課題-會展類企業(yè)電話銷售員崗位說明書(已修改)

1、會展類企業(yè)電話銷售員崗位說明書（已修改)會展類企業(yè)電話銷售員崗位說明書（已修改)1、負責公司區(qū)域市場客戶開拓和維護工作；2、對客戶需求進行處理和跟進，維護現(xiàn)有客戶、開發(fā)潛在客戶3、把握所負責市場的客戶信息，并快速與之建立起有效的聯(lián)系4、代表公司有效的訪問客戶,介紹公司產(chǎn)品線、綜合實力及平臺資源，與客戶建立良好的合作關系；5、查找團隊信息并跟蹤，全面解答客戶對旅游線路的詢問向客戶供應專業(yè)的銷售服務并達成交易；6、依據(jù)公司營銷方案推廣公司品牌及公司產(chǎn)品；7、完成公司制定的區(qū)域市場的銷售目標；8、幫忙公司收集分析行業(yè)及市場狀況,定期向公司反潰銷售人員職位說明書如何聘請銷售人員如何聘請銷售人員企業(yè)要能

2、夠經(jīng)營成功，除了必需有明確的愿景及 當人力需求打算之后，就應當樂觀地網(wǎng)絡人才。然而如何任用適當?shù)娜藸幦绱思ち业臓顩r下，對人才的任用尤其關鍵. 對很多人力資源領導而言, 因大致如下：1.有些人力資源領導認為， “最好跟著感覺走，因而過分信任面試應聘者的直覺，這種狹隘的聘請方法往往會在日后鑄成大錯。臨時抱佛腳，消滅危機再去聘請，這樣往往合格的人選寥寥無幾.這只會為日后埋下禍根.人力資源領導可能僅僅 2.在聘用決策時花費時間太長,一些出類拔萃的人選就會另謀高就3、 于公司內(nèi)部,而且取決于公司外部的社會環(huán)境、人文環(huán)境.現(xiàn)在銷售人員 公司為此付出的代價是慘重的。 質(zhì)量管理大師戴明曾說錯誤的成本既是“不為

3、人知也是不行知的.”期內(nèi)如此，方法如下： 找出公司銷售人員第一年的總收入（留意總收入包括工資、績效及各種福利)10 萬元吧。假如一年之內(nèi)該銷售10 萬元， 多則3 30 萬元。其中的“不行知”部分是該銷售人員從現(xiàn)難量化的。 人們通常不怎么重視這些成本,因而很少將其在每月?lián)p益表中單列.更多的職位空缺需要去填補。 當為某一銷售職位聘請人員時,不妨考慮下面三個關鍵問題:此候選人銷售潛能如何?他需要多長時間才會充分發(fā)揮其潛能？要使他充分發(fā)揮其潛能,它資源？ 當你對上述三個問題的答案了然于胸時,就可以做出有根有據(jù)的決策了。 當然對人力資源領導而言，抱負的聘請方法因人而異。但在人力資源領導致力于完善其聘請

4、程序時，不妨考慮下面幾個因素：1.公司前臺人員對應聘者的第一印象， 在很大程度上即可昭示此應聘者接觸潛在顧客的情形.假如這個應聘者 訪問客戶時能表現(xiàn)得更精彩呢？ 2、機遇聘請。隨時隨地留意抱負的銷售人才，某個公司的銷售精英有時候是在等待共車、就餐、購物時被慧眼發(fā)覺的. 3,不妨再問20 年后與此人共事我的感覺會是如何？現(xiàn)在我是否有理由信任日后我會懊悔聘用了此人？ 4了解應聘人狀況.應聘人只會將那些會賜予他們好評的人作為推舉人. 即使這樣，仍可以打電話給這些推舉人以了解狀況，并向他們詢問還有誰對應聘人員的專業(yè)或者人品有所了解,再給這些人打電話詢問以 期更深化地了解應聘人的狀況。能順當通過上述程序

5、的候選人，就是你的抱負人眩 二、公司聘請優(yōu)秀的銷售人員要從自己的實際需求動身， 找到與崗位匹配的合適人才。 我們認為，企業(yè)沒有從需求動身，定位聘請緣由。因此,預先制定符合企業(yè)要求的人員標準,按圖索驥招人才，是確 保聘請成功的第一步。 如何制定人才標準？依據(jù)閱歷：人員標準有基鍵標準是確定人能不能干好這項工作.這兩個標準，企業(yè)才能按鎖配鑰匙，找到符合要求的人員，聘請才會成功。人員的基本標準：人員三個匹配度 人員的基本標準是指他能勝任 應聘職位的最基本要求，它主要從三個方面來定義，即：人員技能與崗位職責相匹配;人員共性與崗位特點相匹配;人員價值觀與組織價值觀相 ,他才有可能適應企業(yè)的工作。1、人員技

6、能與崗位職責相匹配 人員技能與崗位職責匹配，主要是講勝任崗位要求,人才需要具備哪些基本技能 具備這些技能，是做好一項工作的前提。要了解這些，對企業(yè)來說，就需要進行工作分析，明確崗位職責，把聘請職位的工作內(nèi)容、特點和對人員的技能要求等編制成崗位說明書，讓應聘者知道崗位的任職條件, 來后要干什么。這樣做，也能讓企業(yè)的聘請者做到心中有數(shù). 現(xiàn)在一些的個人條件所吸引, ,隱患。2、人員共性與崗位特點相匹配 人員共性也是聘請中要考慮的重要,假如人員是,團隊的互補性,沉沉的團隊則需要性格開朗的人員活躍氣氛。因此，分析團隊的特點， 1+12 的效果。當然， 團隊精神在絕大多數(shù)場合應當提倡，共性獨立的人也不能任憑淘汰，對企業(yè)的企管、質(zhì)檢等崗位來說，堅持原則的人員更有用武之地。而設計策劃部門,特立獨行的人有可能隨時冒出制造的火花.因此,聘請前肯定要清楚把新人員放在哪個位置,還要考慮新人員的職業(yè)取向以及可能的升遷位置等，這樣招來的員工才能“對號 入座，發(fā)揮自身的價值。3,往往強調(diào)工作閱歷和技能，而往往忽視了對人