中央財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)03-07真題

1、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)2003年碩士研究生入學(xué)考試試題（一）概念題（每個(gè)2分，共10分）1、管理 2、預(yù)測(cè) 3、計(jì)劃 4、控制 5、組織結(jié)構(gòu)（二）單選題（在所給予的ABCD四個(gè)選項(xiàng)中，只有一項(xiàng)是正確的，多選無(wú)分，每小題1分，共20分）1、管理理的首要要職能是是（ ）。 A、組組織 BB、計(jì)劃劃 C、領(lǐng)導(dǎo) D、控控制2、在一一個(gè)組織織中，越越是處于于高層管管理位置置上的管管理者，越應(yīng)該該具有較較強(qiáng)的（ ）。 A、概概括分析析技能 B、人人際關(guān)系系技能 C、業(yè)業(yè)務(wù)技能能 D、演講技技能3、在管管理理論論發(fā)展過(guò)過(guò)程中，因創(chuàng)建建“理想的的行政組組織”理論而而被譽(yù)為為“組織理理論之父父”的是（ ）。 A、亞亞當(dāng)斯

2、斯密 BB、法約約爾 CC、泰羅羅 D、馬克斯斯韋伯伯 4、計(jì)劃劃的根本本屬性是是（ ）。 A、主主導(dǎo)性 B、普普遍性 C、前前瞻性 D、創(chuàng)創(chuàng)造性 5、如果果企業(yè)的的總戰(zhàn)略略目標(biāo)與與對(duì)策水水平超過(guò)過(guò)了自身身經(jīng)過(guò)努努力所能能達(dá)到的的水平和和地位，則這種種戰(zhàn)略是是（ ）。 A、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)戰(zhàn)略 BB、重點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略 C、差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略 DD、發(fā)展展型戰(zhàn)略略6、具有有匿名性性、反饋饋性、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)性特特征的預(yù)預(yù)測(cè)方法法是（ ）。 A、頭頭腦風(fēng)暴暴法 BB、專(zhuān)家家會(huì)議法法 C、德?tīng)柗品品?DD、加權(quán)權(quán)平均法法7、目標(biāo)標(biāo)管理是是強(qiáng)調(diào)（ ）的的主動(dòng)式式管理。 A、以以工作為為中心 B、以以人為中中心 CC、以成成本

3、為中中心 DD、以利利潤(rùn)為中中心8、各種種備選方方案都存存在兩種種以上可可能出現(xiàn)現(xiàn)的自然然狀態(tài)，而且不不能確定定每種自自然狀態(tài)態(tài)出現(xiàn)的的概率的的決策，是（ ）。 A、非非程序化化決策 B、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)型決決策 CC、突破破決策 D、不確定定型決策策9、決策策的有效效性取決決于決策策本身的的客觀質(zhì)質(zhì)量和（ ） A、執(zhí)執(zhí)行決策策的人對(duì)對(duì)決策的的認(rèn)可程程度 B、決決策時(shí)的的宏觀環(huán)環(huán)境 C、決決策所要要解決問(wèn)問(wèn)題的難難易度 D、可可供選擇擇的方案案是否是是兩個(gè)以以上10、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)可以被被分解為為三種成成分，其其中（ ）指的的是組織織分化的的程度。 A、復(fù)復(fù)雜性 B、正正規(guī)化 C、集集權(quán)化 D、機(jī)機(jī)械化1

4、1、追追求動(dòng)態(tài)態(tài)適應(yīng)中中的創(chuàng)新新目標(biāo)的的組織被被稱(chēng)為（ ）。 A、機(jī)機(jī)械式組組織 BB、有機(jī)機(jī)式組織織 C、非盈利利性組織織 DD、盈利利性組織織12、錢(qián)錢(qián)德勒認(rèn)認(rèn)為，公公司戰(zhàn)略略的變化化與組織織結(jié)構(gòu)變變化的關(guān)關(guān)系是 A、兩兩種變化化同時(shí)發(fā)發(fā)生B、組織結(jié)結(jié)構(gòu)變化化先于公公司戰(zhàn)略略變化CC、兩種種變化之之間沒(méi)有有關(guān)系DD、公司司戰(zhàn)略變變化先于于組織結(jié)結(jié)構(gòu)13、一一個(gè)群體體對(duì)其成成員所具具有的吸吸引力，被稱(chēng)為為（ ）。 A、權(quán)權(quán)力 BB、利益益 C、凝聚力力 DD、權(quán)威威14、在在馬斯洛洛需要層層次論中中，需要要層次的的基礎(chǔ)是是（ ）。 A、生生理需要要 B、安全需需要 CC、尊重重需要 D、自自

5、我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的需要要15、亞亞當(dāng)斯的的公平理理論又稱(chēng)稱(chēng)為（ ）。 A、期期望理論論 B、強(qiáng)化理理論 CC、雙因因素理論論 DD、社會(huì)會(huì)比較理理論16、“胡蘿卜卜加大棒棒”是建立立在（ ）基礎(chǔ)礎(chǔ)上的管管理方式式。 A、經(jīng)經(jīng)濟(jì)人假假設(shè) B、社社會(huì)人假假設(shè) C、自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的人的的假設(shè) DD、復(fù)雜雜人的假假設(shè)17、按按照勒溫溫對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)的的分類(lèi)，以理服服人，以以身作則則的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)屬屬于（ ）。 A、專(zhuān)專(zhuān)制型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)風(fēng) B、民主型型領(lǐng)導(dǎo)作作風(fēng) C、放任型型領(lǐng)導(dǎo)作作風(fēng) DD、貧乏乏型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)18、在在管理中中運(yùn)用控控制活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行糾糾偏和矯矯正，必必須善于于捕捉最最具有影影響的和和起干擾擾作用最最大的

6、、最急需需解決又又能取得得成效的的因素，也就是是說(shuō)，要要堅(jiān)持（ ）。A、組織織適宜性性原則 B、及及時(shí)性原原則 CC、重點(diǎn)點(diǎn)控制原原則 D、直接控控制原則則19、由由縱向的的職能領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)統(tǒng)和為完完成某一一任務(wù)而而組成的的橫向項(xiàng)項(xiàng)目系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)成的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，是是（ ）。A、直線(xiàn)線(xiàn)制組織織結(jié)構(gòu) BB、矩陣陣制組織織結(jié)構(gòu) CC、事業(yè)業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) D、多維立立體組織織結(jié)構(gòu)20、對(duì)對(duì)組織的的復(fù)雜性性、正規(guī)規(guī)化、集集權(quán)化程程度以及及職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)和其其他結(jié)構(gòu)構(gòu)因素進(jìn)進(jìn)行改變變，這種種變革稱(chēng)稱(chēng)為（ ）。A、結(jié)構(gòu)構(gòu)變革 B、技技術(shù)變革革 C、文化變變革 DD、人員員變革（三）簡(jiǎn)簡(jiǎn)答題（每小題題8分，共24

7、4分）1、簡(jiǎn)述述管理的的二重性性。2、簡(jiǎn)述從從需求到到行為的的連鎖過(guò)過(guò)程。33、如何何全面理理解決策策的涵義義？（四）案案例分析析題（案案例一110分；案例二二11分分，共221分）案例一19900年，某某鋼鐵公公司與其其他鋼鐵鐵企業(yè)一一樣，面面臨內(nèi)部部成本上上升、外外部市場(chǎng)場(chǎng)疲軟的的雙重壓壓力，經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益大幅度度下降。生產(chǎn)的的28個(gè)個(gè)品種有有26個(gè)個(gè)虧損。主要原原因是該該廠(chǎng)采用用“計(jì)劃價(jià)價(jià)格”來(lái)進(jìn)行行廠(chǎng)內(nèi)核核算，這這個(gè)價(jià)格格嚴(yán)重背背離了市市場(chǎng)。從從19991年開(kāi)開(kāi)始，該該公司推推行以“模擬市市場(chǎng)核算算，實(shí)行行成本否否決”為核心心的內(nèi)部部改革。在企業(yè)業(yè)內(nèi)部，原材料料、輔助助材料、燃料、耐火材

8、材料、產(chǎn)產(chǎn)成品、半成品品等的計(jì)計(jì)劃價(jià)格格一律按按市場(chǎng)價(jià)價(jià)格核算算，改變變過(guò)去從從前向后后逐道工工序核定定成本的的傳統(tǒng)做做法，從從產(chǎn)品在在市場(chǎng)上上被消費(fèi)費(fèi)者接受受的價(jià)格格開(kāi)始，從后向向前測(cè)算算出逐道道工序的的目標(biāo)成成本，然然后層層層分解落落實(shí)到每每一個(gè)員員工，全全廠(chǎng)最終終形成一一個(gè)目標(biāo)標(biāo)成本網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)體系系。該公司的的具體做做法是：1. 以以產(chǎn)品的的市場(chǎng)價(jià)價(jià)格為基基礎(chǔ)，考考慮國(guó)內(nèi)內(nèi)先進(jìn)水水平、本本企業(yè)歷歷史最好好水平和和可以挖挖掘的潛潛力，提提出目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)；然后據(jù)據(jù)此倒算算出企業(yè)業(yè)必須控控制的成成本，亦亦即目標(biāo)標(biāo)成本。目標(biāo)成成本=該該產(chǎn)品的的市場(chǎng)價(jià)價(jià)格目標(biāo)利利潤(rùn)總廠(chǎng)應(yīng)應(yīng)攤的管管理費(fèi)。2. 將將相應(yīng)的

