淺談某私營企業(yè)人才引進政策中存在的問題與對策分析研究 人力資源管理專業(yè)

1、淺談某私營企業(yè)人才引進政策中存在的問題與對策目前，就我國企業(yè)人才資源開發(fā)的現(xiàn)狀看，企業(yè)人才資源開發(fā)仍然存在以下幾個問題：重管理培訓，輕技術(shù)培訓。 我們知道，企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經(jīng)營管理人才，二是專業(yè)技術(shù)人才，三是技能人才。我國企業(yè)對這三類人才的培養(yǎng)一向側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營管理人才的開發(fā)，絕大部分的培訓資金用于“MBA”人才的培訓。相比之下，我國企業(yè)的絕大多數(shù)工程技術(shù)人才和技能人才都處于原生態(tài)或自發(fā)成長狀態(tài)，除了學校里學來的知識，主要就是靠企業(yè)原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學習。企業(yè)缺少對技術(shù)技能人才的長遠培養(yǎng)規(guī)劃，專業(yè)技術(shù)人才和技能人才外出學習、開會、交流的機會基本沒有，知識

2、長期得不到更新，技術(shù)上很難站到國際科技的前沿。輕視后備人才儲蓄 據(jù)有關(guān)人力資源網(wǎng)站的一份調(diào)查結(jié)果顯示，有90%的管理者認為自己的企業(yè)缺乏人才儲備。過去，我國國有企業(yè)作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業(yè)生，并在此基礎(chǔ)上有計劃地形成了階梯式的企業(yè)人才隊伍。但是，伴隨著國有企業(yè)改制、外資企業(yè)侵入、民營企業(yè)崛起，我國國有企業(yè)的后備人才大量流失，企業(yè)培養(yǎng)后備人才的動力不足，國企人才開始出現(xiàn)青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，他們的目光更多地盯在有經(jīng)驗的實用人才身上，企業(yè)人才開發(fā)往往是引進為主。重點人才價值與待遇不匹配 我國企業(yè)平均主義比較嚴重，對重點人才開發(fā)重視不夠。首先，人才分配

3、機制方面，很多企業(yè)重點人才、高層次人才的價值得不到完全體現(xiàn)。其次，人才開發(fā)投入資金方面，我國企業(yè)的人才開發(fā)資金投入，尤其是培養(yǎng)高層次人才的資金投入嚴重不足。勞動法規(guī)定企業(yè)員工教育培訓投入應(yīng)達到員工工資總額的1.5%，但是許多企業(yè)并不能達到這一基準線。同時，有限的企業(yè)人才發(fā)展資金絕大多數(shù)用于大眾化的中低級人才培養(yǎng)開發(fā)上，如人才招聘、上崗培訓、集訓等，高層次人才占據(jù)企業(yè)培訓資源較少。人才管理“人治”重于“法治” 在人才管理機制方面，我國企業(yè)往往是“人治”重于“法治”。大多數(shù)國有企業(yè)的現(xiàn)代管理制度尚不健全，企業(yè)的規(guī)章制度往往隨著管理層的需要而變化。民營企業(yè)的“人治”特點更為明顯，家族統(tǒng)治、裙帶關(guān)系在

4、我國民營企業(yè)中還占有很大比重?！叭酥巍惫芾硎固幱诠芾韻徫坏娜藛T比其他崗位擁有更多的權(quán)利和實惠，結(jié)果導致我國企業(yè)的大量優(yōu)秀人才不愿意從事工程技術(shù)工作，爭相奔赴“管理崗位”，企業(yè)人才隊伍整體功能受到嚴重影響。另一方面，“人治”又導致企業(yè)缺乏公平競爭的環(huán)境，造成人才流失。有調(diào)查顯示，從國有企業(yè)辭職去外資企業(yè)或下海創(chuàng)辦私人企業(yè)的經(jīng)理，80%認為促使自己當初離職的第一原因就是原企業(yè)缺乏公平競爭的環(huán)境?，F(xiàn)在，我們舉個例子來解釋下：某私營企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業(yè)績一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手

5、續(xù)，引進了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。員工A和該副總裁分別向財務(wù)借了部分費用。在參展期間，員工A預支的費用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當?shù)匾蝗?，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費用，又無錢購火車票，被滯留當?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。此事情發(fā)生后，在一段時期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。

6、那么，請問：H公司的人力資源管理有什么問題？ 該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件？ 從上述案例資料上來分析，該公司引進的副總裁的表現(xiàn)不能令人滿意。表現(xiàn)如下：1、懷疑該公司的員工A與展會主辦單位有黑幕交易；2、拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機回總部，3、說服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。該副總裁是本公司參展人員中的領(lǐng)導，如果是他安排員工A負責聯(lián)系，又對員工A有懷疑，說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應(yīng)該充分信任自己的下屬這一點，他沒有做到。不過，因為他來公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應(yīng)該作充分的調(diào)查并獲得

