人力資源管理學(xué)概述

1、人力資源管理學(xué)(附:人力資源管理在企業(yè)的企業(yè)運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)手冊)第一章:人力資源管理概論【案例】香格里拉，一個(gè)耳熟能詳?shù)拿?。?971年新加坡第一間香格里拉酒店開始，香格里拉不斷向國際邁進(jìn)；以香港為大本營，今天的香格里拉已成為亞洲地區(qū)最大的豪華酒店集團(tuán)。以下是深圳香格里拉大酒店總經(jīng)理王德賢接受深圳商報(bào)記者的采訪。問：香格里拉始終提倡要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)既有利于員工事業(yè)發(fā)展，又有助于實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人生活目標(biāo)的環(huán)境，您是如何幫助員工發(fā)展的？答：酒店業(yè)是一門有關(guān)人的生意，我們要充分照顧的是我們的客人、員工和經(jīng)營伙伴。以人為本，以客為先，公平、公正和透明的管理是我的原則。在香格里拉，大家都是領(lǐng)導(dǎo)者。即使不領(lǐng)導(dǎo)別人，也在

2、領(lǐng)導(dǎo)自己。我們深知員工是酒店最重要的資產(chǎn)，是我們的內(nèi)部客人，因?yàn)橹挥锌鞓返膯T工才能有滿意的客人。集團(tuán)建立員工發(fā)展機(jī)制并開展各種活動，爭取成為備受擁戴的雇主。如人才本地化、內(nèi)部招聘、員工進(jìn)行跨部門/跨酒店培訓(xùn)、員工授權(quán)體系、有效的工作表現(xiàn)評估系統(tǒng)及接班人計(jì)劃，等等，將酒店的事業(yè)與個(gè)人的發(fā)展更緊密地聯(lián)系在一起。我們還不斷培養(yǎng)本地員工，一則我們確信本地人才的能力，再則我們重視與日俱增的國內(nèi)客人，并希望通過本土化的服務(wù)吸引更多的本地客人。我們對于國內(nèi)市場緊鑼密鼓的拓展工作更充分的說明了我們對國內(nèi)客人這一巨大市場的重視。王德賢，出生于1960年，新加坡國籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處香格里拉

3、酒店，從禮賓部服務(wù)員到前廳部經(jīng)理到房務(wù)總監(jiān)直到總經(jīng)理，擔(dān)任過多種職務(wù)。由此可見：1. 人力資源被當(dāng)作企業(yè)的一項(xiàng)資產(chǎn)來進(jìn)行管理，而不僅僅是流動的工具。2. 人力資源作為企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性資源，能夠比其它的競爭手段更為有效，因?yàn)樗墓芾韺?shí)踐是非常難以看見和難以模仿的。 3. 除了和企業(yè)明確的戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門還應(yīng)該特別關(guān)注企業(yè)文化對員工的影響，隱含的文化網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)對員工往往有著更深層的影響。在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的作用。以上案例是具有典型的服務(wù)業(yè)行人力資源管理案例。它說明：香格里拉酒店的人力資源管理理念是視“員工是酒店最

4、重要的資產(chǎn)”，承認(rèn)提供讓顧客滿意的服務(wù)來自于“快樂的員工”。酒店本身是不會帶來財(cái)富，只有通過酒店的靈魂也是最寶貴的資產(chǎn)“員工”提供人性化的服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。 “只有讓員工始終快樂”，酒店的高附加價(jià)值才源源不斷的創(chuàng)造出來。其實(shí)，人性化的人力資源管理這才是香格里拉在經(jīng)營中的競爭優(yōu)勢。3.1.1 人力資源發(fā)展回顧目前國內(nèi)耳熟能詳?shù)娜肆Y源管理，其實(shí)是個(gè)很美國化的概念，從理論構(gòu)架到技術(shù)方法，從高校教材到培訓(xùn)講義，從咨詢機(jī)構(gòu)到專業(yè)人士，主流派是一色的“美式”。面對民營企業(yè)的管理幼稚和國有企業(yè)的管理僵化，人們呼喚新的管理理論。人是管理的核心，而中國企業(yè)人的問題又如此突出，促使中國企業(yè)強(qiáng)烈關(guān)注人的管理；但舊

