從管理規(guī)章制度中發(fā)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新之源

1、從愛默生的治理制度發(fā)覺企業(yè)創(chuàng)新之源創(chuàng)新不能靠靈感突現(xiàn)，應(yīng)該有方法、組織和文化的支持。 當(dāng)企業(yè)擁有一群富于“系統(tǒng)性創(chuàng)新”能力的個人后，“組織性創(chuàng)新”能力能夠保證企業(yè)充分挖掘職員個體的創(chuàng)新能力，或者講“組織性創(chuàng)新”能力確實是企業(yè)的創(chuàng)新之源。專門多企業(yè)創(chuàng)新能力的瓶頸并非出現(xiàn)在個體上，而是出現(xiàn)在制度和文化等組織因素上，更具體地能夠歸結(jié)為鼓舞創(chuàng)新的組織、挖掘創(chuàng)新的技巧(知識治理)和激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境。 鼓舞創(chuàng)新的組織 兩年前，在艾默生公司組織的一次活動上，我碰到了該公司的高級副總裁Lindermann先生，他專門興奮地講著公司新培育的一個叫做“天氣技術(shù)”的產(chǎn)品。這并非一項技術(shù)發(fā)明，然而卻專門好地整合了該公司

2、的資源，提供完整的室內(nèi)溫度解決方案。它在市場上取得了相當(dāng)?shù)某晒?，甚至上了該公司?dāng)年的年報。關(guān)于艾默生那個銷售額上百億美元的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，“天氣技術(shù)”及以此為標(biāo)志的一系列可能的后續(xù)活動，都意味著公司在經(jīng)營思路和商業(yè)模式等全然問題上可能采取不同以往的行動，確實是一個不同平常的概念了。 因此我問Lindermann先生，關(guān)于如此一個可能和傳統(tǒng)產(chǎn)生沖突的情況，公司如何保證它能夠在傳統(tǒng)體制中生存。Lindermann先生講：“當(dāng)公司治理層認(rèn)定這是我們的方向后，我本人就親自負(fù)責(zé)那個項目的前期啟動工作，直到它脫離幼年時期?！?這句話代表了企業(yè)鼓舞創(chuàng)新的組織中的兩個重要方面。 企業(yè)治理的扁平化。該公司在必要

3、的情況下實施了企業(yè)治理的扁平化，由公司的高級副總裁直接負(fù)責(zé)一個初始項目，而那個級不的項目通常可能是由中層經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種扁平化保證了創(chuàng)新信息能夠被傳遞到有資源協(xié)調(diào)能力的高級經(jīng)理，而可不能在沒有得到資源支持的時候就被扼殺。 財務(wù)考核制度。Lindermann先生承認(rèn)自己每天晚上最睡不著覺的情況確實是每年客戶都要求他接著降低成本至少達到5000萬美元。即使如此，公司依舊承擔(dān)了那個項目的財務(wù)風(fēng)險，其中也包括高級治理人員投入的時刻。據(jù)講在3M公司也鼓舞職員用15%的時刻去進展自己的研究，這是鼓舞創(chuàng)新方面特不大方的行為。相反，在專門多提倡創(chuàng)新的咨詢公司，由于有嚴(yán)格的時刻報表治理制度，同時對職員有嚴(yán)格的客戶

4、服務(wù)效率考核(Utilization Analysis)，則相當(dāng)于在財務(wù)上不支持嘗試創(chuàng)新。 除了艾默生的那個例子表達的兩個方面，還有一些值得注意的鼓舞創(chuàng)新的機制。 人事治理?！安灰Ｍ淖円粋€成年人，因此只能去招聘適合自己的人?！边@是人力資源治理的一個原則。專門多企業(yè)缺乏創(chuàng)新，往往是因為他們的招聘標(biāo)準(zhǔn)里全然沒有創(chuàng)新這一條。這種招聘誤區(qū)的另一個版本確實是所謂強調(diào)職員文化的一致性，這是以犧牲創(chuàng)新為代價來方便治理者并追求降低組織成本，最終會給缺乏活力的組織帶來巨大的機會成本。 團隊協(xié)作。除了應(yīng)用“團隊角色評估”如此的工具來提高團隊協(xié)作能力，團隊個體的態(tài)度也是至關(guān)重要的。2004年我還在商學(xué)院讀二年級

5、的時候，一些一年級的美國同學(xué)向?qū)W校表達了不滿，認(rèn)為當(dāng)年招收的一年級韓國同學(xué)英語太差，招生部門面臨專門大的壓力。我向招生主任和國際學(xué)生輔導(dǎo)員表達了完全相反的方法：“我特不支持學(xué)校招收了一批來自三星和LG公司的同學(xué)，盡管他們的英文也許還不能和美國同學(xué)競爭。美國同學(xué)過度強調(diào)了表面的競爭，只是他們可能因此永久都沒有機會明白三星和現(xiàn)代是如何拿走他們的市場和工作機會的。”一個組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該堅決果斷地將那些破壞團隊合作的人清理出去，否則組織性創(chuàng)新永久無法實現(xiàn)。 挖掘創(chuàng)新的技巧(知識治理) 相關(guān)于鼓舞創(chuàng)新的組織架構(gòu)來講，挖掘創(chuàng)新的技巧更像一個技術(shù)性問題。盡管人們總結(jié)出了許多技巧，但知識治理始終是對這些技巧最