9、的目標(biāo)成成本和目目標(biāo)利潤(rùn)潤(rùn)在全公公司范圍圍內(nèi)層層層分解到到分廠(chǎng)、車(chē)間、工段、班組直直到個(gè)人人，以此此作為各各級(jí)的工工作目標(biāo)標(biāo)，也是是公司對(duì)對(duì)各級(jí)進(jìn)進(jìn)行考核核獎(jiǎng)懲的的依據(jù)。3. 實(shí)實(shí)行“成本否否決”的獎(jiǎng)懲懲制度，即完不不成成本本指標(biāo)，別的工工作干得得再好，也要否否決全部部獎(jiǎng)金，以成本本和效益益決定分分配和對(duì)對(duì)干部業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行行考評(píng)。在這一過(guò)過(guò)程中，他們首首先肯定定了一點(diǎn)點(diǎn)：企業(yè)業(yè)目標(biāo)成成本的控控制管理理要靠全全體員工工的努力力，降低低成本是是企業(yè)上上至廠(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)、下至至每一個(gè)個(gè)員工的的共同目目標(biāo)，每每個(gè)人都都要分擔(dān)擔(dān)成本指指標(biāo)或成成本費(fèi)用用指標(biāo)，實(shí)行全全員、全全過(guò)程的的成本管管理；公公司將11萬(wàn)多個(gè)個(gè)

10、綜合指指標(biāo)分解解到二級(jí)級(jí)廠(chǎng)和處處室，然然后他們們?cè)偌?xì)化化成100萬(wàn)個(gè)小小指標(biāo)，層層簽簽訂承包包協(xié)議，使每個(gè)個(gè)員工的的工作都都與市場(chǎng)場(chǎng)掛鉤，真正形形成了“市場(chǎng)重重?fù)?dān)眾人人挑，人人人肩上上有指標(biāo)標(biāo)”的責(zé)任任體系。為了保證證目標(biāo)成成本管理理的實(shí)施施，該公公司還對(duì)對(duì)公司的的管理體體制進(jìn)行行了改革革。一是是精簡(jiǎn)機(jī)機(jī)構(gòu)。總總廠(chǎng)和分分廠(chǎng)的管管理科室室從5003減少少到3889個(gè)，管理人人員占職職工人數(shù)數(shù)的比重重從144%下降降到122%；二二是充實(shí)實(shí)和加強(qiáng)強(qiáng)財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算算、審計(jì)計(jì)等管理理部門(mén)，進(jìn)一步步強(qiáng)化和和理順了了管理職職能；三三是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“卡兩頭頭、抓中中間”的管理理方法。一頭是是嚴(yán)格控

11、控制進(jìn)廠(chǎng)廠(chǎng)原料、燃料的的價(jià)格、質(zhì)量，另一頭頭是把住住產(chǎn)品的的銷(xiāo)售關(guān)關(guān)，建立立集體定定價(jià)制度度，確定定最低銷(xiāo)銷(xiāo)售價(jià)格格；抓中中間就是是抓工序序環(huán)節(jié)的的管理，狠抓生生產(chǎn)過(guò)程程中的“跑、冒冒、漏、滴”。通過(guò)推行行和不斷斷完善市市場(chǎng)核算算機(jī)制，該公司司取得了了顯著的的經(jīng)濟(jì)效效益和社社會(huì)效益益。從119900年到119988年，該該公司產(chǎn)產(chǎn)量由1110萬(wàn)萬(wàn)噸增加加到3444萬(wàn)噸噸，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷(xiāo)售收收入由110.22億元提提高到880.11億元（含稅），實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利稅由由2.11億元增增加到110億元元，其中中利潤(rùn)由由1000萬(wàn)元增增加到77億元，走出了了一條主主要靠?jī)?nèi)內(nèi)涵挖潛潛、內(nèi)部部積累，實(shí)現(xiàn)國(guó)國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)迅速

12、增增值的良良性發(fā)展展道路，還為國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)改革樹(shù)樹(shù)立了光光輝的榜榜樣。該該公司的的目標(biāo)成成本管理理，救活活了幾個(gè)個(gè)嚴(yán)重虧虧損的大大型國(guó)有有鋼鐵企企業(yè)，一一大批鋼鋼鐵企業(yè)業(yè)通過(guò)向向該公司司學(xué)習(xí)走走出了困困境，迎迎來(lái)了生生機(jī)。根據(jù)案例例所提供供情報(bào)的的情況，回答以以下問(wèn)題題（單選選）：1、該公公司的成成功是源源于采取取了：A、成本本管理BB、目標(biāo)標(biāo)管理CC、利潤(rùn)潤(rùn)管理DD、機(jī)構(gòu)構(gòu)變革管管理2、該公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是：A、直線(xiàn)線(xiàn)制B、直線(xiàn)職職能制CC、事業(yè)業(yè)部制DD、矩陣陣制3、該公公司推行行的目標(biāo)標(biāo)成本管管理是建建立在哪哪種人性性假設(shè)基基礎(chǔ)上的的？A、經(jīng)濟(jì)濟(jì)人假設(shè)設(shè)B、社社會(huì)人假假設(shè)C、自我實(shí)實(shí)

13、現(xiàn)人假假設(shè)D、復(fù)雜人人假設(shè)4、該公公司的目目標(biāo)成本本管理，救活了了幾個(gè)嚴(yán)嚴(yán)重虧損損的大型型國(guó)有鋼鋼鐵企業(yè)業(yè)，一大大批鋼鐵鐵企業(yè)通通過(guò)向該該公司學(xué)學(xué)習(xí)走出出了困境境，迎來(lái)來(lái)了生機(jī)機(jī)。這說(shuō)說(shuō)明了：A、成功功經(jīng)驗(yàn)可可以在同同一行業(yè)業(yè)內(nèi)廣泛泛移植，會(huì)收到到同樣的的成效。B、該公公司的成成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)確實(shí)有有效，應(yīng)應(yīng)該讓所所有虧損損企業(yè)來(lái)來(lái)學(xué)習(xí)。C、古人人言：一一言興邦邦。鋼鐵鐵企業(yè)是是一法興興廠(chǎng)，看看來(lái)好的的方法是是企業(yè)制制勝法寶寶。D、相當(dāng)當(dāng)一批鋼鋼鐵企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理漏洞洞較多，生產(chǎn)過(guò)過(guò)程中的的“跑、冒冒、漏、滴”現(xiàn)象嚴(yán)嚴(yán)重。案例二從19996年開(kāi)開(kāi)始，業(yè)業(yè)務(wù)部王王經(jīng)理就就一直在在做一個(gè)個(gè)大型項(xiàng)項(xiàng)目。為

14、為了啟動(dòng)動(dòng)這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，他他勞心勞勞力，終終于和某某外國(guó)公公司達(dá)成成了共識(shí)識(shí)，對(duì)方方愿意提提供2000萬(wàn)美美元的援援助款，雙方也也簽定了了理解備備忘錄。這在當(dāng)當(dāng)時(shí)是很很了不起起的事情情。當(dāng)王王經(jīng)理向向李總匯匯報(bào)此事事后，李李總很是是興奮，逢人就就說(shuō)：“你們要要多向王王經(jīng)理學(xué)學(xué)習(xí)，人人家多有有本事！”時(shí)間一天天天過(guò)去去，正在在王經(jīng)理理加緊項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)程程時(shí)，單單位內(nèi)部部卻發(fā)生生著微妙妙的變化化。先是是陸續(xù)有有幾個(gè)人人到李總總面前吹吹風(fēng)：什什么王經(jīng)經(jīng)理也沒(méi)沒(méi)什么了了不起，換了我我也行；什么要要是換了了我，沒(méi)沒(méi)準(zhǔn)還能能拿回四四百萬(wàn)呢呢。總之之，好像像任何人人都能簽簽下這個(gè)個(gè)理解備備忘錄。李總有有些經(jīng)不不住

15、“耳邊風(fēng)風(fēng)”，對(duì)王王經(jīng)理的的才干有有些懷疑疑。其實(shí)，這這些“耳邊風(fēng)風(fēng)”的始作作俑者是是辦公室室的崔主主任一個(gè)年年齡偏大大，資格格很老，但學(xué)歷歷不高，能力不不夠，卻卻非常會(huì)會(huì)說(shuō)話(huà)的的“鵝卵石石”式的干干部。此此項(xiàng)目的的轟動(dòng)效效果讓崔崔主任有有些眼熱熱心跳：如果自自己一點(diǎn)點(diǎn)都不介介入，顯顯得多沒(méi)沒(méi)水平。于是，就有了了前面的的“吹風(fēng)”事件。此后，李李總找來(lái)來(lái)崔主任任。問(wèn)其其看法。崔主任任遞言道道：“王經(jīng)理理確有能能力，應(yīng)應(yīng)該給他他壓更重重的擔(dān)子子。既然然已簽了了理解備備忘錄也也就不應(yīng)應(yīng)有太大大問(wèn)題，不如讓讓王經(jīng)理理接手荷荷蘭的開(kāi)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目?！崩羁傋笞笏加蚁胂?，決定定照崔主主任的意意思辦事事，并讓讓其