5、的人事管理理論服務(wù)與黨政管理，難以適應(yīng)中國企業(yè)的發(fā)展要求。美國經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢、美國文化的強(qiáng)勢地位以及美國企業(yè)的成功案例，讓苦苦探求管理之道的中國各界心悅誠服。與此同時(shí)，美國人力資源管理“水到渠成”地流入中國。人力資源管理理論在美國興起是20世紀(jì)80、90年代的事。20世紀(jì)80年代日本經(jīng)濟(jì)的迅猛崛起，對美國形成巨大的沖擊。美國管理學(xué)者通過深入分析日本以及全球績優(yōu)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了人和文化等軟要素的硬作用。高科技企業(yè)的高速成長、實(shí)證了人的極端重要性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對人力資本以及行為學(xué)派對組織行為的研究，有力推動了美國人力資源管理理論的發(fā)展。這種理論建立在工業(yè)文明和美國文化基礎(chǔ)之上，繼承和延續(xù)了美國企業(yè)人事管理

6、的精神內(nèi)核：物質(zhì)主義、組織至上和效率導(dǎo)向，而所謂對人的重視帶有鮮明的功利色彩。一句話，人是管理的對象而不是主體。3.1.2 中國人力資源管理發(fā)展與現(xiàn)狀在西方打造工業(yè)文明之時(shí)，中國正堅(jiān)守著曾有過輝煌歷史的農(nóng)業(yè)文明。在傳統(tǒng)與先進(jìn)、封閉與開放、保守與革命之間，中國苦苦探索生存與發(fā)展之路。近20年來，中國加快改革開放進(jìn)程，致力于探求適合本國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)，再到社會主義市場經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí)，中國企業(yè)從國營到國有(民營)，再向國際企業(yè)演進(jìn)。人與組織的關(guān)系以及對人的管理隨之不斷發(fā)生深刻變化，從政府人事管理到企業(yè)人事管理，再到人力資源管理。由于中國經(jīng)濟(jì)處于典型的轉(zhuǎn)軌期，因而中國企業(yè)

7、及其人力資源管理形態(tài)就呈現(xiàn)出復(fù)雜、多元和過渡的特點(diǎn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國家直接經(jīng)營企業(yè)，政府直接管理企業(yè)甚至于個(gè)人。國營企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)布局中的棋子，沒有自主權(quán)，其使命就是執(zhí)行國家計(jì)劃和政府政策，企業(yè)中人與組織關(guān)系的實(shí)質(zhì)是人與國家和政府的關(guān)系，面對強(qiáng)有力的國家和政府，人只能成為“螺絲釘”，在另一個(gè)極端上，人所擁有的國家身份和所感受的國家意識，賦予其強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感。政府人事管理的特點(diǎn)，一是按政府管理模式管理企業(yè)，二是政府制定企業(yè)人事管理政策和制度。這種模式適用于特定歷史時(shí)期的要求，有效地支持國家工業(yè)化戰(zhàn)略；但也埋下了平均主義和效率低下的種子。從有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)到社會主義市場經(jīng)濟(jì)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離

8、，國家不再直接經(jīng)營企業(yè)；政企分開，政府也不再直接管理企業(yè)。國家以宏觀手段調(diào)控，政府以產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)，國有企業(yè)則面向市場自主運(yùn)營和管理。人與組織的關(guān)系，必將從人與“政府化”組織的關(guān)系向人與“市場化”組織的關(guān)系轉(zhuǎn)變，但這是一個(gè)痛苦的變革過程?！敖?jīng)濟(jì)承包責(zé)任制”、“砸三鐵”、“三項(xiàng)制度改革”，政府推出的種種人事改革舉措，無非想重塑人與組織的關(guān)系，打造現(xiàn)代企業(yè)。在此背景下，國有企業(yè)自身也在重新審視原有人事管理模式，不斷調(diào)整或創(chuàng)新管理方法和管理制度。直面外資企業(yè)和新興民營企業(yè)的競爭，國有企業(yè)越來越需要新的人力資源管理理論和方法。與國有企業(yè)并存的是外資企業(yè)和民營企業(yè)。外資企業(yè)進(jìn)入中國，雖然管理方面不得不做些

