高強(qiáng)粗旦聚丙烯紡粘土工布項(xiàng)目工程組織方案

1、泓域/高強(qiáng)粗旦聚丙烯紡粘土工布項(xiàng)目工程組織方案高強(qiáng)粗旦聚丙烯紡粘土工布項(xiàng)目工程組織方案xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113606197 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113606197 h 3 HYPERLINK l _Toc113606198 二、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式 PAGEREF _Toc113606198 h 5 HYPERLINK l _Toc113606199 三、 工程項(xiàng)目管理模式的選擇 PAGEREF _Toc113606199 h 10 HYPERLINK l _Toc113606200 四、 國(guó)際上常用的

2、工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系 PAGEREF _Toc113606200 h 11 HYPERLINK l _Toc113606201 五、 工程項(xiàng)目管理的基本原理 PAGEREF _Toc113606201 h 15 HYPERLINK l _Toc113606202 六、 工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc113606202 h 25 HYPERLINK l _Toc113606203 七、 工程項(xiàng)目周期及階段劃分 PAGEREF _Toc113606203 h 28 HYPERLINK l _Toc113606204 八、 合同價(jià)款支付 PAGEREF _Toc11360620

3、4 h 29 HYPERLINK l _Toc113606205 九、 資金使用計(jì)劃的編制 PAGEREF _Toc113606205 h 33 HYPERLINK l _Toc113606206 十、 招標(biāo)控制價(jià)的編制 PAGEREF _Toc113606206 h 39 HYPERLINK l _Toc113606207 十一、 工程量清單編制 PAGEREF _Toc113606207 h 43 HYPERLINK l _Toc113606208 十二、 工程項(xiàng)目總投資組成 PAGEREF _Toc113606208 h 60 HYPERLINK l _Toc113606209 十三、

4、建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目的組成與計(jì)算 PAGEREF _Toc113606209 h 63 HYPERLINK l _Toc113606210 十四、 綠色施工 PAGEREF _Toc113606210 h 75 HYPERLINK l _Toc113606211 十五、 工程項(xiàng)目環(huán)境影響評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc113606211 h 80 HYPERLINK l _Toc113606212 十六、 工程項(xiàng)目健康、安全與環(huán)境管理的含義 PAGEREF _Toc113606212 h 81 HYPERLINK l _Toc113606213 十七、 工程項(xiàng)目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定 PAGE

5、REF _Toc113606213 h 84 HYPERLINK l _Toc113606214 十八、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和理解要點(diǎn) PAGEREF _Toc113606214 h 103 HYPERLINK l _Toc113606215 十九、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟 PAGEREF _Toc113606215 h 108 HYPERLINK l _Toc113606216 二十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113606216 h 111 HYPERLINK l _Toc113606217 二十一、 基本原則 PAGEREF _Toc11360621

6、7 h 112 HYPERLINK l _Toc113606218 二十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113606218 h 113 HYPERLINK l _Toc113606219 二十三、 經(jīng)濟(jì)效益分析 PAGEREF _Toc113606219 h 114 HYPERLINK l _Toc113606220 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113606220 h 114 HYPERLINK l _Toc113606221 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc113606221 h 116 HYPERLINK l _Toc11360622

7、2 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc113606222 h 117 HYPERLINK l _Toc113606223 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113606223 h 119 HYPERLINK l _Toc113606224 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc113606224 h 122 HYPERLINK l _Toc113606225 二十四、 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc113606225 h 123 HYPERLINK l _Toc113606226 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc113606226 h 123項(xiàng)目

8、基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx有限公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（四）投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資35851.18萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資26759.05萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的74.64%；建設(shè)期利息737.75萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.06%；流動(dòng)資金8354.38萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的23.30%。（五）資金籌措項(xiàng)目總投資35851.18萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）20795.16萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額15056.02

9、萬(wàn)元。（六）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：78300.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：63936.75萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：10486.00萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.88%。5、全部投資回收期（Pt）：5.93年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：32119.05萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元35851.181.1建設(shè)投資萬(wàn)元26759.051.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元23022.081.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元2970.581.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元766.391.2建設(shè)期利息萬(wàn)元7

10、37.751.3流動(dòng)資金萬(wàn)元8354.382資金籌措萬(wàn)元35851.182.1自籌資金萬(wàn)元20795.162.2銀行貸款萬(wàn)元15056.023營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元78300.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元63936.755利潤(rùn)總額萬(wàn)元13981.336凈利潤(rùn)萬(wàn)元10486.007所得稅萬(wàn)元3495.338增值稅萬(wàn)元3182.719稅金及附加萬(wàn)元381.9210納稅總額萬(wàn)元7059.9611盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元32119.05產(chǎn)值12回收期年5.9313內(nèi)部收益率21.88%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元12136.44所得稅后工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)