16、接手手后續(xù)工工作。王王經(jīng)理聽(tīng)聽(tīng)后不動(dòng)動(dòng)聲色：“李總你你放心，我會(huì)努努力完成成這項(xiàng)任任務(wù)的。”那家外國(guó)國(guó)公司遍遍尋不見(jiàn)見(jiàn)王經(jīng)理理，而崔崔主任又又說(shuō)不出出所以然然，當(dāng)他他們終于于打聽(tīng)出出王經(jīng)理理去搞別別的項(xiàng)目目時(shí)很生生氣。追追問(wèn)原因因，王經(jīng)經(jīng)理笑而而不答。外方人人發(fā)急道道：“那我們們的項(xiàng)目目怎么辦辦？”王經(jīng)理理見(jiàn)火候候已到，就說(shuō)：“那你們們看著辦辦吧！”此時(shí)，李李總已經(jīng)經(jīng)給上級(jí)級(jí)單位發(fā)發(fā)了請(qǐng)柬柬，并準(zhǔn)準(zhǔn)備大肆肆操辦捐捐款儀式式。但就就在原訂訂儀式舉舉行的前前兩天，收到了了外國(guó)公公司的傳傳真：由由于本公公司內(nèi)部部原因，此項(xiàng)捐捐款暫無(wú)無(wú)法進(jìn)行行，請(qǐng)諒諒解！李總一下下子從浪浪尖跌到到了谷底底，而圓圓滑世

17、故故的崔主主任再也也無(wú)計(jì)可可施，只只能退休休出局。事情有有了了斷斷，但2200萬(wàn)萬(wàn)美元泡泡了湯。對(duì)于這個(gè)個(gè)慘痛教教訓(xùn)，李李總、崔崔主任和和王經(jīng)理理各應(yīng)負(fù)負(fù)多大責(zé)責(zé)任？負(fù)負(fù)什么責(zé)責(zé)任？應(yīng)應(yīng)如何避避免這一一情況的的再次發(fā)發(fā)生？中央財(cái)經(jīng)經(jīng)大學(xué)220044年碩士士研究生生入學(xué)考考試試題題一、概念念題(每每小題33分，共共15分分)1目標(biāo)標(biāo) 2決策 3激激勵(lì)4組織文文化 55管理理控制二、單選選題(每每題1分分，共225分)1將管管理定義義為“確切地地知道你你要?jiǎng)e人人去干什什么，并并使他用用最好的的方法去去干”的管理理學(xué)家是是( )。 A泰泰羅 BB法約約爾 CC梅奧奧 D伯法2把管管理與經(jīng)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)開(kāi)，

18、并認(rèn)認(rèn)為管理理只是經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)中的一一個(gè)組成成部分的的管理學(xué)學(xué)家是( )。 A泰泰羅 BB巴納納德 CC巴貝貝奇 DD法約約爾3管理理的實(shí)質(zhì)質(zhì)是( )。 A組組織 BB計(jì)劃劃 C實(shí)現(xiàn)組組織目標(biāo)標(biāo) D協(xié)調(diào)419955年年提出“管理者者的角色色”概念的的是美國(guó)國(guó)著名管管理大師師( )。 A卡卡斯特 B德德魯克 C巴巴納德 D西西蒙5在管管理者技技能結(jié)構(gòu)構(gòu)中，最最基本的的技能是是( )。 A人人際關(guān)系系技能 B觀觀念技能能 C業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)術(shù)技能 D創(chuàng)創(chuàng)新技能能6在管管理理論論研究中中，( )率先先進(jìn)行了了許多人人事管理理方面的的試驗(yàn)和和探索，因此被被稱(chēng)為“現(xiàn)代人人事管理理之父”。 A韋韋伯 BB梅奧奧

19、 C馬馬斯洛 DD歐文文7法約約爾認(rèn)為為，作為為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)之一的的管理具具有五項(xiàng)項(xiàng)職能：( )。 A計(jì)計(jì)劃、組組織、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)協(xié)調(diào)、控控制 BB計(jì)劃劃、組織織、指揮揮、協(xié)調(diào)調(diào)、控制制 C計(jì)劃、組織、平衡、協(xié)調(diào)、控制DD計(jì)劃劃、組織織、人員員配備、協(xié)調(diào)、控制8( )主張張實(shí)行有有關(guān)的建建議制度度，鼓勵(lì)勵(lì)工人提提出改進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)的的建議，并提出出工資加加利潤(rùn)分分享制度度。 A亞亞當(dāng)斯斯密 BB泰羅羅 C巴貝奇奇 D韋伯9每一一個(gè)員工工只能接接受一個(gè)個(gè)上級(jí)的的命令，這是一一項(xiàng)普遍遍的、永永久必要要的準(zhǔn)則則。這體體現(xiàn)了管管理的( )。 A勞勞動(dòng)分工工原則 B統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)原則 C統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮原則 D等

20、等級(jí)原則則10計(jì)計(jì)劃具有有主導(dǎo)性性、普遍遍性、前前瞻性、( )和經(jīng)濟(jì)濟(jì)性等特特點(diǎn)。 A目目的性 B創(chuàng)創(chuàng)造性 C科學(xué)性性 DD可操操作性11組組織所處處環(huán)境的的不確定定性越大大，越應(yīng)應(yīng)該采用用具有內(nèi)內(nèi)在靈活活性的( )。 A長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃劃 B具體計(jì)計(jì)劃 CC指令令性計(jì)劃劃 DD指導(dǎo)導(dǎo)性計(jì)劃劃12預(yù)預(yù)測(cè)具有有不確定定性、( )、近似性性和局限限性等特特點(diǎn)。 A創(chuàng)創(chuàng)造性 B科科學(xué)性 C目的性性 DD主導(dǎo)導(dǎo)性13目目標(biāo)管理理是強(qiáng)調(diào)調(diào)以( )為中中心的管管理。 A計(jì)計(jì)劃 BB人 C目目標(biāo) DD目標(biāo)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)14各各方案實(shí)實(shí)施后只只有一種種自然狀狀態(tài)的決決策，屬屬于( )。 A風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)型決決策 BB不確確定型決決

21、策 CC確定定型決策策 D戰(zhàn)略決決策15服服務(wù)于利利潤(rùn)最大大化目標(biāo)標(biāo)，為盡盡可能多多的人提提供盡可可能多的的利益。這種道道德觀屬屬于( )。 A道道德的權(quán)權(quán)利觀 B道道德的功功利觀 C公公平理論論道德觀觀 D綜合社社會(huì)契約約理論觀觀16一一般適用用于具有有較復(fù)雜雜的產(chǎn)品品類(lèi)別或或較廣泛泛的地區(qū)區(qū)分布的的大型企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是( )。 A矩矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) B職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu) CC事業(yè)業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) DD多維維立體組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)17( )是是組織擁?yè)碛械淖钭顬橹匾馁Y源源，是決決定組織織成功與與否的關(guān)關(guān)鍵所在在。 A人人力資源源 B技術(shù)資資源 CC物質(zhì)質(zhì)資源 D財(cái)財(cái)力資源源18公公平

22、理論論又稱(chēng)( )。 A強(qiáng)強(qiáng)化理論論 B期望理理論 CC社會(huì)會(huì)比較理理論 DD雙因因素理論論19( )因素素是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者建立立威信最最重要的的方面。 A能能力 BB品格格 C知識(shí) D感情20需需要產(chǎn)生生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決決定行為為。而從從動(dòng)機(jī)到到行為的的過(guò)程中中，有一一個(gè)很重重要的作作用因素素和手段段，這就就是( )。 A學(xué)習(xí) B緊緊張 C強(qiáng)強(qiáng)化 DD激勵(lì)勵(lì)21按按照馬斯斯洛的需需要層次次論，人人類(lèi)最高高層次的的需要是是( )。 A安安全需要要 B自我實(shí)實(shí)現(xiàn)的需需要 CC社交交需要 D尊尊重需要要 ，22布布萊克和和莫頓認(rèn)認(rèn)為，在在對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)的關(guān)心心和對(duì)人人的關(guān)心心這兩個(gè)個(gè)因素之之間，并并沒(méi)有必必然的沖沖

23、突，( )定定向方式式最有利利于企業(yè)業(yè)績(jī)效的的提高。 A11.9 B55.5 C99.9 D55.923“賞務(wù)速速而后有有勸，罰罰務(wù)速而而后有懲懲”體現(xiàn)了了一般激激勵(lì)原則則中的( )。 A時(shí)時(shí)效原則則 B實(shí)事求求是，獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰合理理原則 C以以獎(jiǎng)為主主，以罰罰為輔原原則 DD功過(guò)過(guò)分開(kāi)原原則24主主管人員員把注意意力集中中在工作作過(guò)程中中的突出出因素上上，這些些因素將將表明偏偏離計(jì)劃劃的重大大偏差。這體現(xiàn)現(xiàn)了( )。 A重重點(diǎn)控制制原則 B直直接控制制原則 C控控制關(guān)鍵鍵點(diǎn)原則則 DD靈活活控制原原則25一一般人不不僅能夠夠接受責(zé)責(zé)任，而而且還會(huì)會(huì)主動(dòng)承承擔(dān)責(zé)任任。這種種觀點(diǎn)屬屬于( )。 A自自