9、本土化，但從本質(zhì)上是全盤照搬的，企業(yè)追求利益最大化，人與組織的關(guān)系就是人力資源(或資源)投入與經(jīng)濟(jì)回報(bào)的關(guān)系；人力資源管理沿用國外總部模式，具有鮮明的本國文化特征。民營企業(yè)一出生就是市場化的，從單純追逐利潤到承擔(dān)社會責(zé)任再到追求事業(yè)理想，逐漸走向成熟。從人的管理方面，民營企業(yè)發(fā)現(xiàn)，國營企業(yè)養(yǎng)懶人的老模式肯定不行，為老板打工掙錢的模式難以支持長久發(fā)展，外資企業(yè)的模式又不太適合中國的特點(diǎn)。于是，一批優(yōu)秀的民營企業(yè)邊實(shí)踐邊思考，在同外企的競爭與合作中學(xué)習(xí)，融會貫通，創(chuàng)新適合自身發(fā)展的人力資源管理體系。3.1.3 全球人力資源管理趨勢4 保留關(guān)鍵人才對于現(xiàn)今的管理者具有深遠(yuǎn)的意義(1) 80%企業(yè)經(jīng)理

10、人都認(rèn)為，同三年前相比現(xiàn)今在企業(yè)中“人”的因素更為重要。(2) 67%企業(yè)經(jīng)理人相信保留合適的人才比起吸納生力軍更為重要。4 如何吸納和保留優(yōu)秀的員工是全球經(jīng)理人的首要問題(1) 現(xiàn)今企業(yè)的產(chǎn)品已較少局限在單純的傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品，而更多的是員工掌握的知識。(2) 企業(yè)的文化和核心能力很難復(fù)制，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。4 不同國家的職業(yè)經(jīng)理人如何制訂計(jì)劃來吸納和保留優(yōu)秀的員工美國員工保留(68%)。英國維護(hù)的靈活性/對于企業(yè)的適應(yīng)性(61%)。德國領(lǐng)導(dǎo)能力和管理(64%)。法國技能發(fā)展(65%)。意大利員工保留(57%)。西班牙領(lǐng)導(dǎo)能力和管理(68%)。澳大利亞維護(hù)的靈活性/對于企業(yè)的適應(yīng)性(

11、61%)。日本維護(hù)的靈活性/對于企業(yè)的適應(yīng)性(46%)。4 2002亞太地區(qū)人力資源指數(shù)HCI的調(diào)查結(jié)果總的人力資源指數(shù)增加1單位(股東價(jià)值增加了78.7%)，其中：人力資源功能的效益(股東價(jià)值提高31.5%)。平等、彈性和客戶導(dǎo)向的工作環(huán)境(股東價(jià)值提高21.5%)。清晰的獎(jiǎng)酬與權(quán)責(zé)分明的管理(股東價(jià)值提高17.7%)。招聘和保留優(yōu)秀人才(股東價(jià)值增加5.4%)。充分交流(股東價(jià)值提高2.6%)。參加調(diào)查的亞洲國家：馬來西亞、菲律賓、新加坡、澳大利亞、新西蘭、中華人民共和國/香港、臺灣省地區(qū)、印度、印度尼西亞。4中國公司的平均水平與亞太地區(qū)的其他國家進(jìn)行對照參見圖3-1。圖3-1中國公司的平