11、的方式。根據(jù)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工工作的一體化程度，可以對(duì)工程項(xiàng)目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計(jì)招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國(guó)自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來(lái)，先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國(guó)大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材

12、料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：(1)優(yōu)點(diǎn)：1)由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，便于控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計(jì)變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。(2)缺點(diǎn)：1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易

13、控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；3)對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)“可施工性”考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計(jì)建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購(gòu)，但業(yè)主可能保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)權(quán)。該模式通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項(xiàng)目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計(jì)管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價(jià)合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，

14、常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。由于設(shè)計(jì)工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計(jì)過(guò)程中，有利于提高可建造性；對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但業(yè)主無(wú)法參與設(shè)計(jì)單位的選擇，對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。1999年

15、國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC)在對(duì)原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書(shū)）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。當(dāng)然在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí)，仍然要按合同的要求對(duì)工程項(xiàng)目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗(yàn)收。EPC模式為我國(guó)現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過(guò)EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

16、EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)和安裝的工程項(xiàng)目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計(jì)施工運(yùn)營(yíng)）模式DBO模式是指由一個(gè)承包商設(shè)計(jì)并建設(shè)一個(gè)公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營(yíng)該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門(mén)的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過(guò)其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門(mén)。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計(jì)一施工一運(yùn)營(yíng)合同條件（金皮書(shū)）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)施工，在移交給業(yè)主之前的一段時(shí)

17、間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營(yíng)。DBO模式不涉及項(xiàng)目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門(mén)的付款，項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門(mén)所有。設(shè)計(jì)和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運(yùn)營(yíng)期間由政府部門(mén)對(duì)承包商的運(yùn)營(yíng)服務(wù)付費(fèi)。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)三個(gè)過(guò)程均由一個(gè)責(zé)任主體來(lái)完成。DBO模式也可以優(yōu)化項(xiàng)目的全壽命周期成本。從時(shí)間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項(xiàng)目質(zhì)量長(zhǎng)期的可靠性；從財(cái)務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡(jiǎn)單的責(zé)任而同時(shí)擁有長(zhǎng)期的承諾保障。

18、但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭(zhēng)議，招標(biāo)的過(guò)程也較長(zhǎng)，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。工程項(xiàng)目管理模式的選擇多種工程項(xiàng)目管理模式是在國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的，并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢(shì)和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目管理者可根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項(xiàng)目管理模式時(shí)，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項(xiàng)目的復(fù)雜性和對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來(lái)源，融資有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門(mén)規(guī)章以及項(xiàng)目所在地政府的要求；（4)項(xiàng)目管理者和參與者對(duì)該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；（

19、5)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和管理風(fēng)險(xiǎn)的水平；（6)項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場(chǎng)的適應(yīng)性，在市場(chǎng)上能否找到合格的實(shí)施單位（承包商、管理分包商等）。一個(gè)項(xiàng)目也可以選擇多種項(xiàng)目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項(xiàng)目管理能力比較強(qiáng)時(shí)，可將一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目劃分為幾個(gè)部分，分別采用不同的項(xiàng)目管理模式。一般說(shuō)來(lái)，工程項(xiàng)目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項(xiàng)目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國(guó)際上通用的和新發(fā)展的項(xiàng)目管理模式，為業(yè)主選擇項(xiàng)目管理模式當(dāng)好顧問(wèn)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中協(xié)助業(yè)主方做好項(xiàng)目管理或提供項(xiàng)目管理服務(wù)。國(guó)際上常用的工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并

20、得到廣泛認(rèn)可的由項(xiàng)目管理知識(shí)、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項(xiàng)目管理知識(shí)整體。項(xiàng)目管理知識(shí)體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知識(shí)基礎(chǔ)，規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項(xiàng)目管理的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)提供了必要的平臺(tái)，并且是項(xiàng)目管理專業(yè)組織開(kāi)展項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動(dòng)的依據(jù)。目前國(guó)際上廣為流行的項(xiàng)目管理知識(shí)體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫(xiě)，即項(xiàng)目管理知識(shí)體系，是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute，簡(jiǎn)稱PMI)為全球項(xiàng)目管理專業(yè)人

21、士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識(shí)體系中那些已被普遍接受的知識(shí)體系，另一個(gè)目的是希望提供一個(gè)項(xiàng)目管理專業(yè)通用的詞典，以便對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行討論，并為對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個(gè)基本參考書(shū)。PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系對(duì)項(xiàng)目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識(shí)體系的概念，首次為項(xiàng)目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識(shí)領(lǐng)域”（Knowledge Areas)的概念，將項(xiàng)目管理需要的知識(shí)分為10個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管