24、我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的人的的假設(shè) B經(jīng)經(jīng)濟(jì)人假假設(shè) CC社會(huì)會(huì)人假設(shè)設(shè) D復(fù)雜人人假設(shè)三、判斷斷并改錯(cuò)錯(cuò)題(每每小題33分，共共30分分) l管管理具有有兩重性性。它既既有同生生產(chǎn)方式式、社會(huì)會(huì)分工相相聯(lián)系的的自然屬屬性，又又有同生生產(chǎn)關(guān)系系、社會(huì)會(huì)制度相相聯(lián)系的的社會(huì)屬屬性。 2在在基層管管理者這這一層級(jí)級(jí)上，最最為重要要的技能能是業(yè)務(wù)務(wù)技術(shù)技技能，最最不重要要的技能能是觀念念技能，人際關(guān)關(guān)系技能能與中層層管理者者同等重重要。 3退退卻型戰(zhàn)戰(zhàn)略、穩(wěn)穩(wěn)定性戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略在企企業(yè)中應(yīng)應(yīng)用比較較廣泛，是具有有基礎(chǔ)性性的總體體戰(zhàn)略，所以又又常稱(chēng)為為一般經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略。 4德德?tīng)柗品ǚㄓ纸袑?zhuān)專(zhuān)家會(huì)議議法。它

25、它是美國(guó)國(guó)蘭德公公司的研研究人員員在200世紀(jì)440年代代末、550年代代初創(chuàng)立立的。這這一方法法具有匿匿名性、反饋性性、統(tǒng)計(jì)計(jì)性的特特點(diǎn)。 5風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)型決決策的各各種決策策方案都都存在兩兩種以上上的自然然狀態(tài)，不能肯肯定哪種種自然狀狀態(tài)會(huì)發(fā)發(fā)生，不不可以測(cè)測(cè)定各種種自然狀狀態(tài)發(fā)生生的概率率。對(duì)于于這種決決策，決決策者無(wú)無(wú)法肯定定判斷未未來(lái)的情情況，無(wú)無(wú)論選擇擇哪個(gè)方方案都有有一定的的風(fēng)險(xiǎn)。 6管管理幅度度影響組組織的橫橫向結(jié)構(gòu)構(gòu)，管理理層次決決定組織織的縱向向結(jié)構(gòu)。顯然，管理幅幅度決定定管理層層次，兩兩者呈反反向變化化。在組組織規(guī)模模一定的的條件下下，管理理幅度越越寬，管管理層次次越少；反之，

26、管理 幅度度越窄，則管理理層次越越多。根根據(jù)兩者者的關(guān)系系，可將將組織結(jié)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單單地劃分分為兩種種形態(tài)，即高聳聳型組織織結(jié)構(gòu)和和扁平型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)。 7控控制點(diǎn)將將人群分分為外控控型和內(nèi)內(nèi)控型兩兩類(lèi)。研研究表明明，越是是傾向于于內(nèi)控型型的人，對(duì)自己己的工作作越是不不滿(mǎn)。相相反，外外控型的的員工則則會(huì)更多多地從自自己身上上找原因因。 8赫赫茨伯格格發(fā)現(xiàn)，使員工工感到滿(mǎn)滿(mǎn)意的因因素都是是屬于工工作本身身或工作作內(nèi)容方方面的；使員工工感到不不滿(mǎn)的因因素，都都是屬于于工作環(huán)環(huán)境或外外界因素素方面的的。他把把前者叫叫做保健健因素，后者叫叫做激勵(lì)勵(lì)因素。 9布布萊克認(rèn)認(rèn)為，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格是與生生俱有的的任何

27、何人都不不可能改改變自己己的風(fēng)格格去適應(yīng)應(yīng)變化的的情境。因此，提高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的有效性性實(shí)際上上只有兩兩條途徑徑：(11)更換換領(lǐng)導(dǎo)者者以適應(yīng)應(yīng)環(huán)境。(2)改變情情境以適適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。 10按控制制主體劃劃分，控控制分為為直接控控制和間間接控制制。四、簡(jiǎn)答答題(每每小題88分，共共40分分)l管理理的基本本內(nèi)涵。2從從社會(huì)責(zé)責(zé)任的角角度分析析，企業(yè)業(yè)對(duì)其員員工有哪哪些責(zé)任任?3簡(jiǎn)要分分析組織織文化的的結(jié)構(gòu)。4簡(jiǎn)簡(jiǎn)析決策策的有效效性。55簡(jiǎn)述述有效控控制的基基本前提提。五、論述述題(115分)試述領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者“權(quán)”與“威”的關(guān)系系及其現(xiàn)現(xiàn)實(shí)意義義。六、案例例分析題題(案例例一，110分，案例二二，155

28、分，共共25分分) 案例一一(每小小題2分分，共110分) 背景信信息：中中洲公司司的發(fā)展展煩惱 中洲有有限責(zé)任任公司是是一家以以設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售家家具為主主業(yè)的企企業(yè)。119822年剛起起步時(shí)，只有現(xiàn)現(xiàn)任董事事長(zhǎng)兼總總經(jīng)理胡胡飛健帶帶著幾個(gè)個(gè)骨干分分子，外外加一些些臨時(shí)聘聘用人員員，在自自家后院院為人定定做沙發(fā)發(fā)或把做做好的沙沙發(fā)拿到到市場(chǎng)上上去賣(mài)。經(jīng)歷了了約3年年時(shí)間，才逐步步開(kāi)始制制作其它它家具，至今已已經(jīng)有了了自己產(chǎn)產(chǎn)品的專(zhuān)專(zhuān)賣(mài)商場(chǎng)場(chǎng)和產(chǎn)品品品牌。除了生生產(chǎn)銷(xiāo)售售各款成成套的家家具以外外，中洲洲公司現(xiàn)現(xiàn)在還涉涉足居室室裝修建建材的經(jīng)經(jīng)營(yíng)，最最近又準(zhǔn)準(zhǔn)備進(jìn)軍軍中長(zhǎng)途途貨運(yùn)事事業(yè)和包包裝行

29、業(yè)業(yè)。胡總總的事業(yè)業(yè)在迅速速膨脹，目前職職工總數(shù)數(shù)已達(dá)5500多多人。在在管理人人員方面面，胡飛飛健任公公司總經(jīng)經(jīng)理，此此外公司司還有三三個(gè)副總總：林量量，分管管財(cái)務(wù)和和采購(gòu)：張東軍軍，分管管制造：毛華，分管銷(xiāo)銷(xiāo)售。公公司管理理層設(shè)一一個(gè)辦公公室、一一個(gè)財(cái)務(wù)務(wù)處、一一個(gè)銷(xiāo)售售部。為為杜絕人人浮于事事的現(xiàn)象象，胡總總未設(shè)其其它管理理職能部部。總的的來(lái)說(shuō)，公司的的管理還還算正常常，許多多經(jīng)營(yíng)決決策由胡胡總親自自做出，因此比比較迅速速。但近近來(lái)胡總總發(fā)現(xiàn)，有不少少?zèng)Q策出出了偏差差，在貫貫徹落實(shí)實(shí)上也出出現(xiàn)了不不少問(wèn)題題，有些些決策最最終執(zhí)行行不到位位，還有有些決策策做出以以后基本本上就擱擱置起來(lái)來(lái)了

30、。每每當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這種情情況，胡胡總都要要一追到到底，但但他也明明白自己己發(fā)現(xiàn)的的問(wèn)題可可能只是是全部問(wèn)問(wèn)題的一一小部分分。 公司的的新業(yè)務(wù)務(wù)取得了了一些盈盈利，但但沒(méi)有達(dá)達(dá)到預(yù)期期目標(biāo)。建材經(jīng)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)問(wèn)題更突突出一些些，胡總總原來(lái)估估計(jì)建材材經(jīng)營(yíng)頭頭三年年年平均凈凈利潤(rùn)可可達(dá)15502000萬(wàn)元，而現(xiàn)在在兩年已已過(guò)，實(shí)實(shí)際獲凈凈利總額額僅為1190萬(wàn)萬(wàn)元。除除了銷(xiāo)售售價(jià)格低低于原來(lái)來(lái)的估計(jì)計(jì)以外，經(jīng)營(yíng)費(fèi)費(fèi)用也大大大超過(guò)過(guò)了當(dāng)初初的估計(jì)計(jì)。胡總總決定再再試一年年看看，若利潤(rùn)潤(rùn)仍達(dá)不不到預(yù)期期水平，他就準(zhǔn)準(zhǔn)備放棄棄這塊業(yè)業(yè)務(wù)。好好在該業(yè)業(yè)務(wù)除了了需要流流動(dòng)資金金以外，基本上上不需要要專(zhuān)用設(shè)設(shè)備等固固