6、全面的總結(jié)。知識治理的目標(biāo)確實是將散落在公司各個角落的關(guān)鍵知識收集起來，及時并主動地應(yīng)用到需要這些知識的地點。 知識治理的概念特不寬泛，也有一些通用的方法。例如需要一個基于IT平臺的知識倉庫，要對知識進行合乎業(yè)務(wù)邏輯的分類以便采集和定義知識間的邏輯關(guān)系，需要一套精準(zhǔn)定義的關(guān)鍵字供檢索之用，還需要定義企業(yè)中不同職員的工作流并讓知識倉庫中的數(shù)據(jù)以支持工作流為特征。假如不是一個CIO，你大可不必糾纏于這些技術(shù)性概念。我個人在奧美集團負(fù)責(zé)知識治理時期積存的經(jīng)驗里，最關(guān)鍵的一個詞確實是“主動”。 主動收集創(chuàng)意。一些公司通過知識治理的IT系統(tǒng)要求職員在運營中填寫一些必須的信息，例如要求銷售人員必須將每次業(yè)

7、務(wù)溝通的信息填寫在系統(tǒng)中。只是，想要得到創(chuàng)新的知識，必須有專人負(fù)責(zé)。一些治理咨詢公司將知識貢獻確定為部分職員必須的工作，并由高級治理人員負(fù)責(zé)知識的總結(jié)和傳播，甚至由項目組通過午餐會的方式主動與其他公司職員分享。 正確的解決方案是先定義關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要素，然后由專人投入大量時刻去挖掘這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素的創(chuàng)新知識。例如，關(guān)于廣告公司來講，品牌企劃是一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素。我們將一些經(jīng)典案例進行總結(jié)，并主動將這些經(jīng)驗推舉給相應(yīng)的客戶服務(wù)部門，然后以此為切入點收集反饋，再進行總結(jié)、存儲和分享，完成一個循環(huán)。例如，我們發(fā)覺印度的Kelvinator冰箱案例中所遇到的品牌問題和一個家用電器客戶面臨的問題類似，就將那個

8、案例推舉給該客戶組。事后，我們收集該客戶組的工作，和客戶負(fù)責(zé)人做溝通，并將新的經(jīng)驗存儲進知識倉庫。那個地點，知識治理團隊的業(yè)務(wù)知識水平也特不重要，因此那個團隊不能僅由IT技術(shù)人員和圖書資料治理人員組成，治理咨詢公司由業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的人擔(dān)綱的做法是正確的。 必須承認(rèn)，這是個苦力活兒，然而哪有閉著眼睛就能獲得的創(chuàng)新呢？我們將時刻集中在收集關(guān)鍵知識方面，并通過關(guān)鍵知識的分享激發(fā)關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力方面的創(chuàng)新方法。即使隨著時刻的推移和創(chuàng)新及分享文化的形成，這種做法仍然能夠關(guān)心企業(yè)在關(guān)鍵能力上獲得更多創(chuàng)新的機會。 主動傳播知識。知識倉庫不是企業(yè)創(chuàng)新的解決之道，而只能是一個輔助工具。這恰恰是專門多知識治理經(jīng)理犯的最

9、大錯誤，他們將知識治理變成了一個靜態(tài)的單方向的構(gòu)架知識倉庫的過程，希望所有人都能通過檢索一個完美的知識倉庫獲得解決方案，進而獲得創(chuàng)新的方法。事實是全然不存在所謂“完美”的知識倉庫。對公司多數(shù)職員來講，在大腦中甚至都沒有一個比較完整的公司業(yè)務(wù)知識全景圖，全然不可能自主檢索知識倉庫，更不可能有效利用知識倉庫進行創(chuàng)新。 要想讓知識倉庫成為名副事實上的創(chuàng)新輔助工具，就必須做到知識倉庫的主動響應(yīng)，或者講當(dāng)職員可能需要某種知識的時候，這種知識能自己跳出來。一些IT系統(tǒng)通過將知識和工作流結(jié)合在一起，從一個方面專門好地完成了那個任務(wù)。然而那個地點的一個基礎(chǔ)工作是，企業(yè)的培訓(xùn)部門必須將關(guān)鍵知識進行篩選，并將這些

10、知識嵌入到職員的工作流中。為了進一步關(guān)心職員找到最有可能關(guān)心他們的知識，我們還對所有知識文件進行了評級。我們跟蹤數(shù)據(jù)庫訪問情況發(fā)覺，評級高的文件被訪問的機會明顯高于其他文件，這講明我們的分級制度起到了專門好的引導(dǎo)效果。 激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境 巧婦難為無米之炊。即使有再好的渠道挖掘創(chuàng)新并保障創(chuàng)新的實踐，也需要有一個能激發(fā)更多創(chuàng)新產(chǎn)生的環(huán)境。蘇州的一家紡織品出口小企業(yè)的見聞卻讓我印象最為深刻，也感受最為樸實。 2005年1月，我代表美國部分進口商對上海地區(qū)的輕工品出口企業(yè)進行調(diào)研。我將創(chuàng)新編進了調(diào)研的框架，同時有了一次印象深刻的采訪。那是在虹橋開發(fā)區(qū)的一個三層的小樓里，一家民營紡織品出口廠商的銷售負(fù)責(zé)人