22、理和項(xiàng)目干系人管理。上述每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域包含若干過(guò)程（Processes)，這些知識(shí)領(lǐng)域以及過(guò)程組成整個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系框架的一個(gè)方面;另一個(gè)方面就是項(xiàng)目管理的管理過(guò)程，包括啟動(dòng)（Initiating)、計(jì)劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項(xiàng)目）的簡(jiǎn)稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。20世紀(jì)70年代，英

23、國(guó)政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開(kāi)發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個(gè)領(lǐng)域、各種項(xiàng)目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個(gè)管理過(guò)程（process)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計(jì)劃（Plans)、控制（Controls)、項(xiàng)目階段（Stages)、風(fēng)險(xiǎn)管理（Management of Risk)、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變

24、化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個(gè)管理過(guò)程中。PRINCE2提供從項(xiàng)目開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的基于過(guò)程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，共包括8個(gè)過(guò)程，每個(gè)過(guò)程描述了項(xiàng)目為何重要（Why)、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項(xiàng)目活動(dòng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)（Who)以及這些活動(dòng)何時(shí)被執(zhí)行（When)。這8個(gè)過(guò)程是：指導(dǎo)項(xiàng)目Directing a Project(DP)、開(kāi)始項(xiàng)目Starting up a Project(SU)、啟動(dòng)項(xiàng)目Initiating a Project(IP)、管理項(xiàng)目階段邊線Managin

25、g Stage Boundaries(SB)、控制一個(gè)階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項(xiàng)目Closing a Project(CP)、計(jì)劃Planning(PL)。其中，DP和PL過(guò)程貫穿于項(xiàng)目始終，支持其他6個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目管理過(guò)程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計(jì)劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質(zhì)量評(píng)審技術(shù)（Quality Review technique)以及項(xiàng)目文檔化技術(shù)（Project filing techn

26、iques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國(guó)際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（International Project Management Association，簡(jiǎn)稱IPMA)建立的知識(shí)體系。IPMA委員會(huì)在1987年7月14日Ljubljana會(huì)議上，確認(rèn)了IPMA項(xiàng)目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說(shuō)明了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、大型項(xiàng)目計(jì)劃經(jīng)理、項(xiàng)目群經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的要求，包括在一個(gè)成功的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語(yǔ)、任務(wù)、實(shí)踐、技能、功能、管理過(guò)程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具

27、體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)摹?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動(dòng)。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個(gè)全球范圍內(nèi)所有成員國(guó)認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國(guó)有一定的空間，通過(guò)結(jié)合本國(guó)特色，制定本國(guó)認(rèn)證國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(NCB)。為了評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項(xiàng)目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個(gè)，涉及專業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個(gè)，涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合中個(gè)人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個(gè)，涉及項(xiàng)目管理與項(xiàng)目環(huán)境，尤其

28、是長(zhǎng)期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項(xiàng)目管理的能力要素壓縮至29個(gè)，分為人（people)、實(shí)踐（practice)、洞察力（perspective)三個(gè)維度。人這一維度涵蓋個(gè)體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)精神，沖突與危機(jī)，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個(gè)能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計(jì)，要求、目標(biāo)與利益，范圍，時(shí)間，組織與信息，質(zhì)量，財(cái)務(wù)，資源，采購(gòu)與合作，計(jì)劃與控制，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個(gè)能力要素。洞察力這一維度涵蓋個(gè)體與項(xiàng)目環(huán)境的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、

29、組織和社會(huì)對(duì)項(xiàng)目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過(guò)程，遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價(jià)值共5個(gè)能力要素。工程項(xiàng)目管理的基本原理工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過(guò)程管理。(一）工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個(gè)相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來(lái)看，工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專門(mén)的柔性組織，

30、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動(dòng)。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對(duì)象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進(jìn)行設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、管理與控制，以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個(gè)技術(shù)過(guò)程，也是一個(gè)管理過(guò)程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項(xiàng)目管理是一種綜合性工作，要求每一個(gè)

31、項(xiàng)目和產(chǎn)品過(guò)程都同其他過(guò)程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個(gè)過(guò)程中采取的行動(dòng)通常會(huì)對(duì)這一過(guò)程和其他相關(guān)過(guò)程產(chǎn)生影響。例如，項(xiàng)目范圍變更通常會(huì)影響項(xiàng)目成本，但不一定會(huì)影響溝通計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過(guò)程間的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求（目標(biāo)）之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，會(huì)因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過(guò)程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個(gè)過(guò)程或某組過(guò)程。工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動(dòng)之中。2.工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組

32、織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個(gè)完整的項(xiàng)目系統(tǒng)。(1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法，因此在前期策劃過(guò)程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項(xiàng)目全過(guò)程。1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過(guò)程。包括工程項(xiàng)目構(gòu)思、識(shí)別需求、提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。工程項(xiàng)目構(gòu)思。任何一個(gè)工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開(kāi)始的，中央政府、地方政府、部門(mén)或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項(xiàng)目，這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個(gè)或多個(gè)因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場(chǎng)需求：如一個(gè)石化公司為解決汽油市場(chǎng)短缺問(wèn)題而興建一座新的煉油

