薪酬管理問題與對策

1、薪酬管理問題與對策員工薪酬規(guī)劃支付薪酬的方式薪酬管理中的問題第一節(jié) 員工薪酬規(guī)劃同工不同酬：收入差異的基礎(chǔ)個人在經(jīng)驗、技術(shù)和績效上的不同希望資歷或更高的績效能得到更高的薪酬，或者兩者都應(yīng)該得到更高的薪酬。同工不同酬的原因收入差異化使企業(yè)認(rèn)識到做相同工作的員工對于組織目標(biāo)的實現(xiàn)所做的貢獻(xiàn)是完全不同的。差異化使雇主傳達(dá)他們在重要的工作角色、技術(shù)、知識等方面變化了的側(cè)重點。差異化為組織提供了一個不需要讓員工調(diào)動工作就能強調(diào)企業(yè)規(guī)范的重要工具。同工不同酬的原因沒有差異化，薪酬體系就違背了大多數(shù)員工的內(nèi)部公平規(guī)范，降低了其對收入的滿意度，并使吸引和保持員工更加困難。收入差異化使企業(yè)不需要對整個薪酬體系進(jìn)

2、行全面檢查就能認(rèn)識到同樣等級工作間的市場變化。第一節(jié) 員工薪酬規(guī)劃薪酬規(guī)劃是一個企業(yè)或組織根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合企業(yè)或組織的發(fā)展需要，為了有效地激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)或組織的目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)，運用科學(xué)的規(guī)劃方法，對企業(yè)或組織的薪酬系統(tǒng)進(jìn)行綜合計劃、系統(tǒng)安排的過程。一、員工薪酬規(guī)劃的原則3P原則PositionPerformanceperson（一）position員工的職位薪酬，就是根據(jù)某一職位的重要性、風(fēng)險性及有關(guān)勞動力市場的供求狀況等來確定的薪酬。參照工作分析勞動力市場狀況企業(yè)的經(jīng)濟條件行業(yè)的有關(guān)薪酬水平該職位過去的工資狀況和將來的工資升降趨勢（一）position對職位支付

3、薪酬，重點是對職位而不是對人，職位薪酬在一定的時期內(nèi)具有相對穩(wěn)定性。職位薪酬也并非一定要固定不變，對實力發(fā)生了變化或勞動力市場發(fā)生了變化等等的情況下，就可能需要重新設(shè)立職位薪酬。通常，只為薪酬是一種基本薪酬。（二）performance員工的績效薪酬，就是根據(jù)員工的工作成果和工作貢獻(xiàn)來確定的薪酬。對員工進(jìn)行的績效評估是一種可變薪酬。能夠在工作績效和工作報酬意見提供一種更加直接的聯(lián)系。吸引并留住績效高的員工（三）person個人薪酬，是根據(jù)員工個人的不同情況二致富的不同的薪酬。員工個人的具體情況技能或技巧、工齡、對企業(yè)的忠誠度、發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ鹘?jīng)驗、勝任程度勞動力市場狀況相對穩(wěn)定屬于基本薪酬的范疇

4、二、員工薪酬的制定方法（一）職務(wù)評定法依據(jù)職務(wù)勞動價值與勞動貢獻(xiàn)度以及工資報酬之間的相關(guān)性，通過職務(wù)勞動價值的量化比較，以確定勞動報酬量化形式的工資等級結(jié)構(gòu)。序列法分類法分?jǐn)?shù)法因素比較法（1）序列法通常以職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范要求為基礎(chǔ)，對企業(yè)所有職務(wù)從整體上按其重要性或相對價值機型比較并排序，以確定職務(wù)的高低。操作簡單，成本較低；重要職務(wù)得到較高的工資評價過于粗糙，標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容不明確，主觀成分大。（2）分類法又稱套級法，首先請專家或管理者將企業(yè)的所有職務(wù)大體劃分為若干登記，確定等級標(biāo)準(zhǔn)，再將工資崗位的所有職務(wù)與這一標(biāo)準(zhǔn)加以對照，然后將職務(wù)分別套入各個等級中，明確確定職務(wù)序列。較粗糙，評級者的主觀成分

5、也較大。第二節(jié) 支付薪酬的方式單一工資率計時工作的薪酬可變薪酬一、單一工資率員工得到每單位的相同工資忽視績效差別改進(jìn)單一工資率獎金、激勵二、計時工作的薪酬工資（wage）按小時計量的薪酬薪水（salary）按年和月計量的薪酬勞動法第四十四條 有下列情形之一的，用人單位應(yīng)當(dāng)按照下列標(biāo)準(zhǔn)支付高于勞動者正常工作時間工資的工資報酬：（一）安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的百分之一百五十的工資報酬；（二）休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的百分之二百的工資報酬；（三）法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的百分之三百的工資報酬。計時工資（例）王強在華磊公司任機修工，公司對其