31、定資產(chǎn)產(chǎn)，撤出出來(lái)問(wèn)題題不大。 胡總現(xiàn)現(xiàn)在最關(guān)關(guān)心的事事情有兩兩件：一一是公司司高層管管理人員員的素質(zhì)質(zhì)和進(jìn)取取心問(wèn)題題。三個(gè)個(gè)副總均均不能令令胡總完完全滿(mǎn)意意。盡管管他們?nèi)撕秃傄黄鹌饎?chuàng)業(yè)，共同奮奮斗多年年，彼此此之間的的友誼非非同尋常常，但胡胡總已意意識(shí)到自自己對(duì)三三個(gè)副總總的不滿(mǎn)滿(mǎn)在逐步步增加，最近他他甚至還還當(dāng)眾嚴(yán)嚴(yán)厲指責(zé)責(zé)毛華消消極。另另一件事事是關(guān)于于公司的的經(jīng)營(yíng)結(jié)結(jié)構(gòu)問(wèn)題題。胡總總感到也也許公司司現(xiàn)在的的業(yè)務(wù)范范圍太寬寬了，正正在考慮慮是否應(yīng)應(yīng)把主要要注意力力放回到到家具業(yè)業(yè)務(wù)上去去。到底底怎么辦辦，胡總總心中充充滿(mǎn)疑慮慮。 問(wèn)題：請(qǐng)根據(jù)據(jù)案例所所提供的的情況，回答下下列問(wèn)

32、題題：1在中中洲公司司已開(kāi)展展和擬開(kāi)開(kāi)展的新新業(yè)務(wù)中中，從公公司產(chǎn)品品的用戶(hù)戶(hù)角度考考慮，你你認(rèn)為以以下哪一一業(yè)務(wù)與與其主業(yè)業(yè)的關(guān)系系最不密密切? A居居室裝修修。 B裝修材材料。 C長(zhǎng)長(zhǎng)途貨運(yùn)運(yùn)。 DD辦公公用品。 2對(duì)于于公司高高層管理理系統(tǒng)，下面哪哪一種表表述最符符合實(shí)際際? A部部門(mén)設(shè)置置仍然過(guò)過(guò)多，有有職能重重疊現(xiàn)象象。B機(jī)構(gòu)比比較精干干，有集集權(quán)傾向向。 CC決策策制定的的效率和和質(zhì)量都都很高。 D總總體上說(shuō)說(shuō)，決策策的制定定和貫徹徹都還不不錯(cuò)。3若公公司的新新業(yè)務(wù)繼繼續(xù)開(kāi)展展下去，在不考考慮人力力資源約約束的情情況下，以下哪哪一種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式最最有利于于公司的的業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展?

33、A直直線(xiàn)制。 B直線(xiàn)職職能制。 C矩陣制制。 DD事業(yè)業(yè)部制。4從建建材經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)的的決策來(lái)來(lái)看，你你認(rèn)為胡胡總本人人最需作作何種改改進(jìn)?A增加加建材方方面的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí) B增強(qiáng)觀觀念技能能。 C加加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力。 D加強(qiáng)組組織創(chuàng)新新和變革革管理能能力。5關(guān)于于胡總個(gè)個(gè)人，從從上面案案例信息息中最有有可能得得出哪一一判斷? A胡胡總具有有高LPPC分。 B胡總具具有低LLPC分分。 C胡胡總是一一個(gè)1.9型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。 D胡胡總是一一個(gè)反應(yīng)應(yīng)敏捷的的人。 案例二二(155分) 背景信信息：裁裁員風(fēng)波波 趙大為為是新華華機(jī)械設(shè)設(shè)備有限限公司的的總經(jīng)理理。該公公司上半半年出現(xiàn)現(xiàn)虧損，年底又又要還清清一

34、大筆筆銀行貸貸款，在在實(shí)行了了兩個(gè)月月的節(jié)約約計(jì)劃失失敗后，趙大為為向各部部門(mén)經(jīng)理理和各廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)發(fā)出出了緊急急備忘錄錄。備忘忘錄要求求各部門(mén)門(mén)各工廠(chǎng)廠(chǎng)嚴(yán)格控控制經(jīng)費(fèi)費(fèi)支出，裁減百百分之十十的員工工，裁員員名單在在一周內(nèi)內(nèi)交總經(jīng)經(jīng)理。同同時(shí)還規(guī)規(guī)定全公公司下半半年一律律不招新新員工，現(xiàn)有員員工暫停停加薪。 該公司司閥門(mén)廠(chǎng)廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)孫有剛剛看到備備忘錄后后，急忙忙找到總總經(jīng)理詢(xún)?cè)儐?wèn)：“這份備備忘錄不不適用于于我們廠(chǎng)廠(chǎng)吧?”總經(jīng)理理回答，“你們也也包括在在內(nèi)。如如果我把把你們廠(chǎng)廠(chǎng)排除在在外，那那別的單單位也都都想作為為特殊情情況處理理，正像像上兩個(gè)個(gè)月發(fā)生生的情況況一樣，公司計(jì)計(jì)劃如何何實(shí)現(xiàn)?我這次次

35、要采取取強(qiáng)制性性行動(dòng)，以確保?？s減開(kāi)開(kāi)支計(jì)劃劃的成功功?！睂O有剛剛辯解道道：“可是我我們廠(chǎng)完完成的銷(xiāo)銷(xiāo)售額超超過(guò)預(yù)期期的5%，利潤(rùn)潤(rùn)也達(dá)到到指標(biāo)。我們的的合同訂訂貨量很很大，需需要增加加銷(xiāo)售人人員和擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)能力，只有這這樣才能能進(jìn)一步步為公司司增加收收入。為為了公司司的利益益，我們們廠(chǎng)應(yīng)免免于裁員員。哪個(gè)個(gè)單位虧虧損就讓讓哪個(gè)單單位裁員員，這才才公平?！?趙大為為則說(shuō)：“我知道道你過(guò)去去的成績(jī)績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知知道每一一位廠(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)或經(jīng)理理都會(huì)對(duì)對(duì)我講同同樣的話(huà)話(huà)，作同同樣的保保證。現(xiàn)現(xiàn)在，每每個(gè)單位位都必須須為公司司的目標(biāo)標(biāo)貢獻(xiàn)一一份力量量，不管管有多大大痛苦!況且，雖然閥閥門(mén)廠(chǎng)效效益較好

36、好，但你你要認(rèn)識(shí)識(shí)到，這這是和公公司其他他單位提提供資源源及密切切協(xié)作分分不開(kāi)的的?！?“無(wú)論你你怎么講講，你的的裁員指指標(biāo)會(huì)毀毀了閥門(mén)門(mén)廠(chǎng)。所所以，我我不想解解雇任何何人。你你要裁人人就從我我開(kāi)始吧吧!”孫有剛剛說(shuō)完，氣沖沖沖地走了了。趙大大為心想想：“這正是是我要做做的。”但是，當(dāng)他開(kāi)開(kāi)始考慮慮如何向向董事會(huì)會(huì)解釋這這一做法法的理由由時(shí)，又又開(kāi)始有有點(diǎn)犯難難了。問(wèn)題：假假如你是是該公司司的一名名常務(wù)董董事，對(duì)對(duì)上述沖沖突過(guò)程程有相當(dāng)當(dāng)清楚的的了解，你不想想讓孫廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)因此此而離開(kāi)開(kāi)公司，但又要要推動(dòng)公公司裁員員計(jì)劃的的落實(shí)。試問(wèn)在在這樣的的情況下下，你將將如何分分析和處處理孫廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)與趙趙總經(jīng)

37、理理的沖突突?中央財(cái)經(jīng)經(jīng)大學(xué)220055年碩士士研究生生入學(xué)考考試試題題一、概念念題（每每小題33分，共共15分）1管理理者2企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略33不確確定型決決策4組織織變革55目標(biāo)標(biāo)效價(jià)二、單選選題（每每題1分，共共25分）1當(dāng)管管理者激激勵(lì)下屬屬，指導(dǎo)導(dǎo)他們的的活動(dòng)，選擇最最有效的的溝通渠渠道解決決組織成成員之間間的沖突突時(shí)，就是是在執(zhí)行行（）。A計(jì)劃劃職能 BB組織織職能 CC領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職能 DD控制制職能2（）對(duì)各層層級(jí)的管管理者都都具有同同樣重要要的意義義。A觀念念技能 B人人際關(guān)系系技能 C業(yè)務(wù)務(wù)技術(shù)技技能 D判判斷技能能3為達(dá)達(dá)到相同同目標(biāo)而而進(jìn)行的的集體活活動(dòng)，只只能有一一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和一項(xiàng)

38、項(xiàng)計(jì)劃。這體現(xiàn)現(xiàn)了法約約爾144條管理原原則中的的（）。A統(tǒng)一一指揮原原則 B紀(jì)律原原則 CC集中中原則 D統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)原則419938年年，巴納納德的代代表作經(jīng)理的的職能問(wèn)世，標(biāo)志著著（）的的正式確確立。A社會(huì)會(huì)系統(tǒng)理理論 BB權(quán)變變理論 C決策策理論 D行為科科學(xué)理論論5企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略按按經(jīng)營(yíng)層層次大體體分為三三個(gè)層次次：第一一層次為為（）：第二層層次為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略；第三層次為為功能性性戰(zhàn)略。A發(fā)展展戰(zhàn)略 BB穩(wěn)定定戰(zhàn)略 C重點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略 DD鞏固固戰(zhàn)略6長(zhǎng)期期預(yù)測(cè)的的時(shí)間一一般在（）以上上，大多多屬于宏宏觀預(yù)測(cè)測(cè)，它是是組織制制定長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)劃的的科學(xué)依據(jù)。A一年年 B三三年 C五年年 DD十年年7