33、廠；b)經(jīng)營(yíng)需要：如一個(gè)石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國(guó)公司合作開(kāi)發(fā)新的油田項(xiàng)目；c)客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個(gè)為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項(xiàng)目；d)技術(shù)進(jìn)步：如某公司為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施，批準(zhǔn)興建污水處理項(xiàng)目；f)國(guó)家為了解決社會(huì)問(wèn)題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害，批準(zhǔn)興建一座水壩。識(shí)別需求。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對(duì)工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括

34、：a)工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測(cè)；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項(xiàng)目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化、自然環(huán)境分析等。通過(guò)上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問(wèn)題，解決這些問(wèn)題的程度就是工程項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)。建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項(xiàng)目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級(jí)目標(biāo)，如此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo)，即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添?xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)

35、目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級(jí)目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成，并得到進(jìn)一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說(shuō)明。即業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目使用功能的要求，包括建設(shè)工程項(xiàng)目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國(guó)家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國(guó)家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項(xiàng)目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資

36、料等。3)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法。可以采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，是將工程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元，通過(guò)控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個(gè)工程項(xiàng)目的目的。(2)工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)。工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動(dòng)構(gòu)成的，包括各種設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)和管理等工作。這些活動(dòng)之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一個(gè)有序的動(dòng)態(tài)的工作過(guò)程。項(xiàng)目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計(jì)劃和控制過(guò)程中；保證項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動(dòng)力、材料

37、、設(shè)備），保持現(xiàn)場(chǎng)秩序；保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動(dòng)之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)。工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)中各項(xiàng)工作任務(wù)的個(gè)人、單位和部門(mén)所構(gòu)成，包括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項(xiàng)目前期咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時(shí)還包括為項(xiàng)目提供某種服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系的部門(mén)，如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu)，鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門(mén)、投資建設(shè)行政主管部門(mén)、質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)、安全生產(chǎn)部門(mén)等政府監(jiān)管部門(mén)。(4)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理的組織、方法、措施、信息和

38、工作過(guò)程形成的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制，通過(guò)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理過(guò)程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制；對(duì)項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二）工程項(xiàng)目的過(guò)程管理原理過(guò)程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)中，將過(guò)程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動(dòng)?！边^(guò)程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對(duì)過(guò)程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應(yīng)當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行策劃，建立過(guò)程績(jī)效測(cè)量指標(biāo)和過(guò)程控制

39、方法，并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，通過(guò)過(guò)程中的監(jiān)督、檢查、評(píng)價(jià)、糾正，把不協(xié)調(diào)、不合格項(xiàng)及時(shí)處理在過(guò)程中。過(guò)程（Process)不同于階段（Phase)，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，過(guò)程是針對(duì)管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項(xiàng)目過(guò)程的分類項(xiàng)目過(guò)程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過(guò)程為前期籌劃設(shè)計(jì)采購(gòu)施工驗(yàn)收總結(jié)評(píng)價(jià)，這些過(guò)程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過(guò)程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過(guò)程是啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾，這些過(guò)程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個(gè)過(guò)程的結(jié)果往往成為另一個(gè)過(guò)程的輸入和依據(jù)。上述兩類項(xiàng)目過(guò)程在項(xiàng)目中是相互依

40、存、不可分離的。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目管理的對(duì)象。項(xiàng)目管理過(guò)程是對(duì)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程的管理。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性，而項(xiàng)目管理的過(guò)程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項(xiàng)目的效率和效益。2.工程項(xiàng)目的過(guò)程管理過(guò)程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來(lái)策劃、控制和改進(jìn)過(guò)程的效果、效率和適應(yīng)性。過(guò)程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對(duì)環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項(xiàng)目管理之中，可以描述為：控制=計(jì)劃+監(jiān)督+糾正措施。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO)和國(guó)際咨詢工程

41、師聯(lián)合會(huì)（FIDIC)推薦采用國(guó)際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計(jì)劃（Plan)。計(jì)劃是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個(gè)可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計(jì)劃。主要工作內(nèi)容包括：明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)原理將工作層層分解，確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo)；明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過(guò)程；確定過(guò)程順序和相互作用；為運(yùn)行和控制過(guò)程確定準(zhǔn)則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過(guò)程運(yùn)行；在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃；對(duì)工程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審、批準(zhǔn)。(2)實(shí)施（Do)。實(shí)施過(guò)程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。在這個(gè)過(guò)程中，工程項(xiàng)目管理團(tuán)