6、實行計時工資制度，月工資840元。公司1月1日、2日、3日休假(1日元旦，2日星期六，3日星期曰)，公司安排王強在休假期間檢修機器，休假之后公司未能安排其補休。1月6日、7日、8日下班后，公司安排其加班，3天加班時間折算為1個工作日。1月12日王強請事假1天。計算王強1月份計時工資報酬:(單位:元)計時工資（例）當(dāng)月工作日：20天王強日工資額8402042元元旦法定休假日的加班工資=42x300%=1261月2、3日休息日加班工資42x200%x2=168元1月6日、7日、8日延長工作時間的加班工資42x150%=63元1月12日請事假1天，扣除工資42元王強1月份計時工資報酬840+126+

7、168+6342=1155元基本薪酬的增加途徑對所有雇員的一般的、全面的提薪對某些員工的績效工資指標(biāo)的提升以消費價格指數(shù)為基礎(chǔ)的生活成本調(diào)整資歷三、可變薪酬（variable pay）強調(diào)共同關(guān)注組織的成功，對非傳統(tǒng)的群體（比如非高層管理人員和非管理人員）提供更多的激勵機會，并且在基本薪酬增加計劃之外執(zhí)行的薪酬計劃。清楚的目標(biāo)準(zhǔn)確的測量員工努力關(guān)鍵設(shè)計要素清楚的目標(biāo)準(zhǔn)確的測量得到管理層的支持被員工接受支持性的組織文化時間選擇可變薪酬的基本形式基本工資獎金獲得獎金的條件降低成本提高生產(chǎn)率提高質(zhì)量提高顧客滿意度可變薪酬的基本類型：4種1、業(yè)績激勵以前一時期員工個人的績效為基礎(chǔ)來決定員工的回報。將最

8、多的工資回報給績效最高的人將績效與匯報聯(lián)系起來兩個假設(shè)缺陷有能力的人和沒能力的人以相同的比例粗略地 分布在工作集體里。每一個主管人員都是可以勝任的評估者。實踐中的問題員工本人沒有在薪酬和績效之間建立起聯(lián)系薪酬的保密被其他員工認(rèn)為是不公平的績效工資的數(shù)量對工作表現(xiàn)的作用微乎其微2、個人激勵根據(jù)員工生產(chǎn)的單位來支付薪酬直接計件工資制薪酬的決定根據(jù)單位時間生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量而浮動。標(biāo)準(zhǔn)計時工資制將工資建立在某段預(yù)期時間內(nèi)完成一項工作或任務(wù)的基礎(chǔ)上。適用于操作周期長、需要高度技巧、不重復(fù)的工作2、個人激勵差別計件工資制（differential piece rate）兩套標(biāo)準(zhǔn)一套用于那些生產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)或剛

9、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的人另一套用于超過標(biāo)準(zhǔn)的人2、個人激勵支付給銷售人員的傭金傭金是建立在一定銷售數(shù)量或金額的比例基礎(chǔ)上的薪資直接傭金等同于直接計件工資制超額傭金和獎金3、團(tuán)隊激勵動因個人產(chǎn)出難以測量需要用合作來完成一項任務(wù)或項目管理層感覺以此作為激勵機制的基礎(chǔ)更為適合3、團(tuán)隊激勵問題影響信息和資源的共享非正當(dāng)?shù)恼问滞蟛粠椭嘶蛘咂茐乃说墓ぷ?、組織范圍的激勵計劃組織所有成員共同分享薪酬分享由所有員工共同努力而產(chǎn)生的利潤分享因員工們的努力降低了成本所積累的金錢三種激勵計劃方案建議系統(tǒng)受益共享激勵計劃利潤分享建議系統(tǒng)一種獲得員工關(guān)于改進(jìn)組織有效性建議的正式方法，包括建立在建議被采納基礎(chǔ)上的某種回報。建議系統(tǒng)成功的建議系統(tǒng)關(guān)鍵的要素管理層的支持清楚的目標(biāo)指定的管理者有結(jié)構(gòu)的薪酬體系定期公開立刻回應(yīng)每條建議收益共享激勵計劃收益共享計劃公司范圍的集體激勵計劃，通過以一種財務(wù)形式分配組織范圍的獲利，從而將各種組織要素團(tuán)結(jié)起來共同追求組織效力的提高。收益共享激勵計劃隨生產(chǎn)率上升的持股方案商業(yè)計劃分享成功分享計劃一次性收益分享利潤分享計劃5、所有權(quán)員工持股計劃股票獎金計劃或者是股票獎金計劃和現(xiàn)金贖買養(yǎng)老金計劃的結(jié)合6、以人員為基礎(chǔ)的工資以人為基礎(chǔ)的工資技能工資知識工資資格工資反饋工資能力工資使