12、均水平與亞太地區(qū)其他國家進(jìn)行對照4 入世后中國市場觀察參見表3-1。表3-1 入世后中國市場觀察機(jī) 遇外 部 挑 戰(zhàn)市 場 觀 察加入WTO以后，我國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)將納入國際競爭的軌道。市場運(yùn)營相對規(guī)范，為企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。外資的大量涌入，先進(jìn)的管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)的出現(xiàn)與應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。競爭壓力使國內(nèi)企業(yè)向市場化機(jī)制轉(zhuǎn)變，不斷提高企業(yè)運(yùn)作效率、降低管理成本、提升客戶滿意度。加入WTO以后，國內(nèi)企業(yè)感受到了與跨國公司相比對于資金、技術(shù)、人才、管理等方面都存在相當(dāng)程度上的差距。傳統(tǒng)的企業(yè)客理模式和人事管理制度將面臨巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，中西方文化和價(jià)值觀的差異將對組織結(jié)構(gòu)、人才保留、內(nèi)部管理方式等

13、產(chǎn)生一定的影響。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，我國企業(yè)要發(fā)現(xiàn)、積累企業(yè)自身獨(dú)特的資源優(yōu)勢，形成特有的競爭能力。未來的競爭，是核心能力的競爭。部分國內(nèi)企業(yè)選擇了資產(chǎn)重組、戰(zhàn)略性并購和資源整合的方式，以此來獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，吸納和發(fā)展新的核心能力以壯大其在市場上的占有率和競爭能力。4 人力資源正在向人力資本轉(zhuǎn)變并探索企業(yè)增值的解決方案“商業(yè)運(yùn)作”的人力資源特點(diǎn)：管理成本以更低的成本提供更好的服務(wù)。善用技術(shù)應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新提升人資的能力、質(zhì)量、速度和成本。保留合適的員工保留合適的員工，獲取知識資本尤為重要。評價(jià)績效企業(yè)必須創(chuàng)造可供衡量的績效成果。變革管理創(chuàng)造企業(yè)彈性以及迅速回應(yīng)商業(yè)形式的改變。

14、員工績效的最大化善用新知和技術(shù)支撐員工學(xué)習(xí)環(huán)境。對人力資源組織的含義：人力資源的運(yùn)作猶如商業(yè)運(yùn)作(RUNS HR LIKE A BUSINESS!)，以員工為中心而非以行政管理為中心，并成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴”。新型態(tài)的服務(wù)模式： 新的應(yīng)用技術(shù)，大量降低人資行政人力。變動成本結(jié)構(gòu)： 人資功能轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎映杀窘Y(jié)構(gòu)，來滿足多變的需求。外包戰(zhàn)略： 非核心的人資功能，由優(yōu)良的廠商委外經(jīng)營。4 現(xiàn)今，人力資本管理圍繞在三個(gè)主要議題見圖3-2。圖3-2人力資本管理圍繞在三個(gè)主要議題人力資源管理與競爭優(yōu)勢4 人力資源管理的意義人力資源管理直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況。影響可能是正面的也可能是負(fù)面的，其效果如何取決

15、于人力資源的具體政策、系統(tǒng)和執(zhí)行。在絕大多數(shù)企業(yè)里或在同一個(gè)企業(yè)里不同的發(fā)展階段，人力資源常常處于為充分利用的狀態(tài)，其表現(xiàn)在員工的工作成效往往低于其潛在的能力。人力資源管理任務(wù)之一，就是基于崗位職責(zé)或能力模型通過進(jìn)行有效的選聘、持續(xù)的培訓(xùn)、貫性的激勵(lì)等手段在保證或提升其知識、技能、價(jià)值觀與企業(yè)發(fā)展與要求相吻合，來調(diào)動員工的產(chǎn)生積極性和提高工作績效，形成核心競爭力參見圖3-3。圖3-3以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理4 人力資源管理的角色從人力資源管理的演變上看，存在著兩種職能：戰(zhàn)略性職能和行政職能。其中的戰(zhàn)略性職能與日俱增。人力資源管理的角色更加明確、戰(zhàn)略地位上升、管理責(zé)任的下移，人力資源經(jīng)理和人力