42、隊(duì)必須對(duì)存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動(dòng)過(guò)程、成果的評(píng)審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過(guò)對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測(cè)和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃，特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面時(shí)，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，PD

43、CA四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項(xiàng)目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢(shì)。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問(wèn)題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是，在過(guò)程管理過(guò)程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說(shuō)明管理工作是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，它沒(méi)有包括項(xiàng)目的啟動(dòng)和收尾兩個(gè)子過(guò)程。工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程不是一個(gè)單一的過(guò)程，而是許多分過(guò)程和子過(guò)程的集合體。有些過(guò)程是順序性的，前一過(guò)程的結(jié)束是后一過(guò)程的開(kāi)始，而相當(dāng)多的過(guò)程是可以并行交叉的，有不少過(guò)程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過(guò)程控制，實(shí)際上是對(duì)結(jié)合在一起的互

44、動(dòng)過(guò)程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個(gè)過(guò)程和過(guò)程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理模式。通過(guò)循環(huán)管理達(dá)到以下目的選擇最佳路徑；確定過(guò)程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法；明確各過(guò)程的聯(lián)系，界定過(guò)程間的接口；協(xié)調(diào)各過(guò)程活動(dòng)；確定監(jiān)視、測(cè)量、分析過(guò)程的方法和步驟；確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項(xiàng)目過(guò)程的動(dòng)態(tài)控制工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn)，決定了其過(guò)程控制的動(dòng)態(tài)特征，必須在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中根據(jù)情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。計(jì)劃過(guò)程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié)，作為管理和控制的基準(zhǔn)。控制過(guò)程則保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。工

45、程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容工程項(xiàng)目管理隨項(xiàng)目周期的全過(guò)程次第展開(kāi)。項(xiàng)目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點(diǎn)也不同。1.工程項(xiàng)目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對(duì)工程項(xiàng)目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時(shí)投資、在何地建設(shè)、如何實(shí)施等重大問(wèn)題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對(duì)項(xiàng)目效益影響大，前期決策的失誤往往會(huì)導(dǎo)致重大的投資損失。為保證工程項(xiàng)目決策的科學(xué)性，可行性研究和項(xiàng)目評(píng)估工作應(yīng)委托具有相應(yīng)能力的咨詢公司獨(dú)立進(jìn)行，涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)由不同的專業(yè)咨詢公司來(lái)完成。該階段的工作重

46、點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目投資建設(shè)的必要性和可行性進(jìn)行分析論證，提出指標(biāo)性目標(biāo)，并作出科學(xué)決策。2工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段該階段的主要工作包括：工程項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，工程項(xiàng)目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，工程招標(biāo)并與承包人簽訂承包合同，獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可，貨物采購(gòu)等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實(shí)可行性研究提出的指標(biāo)性目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃，在很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。該階段的工作重點(diǎn)是準(zhǔn)備和安排工程項(xiàng)目所需建設(shè)條件，以工程項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項(xiàng)目實(shí)施階段該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投人要素進(jìn)行組合，形成工程實(shí)物形態(tài)，實(shí)現(xiàn)投資決策目標(biāo)。在這一階段，通過(guò)施工、采購(gòu)等活動(dòng)，在規(guī)

47、定的工程內(nèi)容、工期、費(fèi)用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設(shè)計(jì)要求高效率地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。此階段的主要工作包括：工程項(xiàng)目施工、聯(lián)動(dòng)試車(chē)、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收等。工程項(xiàng)目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，工程項(xiàng)目實(shí)施階段即告結(jié)束。本階段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。4.工程項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)階段該階段的工作不同于上述三個(gè)階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門(mén)的項(xiàng)目公司承擔(dān)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)性工程項(xiàng)目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運(yùn)營(yíng)階段工作較為復(fù)雜，包括經(jīng)營(yíng)和維護(hù)兩大任務(wù)。對(duì)于非經(jīng)營(yíng)性工程項(xiàng)目，如住宅地產(chǎn)等，運(yùn)營(yíng)階段主要通過(guò)鑒定、修繕、加固、拆除等活動(dòng)，保證工程項(xiàng)目的功能、性

48、能能夠滿足正常使用的要求。運(yùn)營(yíng)是通過(guò)開(kāi)展持續(xù)的活動(dòng)生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務(wù)的一種組織職能。項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目管理與運(yùn)營(yíng)管理存在著本質(zhì)的差別。工程項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)一般不包括在項(xiàng)目管理的范疇，但在工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程中必須考慮到運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，因?yàn)楣こ添?xiàng)目管理的成果最終是為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)服務(wù)的。從工程項(xiàng)目管理的角度看，在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等。項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是指對(duì)已經(jīng)完成的項(xiàng)目的目的、執(zhí)行過(guò)程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后23年內(nèi)進(jìn)行。它通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項(xiàng)