39、邀請(qǐng)請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)專(zhuān)家一起起開(kāi)會(huì)，針對(duì)預(yù)預(yù)測(cè)的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行行討論，專(zhuān)家們們各抒己己見(jiàn)，對(duì)對(duì)事物未未來(lái)的發(fā)發(fā)展情況作作出判斷斷。這種種預(yù)測(cè)方方法是（）。A專(zhuān)家家會(huì)議法法 BB專(zhuān)家家意見(jiàn)法法 C頭腦腦風(fēng)暴法法 DD征詢(xún)?cè)兎?組織織目標(biāo)按按組織等等級(jí)劃分分，可以以分為總總體目標(biāo)標(biāo)、部門(mén)門(mén)目標(biāo)、（）三三個(gè)層次次。A個(gè)體體目標(biāo) B具體目目標(biāo) C崗位位目標(biāo) D小組目目標(biāo)9根據(jù)據(jù)目標(biāo)管管理原理理，在進(jìn)進(jìn)行成果果評(píng)價(jià)時(shí)時(shí)，要根根據(jù)目標(biāo)標(biāo)的完成成程度、目標(biāo)的的復(fù)雜程程度，以以及工作的的努力程程度，將將結(jié)果分分為A、B、C、D四個(gè)等等級(jí)。其其中，沒(méi)沒(méi)有達(dá)到到預(yù)期目目標(biāo)的為為（）。AA級(jí)級(jí) BB級(jí) C級(jí) DD級(jí)10促促使事

40、物物發(fā)生方方向或性性質(zhì)突變變的決策策屬于（）。A戰(zhàn)略略決策 B戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)決策策 CC追蹤蹤決策 D發(fā)發(fā)展性決決策11一一般適用用于企業(yè)業(yè)規(guī)模不不大或產(chǎn)產(chǎn)品品種種不太復(fù)復(fù)雜、工工藝較穩(wěn)穩(wěn)定、市市場(chǎng)銷(xiāo)售售情況比比較容易易掌握的中小小企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是（）。A直線(xiàn)線(xiàn)制組織織結(jié)構(gòu) BB直線(xiàn)線(xiàn)職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu) C職能能制組織織結(jié)構(gòu) DD事業(yè)業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)12將將一項(xiàng)工工作劃分分為若干干步驟，每個(gè)人人專(zhuān)門(mén)從從事其中中的某一一個(gè)步驟驟，以提提高勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率率。這體現(xiàn)了了組織設(shè)設(shè)計(jì)原則則中的（）。A勞動(dòng)動(dòng)分工原原則 B統(tǒng)一指指揮原則則 C責(zé)權(quán)權(quán)對(duì)等原原則 D部部門(mén)化原原則13在在變革方方案形成成過(guò)程中中，

41、既廣廣泛地動(dòng)動(dòng)員各層層次人員員參與，又對(duì)人人們的思思想觀念念有意識(shí)識(shí)地加以引導(dǎo)導(dǎo)，以便便盡快形形成統(tǒng)一一方案，這種變變革方式式屬于（）。A強(qiáng)制制式 B參參與式 C民主主式 D主動(dòng)動(dòng)式14領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)要素素的構(gòu)成成包括權(quán)權(quán)力、理理解、鼓鼓舞和（）。A激勵(lì)勵(lì) BB動(dòng)員員 CC號(hào)召召 DD營(yíng)造造氣氛15作作為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，如果果能夠知知道激勵(lì)勵(lì)成員的的因素是是什么，以及這這些因素素如何作作用，那那么這種種理解會(huì)使得得管理更更為有效效。這體體現(xiàn)了領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)原則則中的（）。A領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)原則 BB激勵(lì)勵(lì)原則 C明確確性原則則 DD完整整性原則則16“我不喜喜歡小李李，因?yàn)闉樗偸鞘亲詣澋牡模ǎ┨靥攸c(diǎn)。A主導(dǎo)導(dǎo)性 B創(chuàng)創(chuàng)造性

42、CC經(jīng)濟(jì)濟(jì)性 D普普遍性23目目標(biāo)管理理強(qiáng)調(diào)以以（）為為基礎(chǔ)的的系統(tǒng)管管理。A目標(biāo)標(biāo) B目標(biāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò) CC全體體員工 D計(jì)劃24根根據(jù)雙因因素理論論，激勵(lì)勵(lì)因素是是指那些些能滿(mǎn)足足個(gè)人自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需要的的因素，其中包包括（）。A工資資 B物質(zhì)工工作條件件 CC挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的工工作 D福福利25個(gè)個(gè)體行為為是組織織中單個(gè)個(gè)人的獨(dú)獨(dú)立的行行為活動(dòng)動(dòng)。根據(jù)據(jù)行為學(xué)學(xué)家的分分析，個(gè)個(gè)體行為為包括態(tài)態(tài)度、（）、知知覺(jué)和學(xué)學(xué)習(xí)等四四個(gè)要素素。A情感感 BB個(gè)性性 C興趣趣 DD偏好好三、判斷斷題（每每小題22分，共共30分）l菲德德勒認(rèn)為為，任務(wù)務(wù)取向的的領(lǐng)導(dǎo)者者在非常常有利和和非常不不利的情情境下會(huì)會(huì)工作得得

43、更好。2在組組織的形形成階段段，管理理者應(yīng)當(dāng)當(dāng)更多地地依賴(lài)指指令性計(jì)計(jì)劃。3根據(jù)據(jù)帕金森森定律，管理者者應(yīng)當(dāng)給給一項(xiàng)工工作安排排充足的的時(shí)間，這樣會(huì)會(huì)確保工工作任務(wù)務(wù)的順利利完成。4總目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是公開(kāi)開(kāi)的，也也是社會(huì)會(huì)希望該該組織達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)；行行動(dòng)目標(biāo)標(biāo)是保密密的，是是組織的的真正目目標(biāo)。通通常只有有少數(shù)高高層管理理人員知知道。 5最小小后悔值值法的決決策程序序是：先先計(jì)算每每一種自自然狀態(tài)態(tài)下各方方案的后后悔值，再找出出每個(gè)方方案的最最小后悔悔值，最最后從中中選出最最大者為為決策方方案。6一般般而言，一個(gè)組組織使用用的規(guī)章章條例越越多，其其正規(guī)化化程度越越高。7領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)愿望源源于

44、先天天的能力力和正規(guī)規(guī)教育。8能力力因素是是領(lǐng)導(dǎo)者者建立威威信的最最重要的的方面。9需要要是指?jìng)€(gè)個(gè)體通過(guò)過(guò)高水平平的努力力而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的的愿望，而這種種努力又又能夠滿(mǎn)滿(mǎn)足個(gè)體體的某些些動(dòng)機(jī)。10馬馬斯洛認(rèn)認(rèn)為，在在人的心心理發(fā)展展過(guò)程中中，五個(gè)個(gè)層次的的需要是是逐步上上升的，具有遞遞進(jìn)的規(guī)規(guī)律性。11麥麥克利蘭蘭對(duì)成就就需要與與工作績(jī)績(jī)效的關(guān)關(guān)系進(jìn)行行了十分分有說(shuō)服服力的推推斷。他他認(rèn)為，在大型型企業(yè)或或其他組組織中，高成就就需要者者并不一一定就是是一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的管管理者。12在在管理方方格中，1.99定向表表示任務(wù)務(wù)管理，重點(diǎn)抓抓生產(chǎn)任任務(wù)，不不大注意意人的因因素。13在在管理控控制中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)

45、堅(jiān)持“疑疑人不用用，用人人不疑”的原則則。14控控制是管管理的首首要職能能。15道道德通常常是指那那些用來(lái)來(lái)明辨是是非的規(guī)規(guī)則和原原則，道道德在本本質(zhì)上是是規(guī)則和和原則。四、簡(jiǎn)答答題（每每小題88分，共共40分）1什么么是觀念念技能?2如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有效的的談判?3要要塑造組組織文化化，應(yīng)當(dāng)當(dāng)如何選選擇合適適的組織織價(jià)值觀觀標(biāo)準(zhǔn)?4職能能制組織織結(jié)構(gòu)與與直線(xiàn)職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的主要要區(qū)別是是什么?5如如何理解解控制的的經(jīng)濟(jì)性性原則?五、論述述題（115分）試述公平平理論并并結(jié)合我我國(guó)當(dāng)前前實(shí)際談?wù)務(wù)勗摾砝碚摰默F(xiàn)現(xiàn)實(shí)意義義。六、案例例分析題題（案例例1，10分，案例22，15分，共255分）案例