7、證據(jù)支持才能下結(jié)論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工A的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤，此處沒有必要做任何分析?？梢哉J為，該事件的責任基本上應(yīng)該由該副總裁承擔。并且，從上述事件來看，公司老板引進的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進是失敗的?？梢詮姆治錾鲜鲆M人才的方式中找出此次人才引進失敗的原因，同時，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題?！袄习逦唇?jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了”公司老板的做法錯誤之處在于：1、引進該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實踐證明，該副總裁不稱職。2、該副總裁來公司以后沒有經(jīng)過系統(tǒng)

8、的培訓，就獨立承擔重要的工作。任何新到公司的員工都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓，包括：企業(yè)文化同化培訓，公司政策、制度培訓以及相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓等；3、該副總裁來公司后，應(yīng)該讓他有一個實習期過渡，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認可的機會。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題的方法。這樣，對公司、對他本人都有好處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。 公司對準備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動合同之前，還應(yīng)該確認：1、與原公司是否解除了勞動合同。2、該員工同原單位有沒有簽訂競業(yè)限制協(xié)議。3、有沒有體檢報告等等。分

9、析上述案例，還能看到：該公司存在嚴重的老板越權(quán)現(xiàn)象。公司老板超越人力資源部門做了本應(yīng)該由力資源部門做的事情。在一個企業(yè)內(nèi)，老板不能越權(quán)做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應(yīng)該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來的直接不良結(jié)果，越權(quán)行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴重的不良影響。 所以，我們得出一個論點：公司的高層人才應(yīng)該以內(nèi)部提拔為主，適量從外部引進。缺乏用人機制和對公司管理層的激勵機制，企業(yè)家價值沒有得到體現(xiàn)。作為稀缺資源的企業(yè)家才能和企業(yè)家精神應(yīng)獲得的租金和風險報酬沒有得到承認?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求更有效地配置和使

10、用人力資源，最大限度地發(fā)揮人的積極性、主動性、創(chuàng)造性。目前一些企業(yè), 高級管理人員的產(chǎn)生沒有引入競爭機制，沒有實現(xiàn)市場化配置，激勵與約束不足；任職中論資排輩、拉關(guān)系、跑人情現(xiàn)象仍不同程度存在；收入分配與貢獻不成比例等。由于大多數(shù)董事和經(jīng)理人員不是在競爭條件下產(chǎn)生的，這些人中，即使是合格的經(jīng)理人才，其獲得充分激勵的合理性也常常受到質(zhì)疑。根據(jù)委托代理理論，剩余索取權(quán)應(yīng)該控制在掌握較多信息和承擔風險一方, 否則整個委托代理機制無法運行。在中國，管理層只能夠獲得企業(yè)控制權(quán)的收益，國企經(jīng)營者對由企業(yè)的所有權(quán)形成的剩余利潤的索取權(quán)無法獲得，在經(jīng)營者為企業(yè)做出巨大貢獻并掌握較多信息，但又沒有名義控制權(quán)和剩余

11、索取權(quán)的情況下，經(jīng)營者往往會利用信息不對稱，在經(jīng)營中偷懶或強化職務(wù)消費，甚至化公為私，攫取實際的剩余。在這種情況下，股東的控制權(quán)和剩余索取權(quán)名存實亡。這樣的結(jié)局是助長腐敗, 導致整個社會的混亂。比如，我國競爭性領(lǐng)域的產(chǎn)品市場已經(jīng)相當發(fā)展，競爭十分激烈，按理應(yīng)該對企業(yè)經(jīng)理人員形成很強的激勵和約束，但事實卻并非如此。一些上市公司雖然在市場競爭中表現(xiàn)出來的經(jīng)營績效很差，但經(jīng)理人員可以照樣過得很瀟灑，工資、獎金照拿，職位和待遇不變! 當然，與這種情況相反的另一個極端的現(xiàn)象也并不鮮見，這就是經(jīng)營績效突出的經(jīng)理人員，也并沒有得到應(yīng)有的很高的獎勵。在這種情況下, 容易導致經(jīng)理心理失衡, 從而走上腐敗的道路。

12、“59 歲現(xiàn)象”就是這種狀況的反面教訓。這兩種情況雖然表現(xiàn)形式不同，但反映的問題卻是相當一致，即由于激勵機制的不健全，經(jīng)理人員的個人收入未能同公司業(yè)績建立起真正的聯(lián)系，從而達不到獎勤罰懶的效果。好，我們再舉一個例子，某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān) A君，擔任本公司的人力資源總監(jiān)。 A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10解雇。對此辦法，公司老板 T君拿不定主意，不知道該不該采用。 T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出

13、最差的10出來。如果強制劃分10出來， T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是， A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來所在公司被運用得非常有效。 T君不知如何是好？ 問題又出來了：您覺得 T君該不該采納 A君的末位淘汰法呢？績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。 A君之所以建議采用是因為，他認為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實實施得很成功，所以，他認為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所

14、以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。 首先，在一個組織中實施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如 T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10的“最差的”，把他們淘汰。 其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡化討論，假設(shè)如此）。

15、通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如 T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓。所以，此方法，不適合這家公司。 第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關(guān)系會變得很復雜，企業(yè)會遭受嚴重污染。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)。 第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。因為，這些人當中，有相當多的人的表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