49、目決策時(shí)確定的預(yù)期目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，得到啟示，提出對(duì)策建議，通過(guò)信息反饋，改善投資管理和決策，達(dá)到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項(xiàng)目復(fù)雜程度和實(shí)際管理的需要，工程項(xiàng)目階段劃分還可以逐級(jí)分解。工程項(xiàng)目周期及階段劃分工程項(xiàng)目周期也稱投資建設(shè)周期，是指從提出投資設(shè)想，經(jīng)過(guò)前期論證、投資決策、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實(shí)施、竣工驗(yàn)收直至投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所經(jīng)歷的全過(guò)程。為了順利完成工程項(xiàng)目的投資建設(shè)，通常要把一個(gè)工程項(xiàng)目劃分成若干個(gè)工作階段，以便更好地進(jìn)行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個(gè)階段所需的控制程度，取決于項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響?？?/p>

50、交付成果是指在某一過(guò)程、階段或項(xiàng)目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項(xiàng)目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項(xiàng)目周期可劃分為四個(gè)階段：前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)階段。合同價(jià)款支付（一）預(yù)付款按標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件（2007年版）約定，預(yù)付款用于承包人為合同工程施工購(gòu)置材料、工程設(shè)備、施工設(shè)備、修建臨時(shí)設(shè)施以及組織施工隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)等。預(yù)付款的額度和預(yù)付辦法在專用合同條款中約定。預(yù)付款必須專用于合同工程。1.預(yù)付款保函除專用合同條款另有約定外，承包人應(yīng)在收到預(yù)付款的同時(shí)向發(fā)包人提交預(yù)付款保函，預(yù)付款保函的擔(dān)保金額應(yīng)與預(yù)付款金額相同。保函的擔(dān)保金額可根據(jù)

51、預(yù)付款扣回的金額相應(yīng)遞減。2.預(yù)付款的扣回與還清預(yù)付款在進(jìn)度付款中扣回，扣回辦法在專用合同條款中約定。在頒發(fā)工程接收證書(shū)前，由于不可抗力或其他原因解除合同時(shí)，預(yù)付款尚未扣清的，尚未扣清的預(yù)付款余額應(yīng)作為承包人的到期應(yīng)付款。（二）工程進(jìn)度付款1.付款周期付款周期同計(jì)量周期。進(jìn)度付款申請(qǐng)單承包人應(yīng)在每個(gè)付款周期末，按監(jiān)理人批準(zhǔn)的格式和專用合同條款約定的份數(shù)，向監(jiān)理人提交進(jìn)度付款申請(qǐng)單，并附相應(yīng)的支持性證明文件。除專用合同條款另有約定外，進(jìn)度付款申請(qǐng)單應(yīng)包括下列內(nèi)容：（1）截至本次付款周期末已實(shí)施工程的價(jià)款；（2）應(yīng)增加和扣減的變更金額；(3)應(yīng)增加和扣減的索賠金額;（4）應(yīng)支付的預(yù)付款和扣減的返還

52、預(yù)付款；（5）應(yīng)扣減的質(zhì)量保證金；（6）根據(jù)合同應(yīng)增加和扣減的其他金額。3.進(jìn)度付款證書(shū)和支付時(shí)間（1）監(jiān)理人在收到承包人進(jìn)度付款申請(qǐng)單以及相應(yīng)的支持性證明文件后的14天內(nèi)完成核查，提出發(fā)包人到期應(yīng)支付給承包人的金額以及相應(yīng)的支持性材料，經(jīng)發(fā)包人審查同意后，由監(jiān)理人向承包人出具經(jīng)發(fā)包人簽認(rèn)的進(jìn)度付款證書(shū)。監(jiān)理人有權(quán)扣發(fā)承包人未能按照合同要求履行任何工作或義務(wù)的相應(yīng)金額。（2）發(fā)包人應(yīng)在監(jiān)理人收到進(jìn)度付款申請(qǐng)單后的28天內(nèi)，將進(jìn)度應(yīng)付款支付給承包人。發(fā)包人不按期支付的，按專用合同條款的約定支付逾期付款違約金。（3）監(jiān)理人出具進(jìn)度付款證書(shū)，不應(yīng)視為監(jiān)理人已同意、批準(zhǔn)或接受了承包人完成的該部分工作。

