不爽。戴爾公司在一個要緊競爭者開發(fā)工作站市場一年后才跟進(jìn)，但在9個月后，戴爾公司成為全美第一大、全世界第二大的廠商。戴爾并不急著搶占第一名寶座，而是從容評估機(jī)會，找出最佳的

60、策略，成為最強(qiáng)的廠商。因特網(wǎng)也是另一個讓戴爾公司同競爭者大玩柔道的絕佳方式。對戴爾公司來講，網(wǎng)絡(luò)是直接模式的最終延伸，但對許多采取間接模式的對手而言，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)市場是個兩敗俱傷的主張。沒錯，他們老是在討論如何采取直接交易，如何模仿戴爾公司的業(yè)務(wù)模式。許多公司過去10年不斷嘗試，卻毫無成果。對他們來講，直接交易終將導(dǎo)致通路上的沖突。他們的勞動模式是以傳統(tǒng)的產(chǎn)銷商、代理商和經(jīng)銷商為基礎(chǔ)，而不是與顧客的直接關(guān)系。一旦原本采取間接模式的制造商開始與使用者直接對話時，便會和本來是為自己銷售產(chǎn)品的經(jīng)銷商產(chǎn)生競爭。這只會讓戴爾公司更快的獲得更多的青睞。假如顧客想直接向制造商購買產(chǎn)品，還有什么方法比向直接銷售的