如何快速建立可復(fù)制的基地市場

1、Word文檔 如何快速建立可復(fù)制的基地市場 基地市場：無法逾越的坎 企業(yè)的成長，不是銷量的簡潔疊加，而是基地市場的不斷擴(kuò)張。一個市場，只有真正成為基地市場，才是有價值的市場。有價值的市場的擴(kuò)張，才是企業(yè)有價值的成長。 參考軍事學(xué)的攻防原理，基地市場的價值在于：其讓任何想取而代之的企業(yè)必需付出三倍以上的代價，才有可能勝利。這樣的努力即使僥幸獲得了勝利，也只能稱之為“慘勝”。假如基地市場的銷量達(dá)到其次名的1.414倍，基地市場就進(jìn)入了平安區(qū)，對手很難超越。假如基地市場的銷量達(dá)到其次名的2倍，那么就進(jìn)入了讓對手“望而生畏”、“高不行攀”的境界，從而令其“不戰(zhàn)自退”。 正由于某地市場有讓對手輕易不敢言

2、戰(zhàn)的威懾力氣，所以基地市場不會由于對手的輪番“營銷干擾”而有銷量沒利潤，從而成為贏利型市場。 我常常把企業(yè)的市場分為三種類型，第一類是全國領(lǐng)先的龍頭企業(yè)，其次類是局部扎根的地頭蛇式企業(yè)(即建立了基地市場的企業(yè))，第三類是沒有根基和地位的地龍式企業(yè)(又稱蚯蚓式企業(yè))。 在行業(yè)高成長期，任何類型的企業(yè)都能存活。一旦進(jìn)入行業(yè)低成長期或成熟期，市場競爭將從爭奪“增量”轉(zhuǎn)變?yōu)闋帄Z“存量”?！霸隽俊钡母偁幙梢怨糙A，而“存量”的競爭則通常是你死我活。 在“存量”爭奪中，蚯蚓式企業(yè)領(lǐng)先出局，由于它們既沒有市場根基又沒有行業(yè)地位。最終幸存下來的企業(yè)通常是：行業(yè)龍頭成為每個局部市場的地頭蛇，或地頭蛇走向全國成為行

3、業(yè)龍頭。 我們常常見到一些行業(yè)龍頭轟然倒塌，不了解營銷的人往往對此大驚小怪。其實(shí)，只要沒有扎根，再大的銷量也沒有意義，行業(yè)龍頭不過是“紙老虎”而已，它的倒塌其實(shí)是命中注定的結(jié)局。 假如一個企業(yè)只在局部市場扎根，只有一個或少數(shù)基地市場，將來仍舊很難存活。由于一個基地市場只要遭受眾多對手的圍攻，遲早也會被吞噬。這就解釋了為什么各行業(yè)的地頭蛇雖然死亡得很晚，但最終還是死掉了。 基地市場的意義在于給銷量增加了附加值。一個行業(yè)的成熟過程，90%上的企業(yè)可能被淘汰。最終幸運(yùn)的企業(yè)，肯定可以看到基地市場的影子。所以，經(jīng)營基地市場是每個企業(yè)都繞不過去的一個坎。要想幸存，遲早要面對基地市場。 建立可復(fù)制的基地市

4、場 基地市場的形成，有兩種基本方式：一是自然形成的基地市場;二是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模式復(fù)制的基地市場。真正有價值的是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模式復(fù)制的基地市場。 自然形成的基地市場有兩類： 第一類是在總部周邊形成的基地市場。例如，百事可樂在中國總體上落后于可口可樂，但百事可樂在中國建立了生產(chǎn)依據(jù)地的上海、武漢、成都等地，仍舊形成了百事可樂的基地市場。中國各地的地頭蛇式企業(yè)，基本上都屬于這類基地市場。這類基地市場的基本特征是經(jīng)過長期的市場自然積累和積少成多的市場投入，形成了局部的壟斷或優(yōu)勢地位。 其次類是總部之外的“孤島”式基地市場。其通常是由于個別優(yōu)勢的業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商的長期經(jīng)營，在沒有公司特別支持的狀況下偶然形成的基地