53、（三）質(zhì)量保證金1.監(jiān)理人應(yīng)從第一個(gè)付款周期開(kāi)始，在發(fā)包人的進(jìn)度付款中，按專用合同條款的約定扣留質(zhì)量保證金，直至扣留的質(zhì)量保證金總額達(dá)到專用合同條款約定的金額或比例為止。質(zhì)量保證金的計(jì)算額度不包括預(yù)付款的支付、扣回以及價(jià)格調(diào)整的金額。2.在約定的缺陷責(zé)任期滿時(shí)，承包人向發(fā)包人申請(qǐng)到期應(yīng)返還承包人剩余的質(zhì)量保證金金額，發(fā)包人應(yīng)在14天內(nèi)會(huì)同承包人按照合同約定的內(nèi)容核實(shí)承包人是否完成缺陷責(zé)任。如無(wú)異議，發(fā)包人應(yīng)當(dāng)在核實(shí)后將剩余保證金返還承包人。3.在約定的缺陷責(zé)任期滿時(shí)，承包人沒(méi)有完成缺陷責(zé)任的，發(fā)包人有權(quán)扣留與未履行責(zé)任剩余工作所需金額相應(yīng)的質(zhì)量保證金余額，并有權(quán)根據(jù)約定要求延長(zhǎng)缺陷責(zé)任期，直至

54、完成剩余工作為止。（四）竣工結(jié)算1.竣工付款申請(qǐng)單（1）工程接收證書(shū)頒發(fā)后，承包人應(yīng)按專用合同條款約定的份數(shù)和期限向監(jiān)理人提交竣工付款申請(qǐng)單，并提供相關(guān)證明材料。除專用合同條款另有約定外，竣工付款申請(qǐng)單應(yīng)包括下列內(nèi)容：竣工結(jié)算合同總價(jià)、發(fā)包人已支付承包人的工程價(jià)款、應(yīng)扣留的質(zhì)量保證金、應(yīng)支付的竣工付款金額。（2）監(jiān)理人對(duì)竣工付款申請(qǐng)單有異議的，有權(quán)要求承包人進(jìn)行修正和提供補(bǔ)充資料。經(jīng)監(jiān)理人和承包人協(xié)商后，由承包人向監(jiān)理人提交修正后的竣工付款申請(qǐng)單?？⒐じ犊钭C書(shū)及支付時(shí)間（1）監(jiān)理人在收到承包人提交的竣工付款申請(qǐng)單后的14天內(nèi)完成核查，提出發(fā)包人到期應(yīng)支付給承包人的價(jià)款送發(fā)包人審核并抄送承包人。

55、發(fā)包人應(yīng)在收到后14天內(nèi)審核完畢，由監(jiān)理人向承包人出具經(jīng)發(fā)包人簽認(rèn)的竣工付款證書(shū)。監(jiān)理人未在約定時(shí)間內(nèi)核查，又未提出具體意見(jiàn)的，視為承包人提交的竣工付款申請(qǐng)單已經(jīng)監(jiān)理人核查同意；發(fā)包人未在約定時(shí)間內(nèi)審核又未提出具體意見(jiàn)的，監(jiān)理人提出發(fā)包人到期應(yīng)支付給承包人的價(jià)款視為已經(jīng)發(fā)包人同意。（2）發(fā)包人應(yīng)在監(jiān)理人出具竣工付款證書(shū)后的14天內(nèi)，將應(yīng)支付款支付給承包人。發(fā)包人不按期支付的，按約定將逾期付款違約金支付給承包人。3.最終結(jié)清證書(shū)和支付時(shí)間（1）監(jiān)理人收到承包人提交的最終結(jié)清申請(qǐng)單后的14天內(nèi)，提出發(fā)包人應(yīng)支付給承包人的價(jià)款送發(fā)包人審核并抄送承包人。發(fā)包人應(yīng)在收到后14天內(nèi)審核完畢，由監(jiān)理人向承包

56、人出具經(jīng)發(fā)包人簽認(rèn)的最終結(jié)清證書(shū)。監(jiān)理人未在約定時(shí)間內(nèi)核查，又未提出具體意見(jiàn)的，視為承包人提交的最終結(jié)清申請(qǐng)已經(jīng)監(jiān)理人核查同意；發(fā)包人未在約定時(shí)間內(nèi)審核又未提出具體意見(jiàn)的，監(jiān)理人提出應(yīng)支付給承包人的價(jià)款視為已經(jīng)發(fā)包人同意。（2）發(fā)包人應(yīng)在監(jiān)理人出具最終結(jié)清證書(shū)后的14天內(nèi)，將應(yīng)支付款支付給承包人。資金使用計(jì)劃的編制投資控制的目的是為了確保投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，咨詢工程師必須編制資金使用計(jì)劃，合理地確定投資控制目標(biāo)值，包括建設(shè)工程投資的總目標(biāo)值、分目標(biāo)值、各詳細(xì)目標(biāo)值。如果沒(méi)有明確的投資控制目標(biāo)，就無(wú)法進(jìn)行項(xiàng)目投資實(shí)際支出值與目標(biāo)值的比較，不能進(jìn)行比較也就不能找出偏差，不知道偏差程度，就會(huì)使控制