11、同意了我的采訪。我問她公司認(rèn)為當(dāng)前最大的三個治理重點是什么，她講第一個確實是“設(shè)計”。因此，關(guān)于一家紡織品公司來講，我們能夠近似地把“設(shè)計”理解為“創(chuàng)新”。她強調(diào)講公司為了讓設(shè)計團隊更多接觸前沿的設(shè)計資訊，特不將其安置在上海。在這棟小樓里，設(shè)計團隊有一層，銷售一層，產(chǎn)品展示一層，其他人員和工廠都在蘇州。公司還花鈔票在國際最知名的紡織品行業(yè)雜志上買了半年的版面，每期兩頁，用來展示自己公司設(shè)計的產(chǎn)品，來調(diào)動設(shè)計人員的設(shè)計激情。只是她對自主設(shè)計產(chǎn)品的期望值并不是專門高，2005年下半年的目標(biāo)是達到10%。應(yīng)該講，在投入這么多之后，那個目標(biāo)確實特不合理。 在我看來，激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境是一門藝術(shù)，其評判的標(biāo)

12、準(zhǔn)取決于確信創(chuàng)新和鼓舞溝通兩個方面。 創(chuàng)新的精神應(yīng)該置于所有創(chuàng)新之源的首位！CEO對創(chuàng)新的信仰，職員對創(chuàng)新的好奇，股東對創(chuàng)新的堅決支持，這些差不多上最全然的企業(yè)創(chuàng)新之源 確信創(chuàng)新。廣告公司也有一個專門好的傳統(tǒng)，確實是每年的年終賀卡會由公司自己設(shè)計，甚至是一個設(shè)計競賽的形式。如此的小競賽專門有意思，一些平常沒有機會單獨承擔(dān)設(shè)計任務(wù)的初級設(shè)計人員更是特不賣力，爭取得到一次被公司全體職員承認(rèn)的機會。而舊金山的設(shè)計公司IDEO的辦公室則“混亂”到了極致。你能夠把自行車吊在屋頂，只要你不怕砸到自己；你還能夠改裝你辦公室格間的小門，因此假如你預(yù)備不干了需要把門恢復(fù)原狀。這種表面的混亂也告訴每個人，你們都專

13、門有創(chuàng)意，然而那個集體里還有專門多同樣有創(chuàng)意的人，這在某種程度上加強了團隊的尊重和合作。 事實上，看一個企業(yè)是否情愿確信創(chuàng)新的價值，你只需要走進企業(yè)總裁的辦公室就明白了。假如看到的是一個有落地窗的巨大辦公室，窗外是擁擠的寫字樓，窗前巨大的老總桌一塵不染，旁邊是整體的文件柜，中性的顏色中性的布置，你完全不能從辦公室推斷那個地點主人的個性甚至性不。不用講，誰也不情愿在如此的辦公室里做創(chuàng)新冒險。因此講，確信創(chuàng)新需要公司高級治理人員以身作則。 鼓舞溝通。辦公室設(shè)計是承載創(chuàng)新文化的重要環(huán)節(jié)。我確實發(fā)覺過一個特不獨特的辦公室，符合鼓舞溝通的要求。在北京東直門外一個小街道到里面去400米，是網(wǎng)絡(luò)營銷公司MF

14、C的辦公室。這間辦公室坐落在一棟小樓的五層和六層。六層有一個像家庭的客廳一樣的會議室，還有一個壁爐。那個會議室特不舒服，適合腦力激蕩，以至于我們經(jīng)常借用那個會議室在晚上開會，時不時會來個通宵也可不能覺得吃不消。五層的辦公室不處則有一個露臺，或者講確實是那個小樓四層的房頂，只是工作之余出來放放風(fēng)專門是滿意。五層辦公室里還被架出一個懸空的平臺，上面有沙發(fā)椅，只能或坐或半躺，同時有音響設(shè)備。據(jù)講專門多職員喜愛走旋轉(zhuǎn)梯上來開個“小會”，然后就借機享受一下。那個辦公室還有一個動物成員，確實是公司老總的一條大狗(按照我的標(biāo)準(zhǔn))。 最后，我們還能夠把溝通的范圍定義得更寬泛一些。例如，假如客戶體驗對你專門重要，你能夠在專賣店里架一個攝像頭，然后投射到辦公室里，如此辦公室和商店就連成了一體。因此，這在一些國家會有法律和道德上的風(fēng)險。那么假如有可能，你也能夠考慮在辦公室里或者周圍不遠處開一個店鋪。廣告公司如何辦呢？專門簡單，爭取在你的客戶辦公室里給你放張桌子