46、1（每小題題2分，共共10分）背景信息息：新車(chē)車(chē)間主任任葛光明是是平山礦礦業(yè)公司司露天礦礦機(jī)修車(chē)車(chē)間的一一名維修修鉗工，正式技技工學(xué)校校畢業(yè)，今年338歲，年富力力強(qiáng)。他他干勁大大，手藝藝強(qiáng)，肯肯負(fù)責(zé)，人緣好好，還帶帶了三名名學(xué)徒工工做徒弟弟，同事事和上級(jí)級(jí)都很喜喜歡他。車(chē)間主主任李繼繼明更倚倚他為骨骨干，常常讓他代代表自己己去礦上上或公司司開(kāi)干部部會(huì)，大大家都說(shuō)說(shuō)李主任任的接班班人非他他莫屬。今天是周周一，他他正趕上上白班，忽然聽(tīng)聽(tīng)說(shuō)李主主任心臟臟病犯了了，已經(jīng)經(jīng)住進(jìn)職職工醫(yī)院院。李主主任德高高望重，深受大大家敬愛(ài)愛(ài)，就是是身體不不好。這這回住院院，人人人盼他早早日康復(fù)復(fù)，以為為又像往往常那

47、樣樣，過(guò)幾幾天就能能出院上上班。不不料傍晚晚傳來(lái)噩噩耗，李李主任病病重，經(jīng)經(jīng)搶救無(wú)無(wú)效，已已病逝。大家都都很悲痛痛，紛紛紛去向李李師母表表示悼念念和慰問(wèn)問(wèn)。次日日一早，分管人人事的周周副礦長(zhǎng)長(zhǎng)來(lái)電話(huà)話(huà)，要葛葛光明暫暫時(shí)代理理車(chē)間主主任行使使權(quán)力，不使工工作受損損；還特特別關(guān)注注車(chē)間正正在搶修修的一臺(tái)臺(tái)裝載機(jī)機(jī)，問(wèn)幾幾時(shí)能修修好，這這可是礦礦上等著著要用的的急活兒兒。葛師師傅答應(yīng)應(yīng)周四中中午前一一定修好好交用。周三上上午，周周副礦長(zhǎng)長(zhǎng)把葛師師傅召去去，正式式通知他他公司己己任命他他繼任車(chē)車(chē)間主任任，并表表示了祝祝賀和期期望，然然后葛師師傅就匆匆匆趕回回車(chē)間，參加突突擊搶修修那臺(tái)裝裝載機(jī)去去了。任

48、任務(wù)很重重，他不不放心，又跟著著夜班工工人繼續(xù)續(xù)干到晚晚上九點(diǎn)點(diǎn)多，再再三叮囑囑夜班班班長(zhǎng)抓緊緊工作，才回家家休息。周四早上上，葛師師傅特別別早到班班，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)昨晚礦礦上又有有四輛自自卸式載載重卡車(chē)車(chē)送來(lái)待待修，而而那臺(tái)裝裝載機(jī)還還未修好好。葛師師傅趕忙忙把全車(chē)車(chē)間白班班職工召召到一起起，說(shuō)明明了面臨臨的修車(chē)車(chē)任務(wù)如如何重要要、迫切切和艱巨巨，號(hào)召召大家化化悲痛為為力量，群策群群力，盡盡快完成成任務(wù)。工人們們紛紛表表態(tài)要努努力工作作，如期期修好這這批車(chē)輛輛。葛師師傅略感感松了一一口氣，就上備備品庫(kù)去去檢查庫(kù)庫(kù)存是否否足以應(yīng)應(yīng)付這批批搶修任任務(wù)。這這時(shí)，露露天采掘掘隊(duì)來(lái)電電話(huà)，說(shuō)說(shuō)他們一一臺(tái)主力力

49、設(shè)備322噸自卸卸卡車(chē)拋拋錨在現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)，要要求派人人去搶修修。葛師師傅知道道如今人人人手頭頭的活兒兒都又多多又緊，就自己己背起工工具箱，下露采采現(xiàn)場(chǎng)去去搶修了了。待他他修好那那臺(tái)自卸卸卡車(chē)，回到車(chē)車(chē)間，已已經(jīng)快中中午了。他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)車(chē)間里里亂糟糟糟一片：四輛待待修自卸卸車(chē)中有有三輛在在停工待待料，忙忙問(wèn)這是是怎么回回事。工工人們說(shuō)說(shuō)已故李李主任以以前定下下的規(guī)矩矩，備件件要主任任簽過(guò)字字才能領(lǐng)領(lǐng)取。這這時(shí)，礦礦上又有有兩臺(tái)故故障車(chē)送送到待修修。葛師師傅剛辦辦完接車(chē)車(chē)手續(xù)，周副礦礦長(zhǎng)又來(lái)來(lái)電話(huà)要要裝載機(jī)機(jī)了。聽(tīng)聽(tīng)說(shuō)還沒(méi)沒(méi)修好，周副礦礦長(zhǎng)老大大不快，埋怨活活兒抓得得不緊，并強(qiáng)調(diào)調(diào)這會(huì)給給礦上帶帶來(lái)很大大

50、損失。剛放下下電話(huà)，公司常常務(wù)副總總經(jīng)理又又來(lái)電話(huà)話(huà)，讓葛葛師傅馬馬上去總總部出席席緊急干干部會(huì)議議。本來(lái)來(lái)葛師傅傅知道自自己被正正式提升升為車(chē)間間主任，還挺高高興，也也頗有信信心當(dāng)好好這個(gè)主主任，如如今想法法好像有有些變了了。他懷懷疑這一一提升對(duì)對(duì)自己究究竟是不不是一件件好事，對(duì)自己己能否勝勝任主任任這一職職務(wù)，也也變得不不太有把把握了。問(wèn)題：根根據(jù)案例例提供的的情況，請(qǐng)回答答以下問(wèn)問(wèn)題：1造成成葛光明明被提升升為主任任后頭幾幾天混亂亂的最主主要原因因是：A他還還不具備備擔(dān)任基基層管理理干部所所需的素素質(zhì)。B他還還沒(méi)有認(rèn)認(rèn)清干部部與工人人所應(yīng)擔(dān)擔(dān)當(dāng)角色色的不同同。C這一一期間車(chē)車(chē)間的任任務(wù)恰

51、好好太多太太重。D上級(jí)級(jí)交給他他的任務(wù)務(wù)過(guò)多而而幫助過(guò)過(guò)少。2優(yōu)秀秀基層干干部的主主要特征征是：A聽(tīng)從從上級(jí)指指示，嚴(yán)嚴(yán)格監(jiān)督督計(jì)劃的的執(zhí)行。B跟群群眾打成成一片，吃苦在在前。C發(fā)揮揮好計(jì)劃劃、組織織、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、控制制等管理理功能。D努力力學(xué)習(xí)政政治，有有很強(qiáng)的的進(jìn)取心心。3基層層的和高高層的管管理工作作在性質(zhì)質(zhì)上的主主要差別別在于：A基層層管理干干部被授授予的權(quán)權(quán)力較小小，因而而責(zé)任和和風(fēng)險(xiǎn)也也較??；高層管管理工作作則反之之。B基層層管理涉涉及工作作較偏局局部、短短期和操操作性；高層管管理則偏偏全局、長(zhǎng)期和和決策性性。C以上上兩點(diǎn)都都屬于基基層和高高層管理理的主要要差別。D以上上兩點(diǎn)都都不屬于

52、于基層和和高層管管理的主主要差別別。4事已已至此，葛光明明師傅的的當(dāng)務(wù)之之急是：A毫不不猶豫地地向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提出辭辭去車(chē)間間主任的的申請(qǐng)，仍回第第一線(xiàn)去去當(dāng)工人人。B從手手下工人人中挑選選一兩個(gè)個(gè)能干而而負(fù)責(zé)的的來(lái)充當(dāng)當(dāng)自己的的助手。C先認(rèn)認(rèn)真思考考一下車(chē)車(chē)間主任任的工作作要求，明確新新崗位的的工作內(nèi)內(nèi)容和工工作思路路。D立刻刻向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)要求給給予崗位位指導(dǎo)和和培訓(xùn)。5事到到如今，葛光明明的直接接上級(jí)應(yīng)應(yīng)采取的的首要措措施應(yīng)是是：A減少少機(jī)修車(chē)車(chē)間的工工作量，適當(dāng)放放寬完工工期限。B對(duì)葛葛光明進(jìn)進(jìn)行上崗崗培訓(xùn)，并對(duì)他他的工作作給予適適當(dāng)?shù)闹钢笇?dǎo)和幫幫助。C通過(guò)過(guò)打電話(huà)話(huà)去鼓勵(lì)勵(lì)他，增增加其信信心與責(zé)

53、責(zé)任感。D不必必做什么么特別的的事，讓讓他自行行發(fā)展，逐漸成成熟起來(lái)來(lái)。案例2（15分）背景信息息：顧媽媽媽凈菜菜社“顧媽媽媽”原名名顧阿娣娣，是SSH市紡紡織廠(chǎng)的的一名女女工，119966年下崗崗。面對(duì)對(duì)挫折，她自強(qiáng)強(qiáng)不息，帶帶領(lǐng)四個(gè)個(gè)人，借借款3萬(wàn)元，創(chuàng)辦了了“顧媽媽媽”凈凈菜社，開(kāi)辟了了SH市服服務(wù)行業(yè)業(yè)的一個(gè)個(gè)新行當(dāng)當(dāng)。作為為普通女女工的顧顧阿娣，文化程程度不高高，又沒(méi)沒(méi)有管理理經(jīng)驗(yàn)，只能從從簡(jiǎn)單的的行業(yè)做做起。119966年4月16日，顧阿娣娣凈菜青青年服務(wù)務(wù)社正式式開(kāi)張。第一批批顧客就就是家門(mén)門(mén)口的六六家鄰居居，每家家每月收收10元服服務(wù)費(fèi)，凈菜社社的口號(hào)號(hào)是“以以媽媽的的精神為為