5、市場。 自然形成的基地市場通常無法復(fù)制，由于企業(yè)不行能再花費(fèi)10年甚至20年建立其次個基地市場。企業(yè)要在產(chǎn)業(yè)集中的過程中存活下來，就必需找到可以復(fù)制基地市場的模式，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模式快速復(fù)制更多的基地市場。 從這個意義上講，企業(yè)的其次個基地市場往往比第一個基地市場更有價值。由于假如能夠在短期內(nèi)形成其次個基地市場，并發(fā)覺建立基地市場的標(biāo)準(zhǔn)模式，那么，就可以建立其次、第三乃至第N個基地市場。 銷量的增長其實(shí)并不難，難的是找到銷量增長的模式，實(shí)現(xiàn)有價值的銷量增長。因此，相比于銷量增長而言，找到基地市場的模式是一件“功德無量”的事。 而所謂的可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)模式，就是把一種勝利的做法從頭開頭“復(fù)盤”，從而找到

6、規(guī)律，以后根據(jù)相同的規(guī)律做事，避開不同的人“摸著石頭過河”。 快速復(fù)制基地市場 許多中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)資本都很小，所以營銷過程必需貫徹“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的原則，表現(xiàn)為缺乏戰(zhàn)略性投入，因而常常為專家所詬病。 第一個基地市場的形成，通常就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的結(jié)果，當(dāng)摸索性的投入獲得了不錯的回報，然后再擴(kuò)大投入。循環(huán)投入，以很小的資本培育基地市場。 而要建立更多的基地市場，摸索性的投入、“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”確定不行;不計代價的戰(zhàn)略性投入對于相對弱小的企業(yè)更是一場賭博，或許大勝，或許大敗，同樣不行取。企業(yè)需要的是可以承受的高勝利率的做法，這是中國營銷不得不面對的國情或企情。 在長期實(shí)踐中，我們找到了快速復(fù)制基地市場的四個基

7、本原則： 第一，從優(yōu)勢企業(yè)通常并不關(guān)注的大規(guī)模邊緣市場切入。由于從邊緣市場切入，所以通常不會遭受強(qiáng)大對手的關(guān)注和反擊，可以降低投入成本。此外，由于切入點(diǎn)是大規(guī)模邊緣市場，所以切入市場之初就能獲得足夠的銷量。當(dāng)然，怎樣才能找到大規(guī)模邊緣市場，每個行業(yè)、每個時期、每個區(qū)域都不同，很難一概而論。 其次，把建立基地市場的過程分為兩個階段，即市場的開發(fā)階段和維護(hù)階段。開發(fā)階段銷量小，人員投入大;維護(hù)階段銷量大，人員投入反而少。這與多數(shù)企業(yè)的做法完全不同，由于開發(fā)階段工作量比維護(hù)階段工作量更大。有些企業(yè)的人員投入不是按工作量需要，而是依據(jù)銷量結(jié)果。由于銷量大，所以能夠“養(yǎng)活”更多的人，所以人員多。由于銷量

8、小，“養(yǎng)不活”更多的人，所以人員小。當(dāng)然，人員少，最終銷量會更小。 第三，建立兩支銷售隊(duì)伍，這是快速復(fù)制的關(guān)鍵。一支隊(duì)伍以維護(hù)市場為主，固定在基地市場;另一支隊(duì)伍為流淌隊(duì)伍，以短期內(nèi)突擊開拓市場為主。就猶如毛澤東把軍隊(duì)分為“地方部隊(duì)”和“野戰(zhàn)軍”一樣，兩支隊(duì)伍擔(dān)當(dāng)不同的職能，“野戰(zhàn)軍”肯定要能夠快速拉出去，打大仗，打勝仗。 第四，快速啟動市場?！懊突馃_水”比“溫火燒開水”效率更高，短期內(nèi)快速啟動，讓對手短期內(nèi)難以反擊，可以短期形成氛圍。 依據(jù)我們的閱歷，實(shí)行快速復(fù)制模式，縣級市場能夠在612個月建立基地市場(市場占有率第一)，市級市場可以在1224個月建立基地市場。 建立連片基地市場 當(dāng)基地市場連片，形成以省或大區(qū)為單元的優(yōu)勢市場時，就形成了戰(zhàn)略性區(qū)域市場。假如一個企業(yè)建立了10個省以上或3個大區(qū)以上的戰(zhàn)略性區(qū)域市場，就自然成為行業(yè)龍頭。 假如一個基地市場呈“孤島”狀，未能與其它基地市場連片，那么當(dāng)對手在周邊滲透時，基地市場仍舊很難堅守。而假如基地市場連片，互為犄角，則對手很難找到攻擊的立足點(diǎn)，從而可確?；厥袌龅钠桨?。 我們通常主見以縣或市為單元建