57、措施缺乏針對(duì)性。在確定投資控制目標(biāo)時(shí)，應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)。如果投資目標(biāo)值與人工單價(jià)、材料預(yù)算價(jià)格、設(shè)備價(jià)格及各項(xiàng)有關(guān)費(fèi)用和各種取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不相適應(yīng)，那么投資控制目標(biāo)便沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的可能，則控制也是徒勞的。由于人們對(duì)客觀事物的認(rèn)識(shí)有個(gè)過(guò)程，也由于人們?cè)谝欢〞r(shí)間內(nèi)所占有的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)有限，因此，對(duì)工程項(xiàng)目的投資控制目標(biāo)應(yīng)辯證地對(duì)待，既要維護(hù)投資控制目標(biāo)的嚴(yán)肅性，也要允許對(duì)脫離實(shí)際的既定投資控制目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整，調(diào)整并不意味著可以隨意改變項(xiàng)目投資目標(biāo)值，而必須按照有關(guān)的規(guī)定和程序進(jìn)行。（一）投資目標(biāo)的分解編制資金使用計(jì)劃過(guò)程中最重要的步驟，就是項(xiàng)目投資目標(biāo)的分解。根據(jù)投資控制目標(biāo)和要求的不同，投資目標(biāo)的分解可以

58、分為按投資構(gòu)成、按子項(xiàng)目、按時(shí)間分解三種類型。1.按投資構(gòu)成分解的資金使用計(jì)劃工程項(xiàng)目的投資主要分為建筑安裝工程投資、設(shè)備及工器具購(gòu)置投資及工程建設(shè)其他投資。由于建筑工程和安裝工程在性質(zhì)上存在著較大差異，投資的計(jì)算方法和標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。因此，在實(shí)際操作中往往將建筑工程投資和安裝工程投資分解開(kāi)來(lái)。2.按子項(xiàng)目分解的資金使用計(jì)劃大中型的工程項(xiàng)目通常是由若干單項(xiàng)工程構(gòu)成的，而每個(gè)單項(xiàng)工程包括了多個(gè)單位工程，每個(gè)單位工程又是由若干個(gè)分部分項(xiàng)工程構(gòu)成的，因此，首先要把項(xiàng)目總投資分解到單項(xiàng)工程和單位工程中。一般來(lái)說(shuō)，由于概算和預(yù)算大都是按照單項(xiàng)工程和單位工程來(lái)編制的，所以將項(xiàng)目總投資分解到各單項(xiàng)工程和單位

59、工程是比較容易的。需要注意的是，按照這種方法分解項(xiàng)目總投資，不能只是分解建筑工程投資、安裝工程投資和設(shè)備工器具購(gòu)置投資，還應(yīng)該分解項(xiàng)目的其他投資。但項(xiàng)目其他投資所包含的內(nèi)容既與具體單項(xiàng)工程或單位工程直接有關(guān)，也與整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)，因此必須采取適當(dāng)?shù)姆椒▽㈨?xiàng)目其他投資合理分解到各個(gè)單項(xiàng)工程和單位工程中。最常用的也是最簡(jiǎn)單的方法就是按照單項(xiàng)工程的建筑安裝工程投資和設(shè)備工器具購(gòu)置投資之和的比例分?jǐn)偂５浣Y(jié)果可能與實(shí)際支出的投資相差甚遠(yuǎn)。因此實(shí)踐中一般應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目的其他投資的具體內(nèi)容進(jìn)行分析，將其中確實(shí)與各單項(xiàng)工程和單位工程有關(guān)的投資分離出來(lái)，按照一定比例分解到相應(yīng)的工程內(nèi)容上。其他與整個(gè)項(xiàng)目有關(guān)的投

60、資則不分解到各單項(xiàng)工程和單位工程上。另外，對(duì)各單位工程的建筑安裝工程投資還需要進(jìn)一步分解，在施工階段一般可分解到分部分項(xiàng)工程。3.按時(shí)間進(jìn)度分解的資金使用計(jì)劃工程項(xiàng)目的投資總是分階段、分期支出的，資金應(yīng)用是否合理與資金的時(shí)間安排有密切關(guān)系。為了編制項(xiàng)目資金使用計(jì)劃，并據(jù)此籌措資金，盡可能減少資金占用和利息支出，有必要將項(xiàng)目總投資按其使用時(shí)間進(jìn)行分解。編制按時(shí)間進(jìn)度的資金使用計(jì)劃，通常可利用控制項(xiàng)目進(jìn)度的網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)一步擴(kuò)充而得。即在建立網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)，一方面確定完成各項(xiàng)活動(dòng)所需花費(fèi)的時(shí)間，另一方面同時(shí)確定完成這一活動(dòng)的合適的投資支出預(yù)算。在實(shí)踐中，將工程項(xiàng)目分解為既能方便地表示時(shí)間，又能方便地表示投資支