54、客戶(hù)服服務(wù)”。開(kāi)張后后不久，SH市媒媒體競(jìng)相相報(bào)道了了顧阿娣娣創(chuàng)業(yè)的的經(jīng)過(guò)，并親切切地稱(chēng)其其為“顧顧媽媽”。當(dāng)年年底，她她被評(píng)為為“SHH市十大大杰出青青年”、“全國(guó)國(guó)青年五五四獎(jiǎng)?wù)抡芦@得者者”，當(dāng)當(dāng)時(shí)的顧顧媽媽頓頓時(shí)被包包圍在鮮鮮花和閃閃光燈中中間。作作為下崗崗再就業(yè)業(yè)的典范范，顧媽媽媽在會(huì)會(huì)議纏身身、應(yīng)酬酬不斷的的情況下下，還在在社會(huì)方方方面面面的支持持下，迅迅速將凈凈菜社的的規(guī)模做做大。凈凈菜社起起家的時(shí)時(shí)候資金金有限，設(shè)備簡(jiǎn)簡(jiǎn)陋，但但在不到到一年的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)，她就就得到各各種社會(huì)會(huì)扶植資資金700多萬(wàn)元元，前來(lái)來(lái)洽談合合作的機(jī)機(jī)構(gòu)也絡(luò)絡(luò)繹不絕絕。一時(shí)時(shí)間，連連顧阿娣娣也覺(jué)得得，除不不失

55、時(shí)機(jī)機(jī)地做大大“蛋糕糕”外，凈菜社社幾乎沒(méi)沒(méi)有別的的選擇。首先是是機(jī)構(gòu)迅迅速膨脹脹，員工工從4人增加加到700多人，再進(jìn)一一步發(fā)展展到l000多人人，顧媽媽媽還成成立了董董事會(huì)自自任董事事長(zhǎng)，她她的丈夫夫出來(lái)當(dāng)當(dāng)副手，并在凈凈菜社建建立了財(cái)財(cái)務(wù)、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、生生產(chǎn)一部部、生產(chǎn)產(chǎn)二部、辦公室室、運(yùn)貨貨、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)、采購(gòu)購(gòu)等部門(mén)門(mén)，僅辦辦公室就就有5名成員員。其實(shí)實(shí)，凈菜菜社的當(dāng)當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況并并不理想想，自開(kāi)開(kāi)業(yè)以來(lái)來(lái)，從未未曾贏利利。最好好的月份份，每月月?tīng)I(yíng)業(yè)額額可達(dá)220萬(wàn)元元，一般般月份平平均不過(guò)過(guò)10萬(wàn)余余元，1100余余名員工工依靠這這點(diǎn)收入入維持其其困難是是可想而而知的，更何況況顧媽媽媽需要

56、出出席大會(huì)會(huì)小會(huì)、交流演演講，僅僅車(chē)馬費(fèi)費(fèi)每年又又要花去去20多萬(wàn)萬(wàn)元。這這樣算起起來(lái)，最最少的月月份也要要虧損440000元。開(kāi)開(kāi)業(yè)四年年來(lái)，已已經(jīng)負(fù)債債1000多萬(wàn)元元。在這這種情況況下，許許多員工工不斷流流失，220000年凈菜菜社的員員工又從從1000余人銳銳減到44人。當(dāng)當(dāng)年8月1日，顧顧媽媽的的凈菜社社因欠房房屋租金金近l00萬(wàn)元，被迫關(guān)關(guān)門(mén)，到到20000年9月，昔昔日熙熙熙攘攘的的顧媽媽媽凈菜社社，已是是人去樓樓空，門(mén)門(mén)縫里夾夾著一張張電話(huà)費(fèi)費(fèi)催賬單單和幾份份信件，透過(guò)門(mén)門(mén)縫往里里瞧，屋屋里只有有一輛自自行車(chē)和和幾個(gè)菜菜盆。據(jù)據(jù)周?chē)牡泥従又v講，自從從凈菜社社關(guān)門(mén)后后，顧阿阿娣

57、閉門(mén)門(mén)不出，一直沒(méi)沒(méi)有再來(lái)來(lái)過(guò)。問(wèn)題：“顧媽媽媽”凈菜菜社失敗敗的直接接原因和和深層次次原因是是什么?中央財(cái)經(jīng)經(jīng)大學(xué)220066年碩士士研究生生入學(xué)考考試試題題一、解釋釋下列概概念（每每小題33分，共共15分分）1管理理職能22法約約爾跳板板原則33頭腦腦風(fēng)暴法法 4人員配配備5前饋控控制二、單選選題（每每小題11分，共共25分分）l管理理就是實(shí)實(shí)行計(jì)劃劃、組織織、指揮揮、協(xié)調(diào)調(diào)和控制制。這是是（ ）的觀點(diǎn)點(diǎn)。A法約約爾 BB泰羅羅 C馬斯洛洛 D韋伯2管理理的實(shí)質(zhì)質(zhì)是（ ）。A協(xié)調(diào)調(diào) B領(lǐng)導(dǎo) C指指揮 DD控制制3管理理具有兩兩重性。它既有有同生產(chǎn)產(chǎn)力、社社會(huì)化大大生產(chǎn)相相聯(lián)系的的自然屬屬性

58、，又又有同生生產(chǎn)關(guān)系系、（ ）相聯(lián)聯(lián)系的社社會(huì)屬性性。A經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益 B經(jīng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系系 C物質(zhì)利利益 DD社會(huì)會(huì)制度4劃分分權(quán)責(zé)關(guān)關(guān)系屬于于（ ）職能。A計(jì)劃劃 B組織 C領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo) DD控制制5在環(huán)環(huán)境中尋尋求發(fā)展展機(jī)會(huì)，制定組組織發(fā)展展戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)新新項(xiàng)目，監(jiān)督檢檢查決議議執(zhí)行情情況。這這在管理理者扮演演的角色色中，屬屬于（ ）角角色。A掛名名首腦 B領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者 C組組織家 DD資源源分配者者6人是是理性的的“經(jīng)濟(jì)人人”，為了了經(jīng)濟(jì)利利益而活活動(dòng)，所所有的經(jīng)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象象都是具具有利己己主義的的人們的的活動(dòng)所所產(chǎn)生的的。這是是（ ）的觀點(diǎn)點(diǎn)。A泰羅羅 B馬斯洛洛 C亞當(dāng)斯密 D歐歐文7法約約爾認(rèn)為為，任何

59、何組織的的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)都可可分為六六大類(lèi)，其中包包括：技技術(shù)活動(dòng)動(dòng)、商業(yè)業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活活動(dòng)、安安全活動(dòng)動(dòng)、會(huì)計(jì)計(jì)活動(dòng)和和（ ）活動(dòng)。A生產(chǎn)產(chǎn) B銷(xiāo)售 C維維護(hù) DD管理理8中期期計(jì)劃的的一般期期限為（ ）。A一年年以上、五年以以?xún)?nèi) BB三年年以上、五年以以?xún)?nèi)C一年年以上、三年以以?xún)?nèi) DD兩年年以上、五年以以?xún)?nèi)9組織織將經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)集集中到整整個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)的某一一部分，在這一一部分建建立自己己在成本本或在產(chǎn)產(chǎn)品差異異上的優(yōu)優(yōu)勢(shì)地位位。這屬屬于（ ）戰(zhàn)略略。A發(fā)展展型 BB低成成本型 C差差異化 D重重點(diǎn)10預(yù)預(yù)測(cè)對(duì)象象的許多多因素，因受各各種因素素的影響響，具有有隨機(jī)性性，從而而對(duì)預(yù)測(cè)測(cè)對(duì)象的的方向和和

60、強(qiáng)度的的影響帶帶有偶然然性。這這主要是是指預(yù)測(cè)測(cè)的（ ）。A不確確定性 B科科學(xué)性 C近近似性 D局局限性11為為了使組組織目標(biāo)標(biāo)能成為為組織中中每一個(gè)個(gè)成員的的行動(dòng)指指南，往往往需要要將組織織目標(biāo)進(jìn)進(jìn)一步分分解。這這主要體體現(xiàn)的是是目標(biāo)的的（ ）特點(diǎn)。A差異異性 BB多元元性 CC層次次性 DD時(shí)間間性12安安排組織織一定時(shí)時(shí)期的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)任務(wù)。這屬于于（ ）決策。A戰(zhàn)略略決策 B高高層決策策 C戰(zhàn)術(shù)決決策 DD基層層決策13一一位居民民要把1100000元現(xiàn)現(xiàn)金存人人銀行，他現(xiàn)在在有三種種方案可可供選擇擇：第一一種是活活期存款款，第二二種是定定期一年年，第三三種是購(gòu)購(gòu)買(mǎi)國(guó)債債。他所所做的