16、資源管理者要扮演多重角色，承擔(dān)多種責(zé)任，概括起來主要有4個(gè)方面，參見表3-2所示。戰(zhàn)略伙伴專家(顧問)員工的服務(wù)者變革的推動者表3-2 人力資源管理者在組織中的新角色角 色行 為結(jié) 果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將企業(yè)的人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家(顧問)運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工的服務(wù)者與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度、增強(qiáng)員工忠誠度角 色行 為結(jié) 果變革的推動者參與變革和創(chuàng)新、組織變

17、革(并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等)過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任，尤其是企業(yè)的高層管理者必須承擔(dān)對企業(yè)的人力資源管理的責(zé)任。企業(yè)人力資源管理在某種程度上可以分為三個(gè)部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源；二是高、中、基層領(lǐng)導(dǎo)者如何承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任；三是如何實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。人力資源專業(yè)職能部門的一項(xiàng)根本任務(wù)就是：如何推動、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。一般情況下，營業(yè)廳的最高管理者即是本廳的人力

18、資源經(jīng)理。我們相信創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是人力資源管理第二章: 人力資源管理基本框架人力資源管理主要內(nèi)容，參見圖3-4。圖3-4人力資源管理基本框架人力資源管理的主要內(nèi)容涉及。組織設(shè)計(jì)人員配置- 工作分析與職位描述- 人力規(guī)劃- 員工招聘- 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗- 退出機(jī)制招聘與甄選薪酬福利員工滿意度與企業(yè)文化績效管理培訓(xùn)員工激勵(lì)4 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)是為每個(gè)組織單元制定清晰的績效目標(biāo)，并協(xié)助組織作出高效的決策以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。 (1) 組織設(shè)計(jì)需考慮的主要問題最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域?yàn)橹?？對于每個(gè)組織單元的績效期望是什么？高級管理層的職責(zé)和角色是什么？要制定

19、的關(guān)鍵決策是什么？產(chǎn)品決策？產(chǎn)品計(jì)劃？物流計(jì)劃？營銷計(jì)劃？企業(yè)規(guī)劃？財(cái)務(wù)計(jì)劃？人力資源計(jì)劃？這些決策如何制定？如何協(xié)調(diào)？每個(gè)組織單元的績效如何評估？(2) 組織的組成部分結(jié)構(gòu)體系、程序和過程文化4 人員配置(1) 工作分析工作分析是指對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職人員的知識、技能、工作條件驚醒系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。工作分析是一種重要而基礎(chǔ)的管理工具，進(jìn)行工作分析的目的是為了回答以下非常重要而基礎(chǔ)的問題。完成什么樣的體力和腦力勞動？工作在什么時(shí)候完成？員工如何完成此項(xiàng)工作？工作在那里完成？為什么要完成此項(xiàng)工作？完成工作需要什么條件？常用的工作

20、分析方法。 工作觀察法是指對該職位的員工整個(gè)工作日或固定工作周期的工時(shí)利用情況，按時(shí)間消耗的順序，進(jìn)行觀察、記錄和分析的一種方法。工作觀察法根據(jù)觀察對象和目的的不同可分五種：個(gè)人、小組、設(shè)備儀器、自我和特殊工作觀察法。 問卷調(diào)查法主要用于定量分析，問卷由人力資源部事先設(shè)計(jì)好，由于標(biāo)準(zhǔn)化高，避免主觀和人文因素對信息收集過程的影響。優(yōu)點(diǎn)在于：直接、快捷、合理、準(zhǔn)確、具體、詳細(xì)及針對性強(qiáng)、易操作。以下介紹的是極為常用的工作分析問卷調(diào)查表。工作分析6步驟：進(jìn)行工作分析時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照以下步驟來進(jìn)行。 確定工作分析信息的作用。 搜集與工作有關(guān)的背景信息，設(shè)計(jì)組織圖和工作流程圖。組織圖不僅確定了每一職位的名稱

21、，而且用互相連接的直線明確表明了誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報(bào)工作，以及工作的承擔(dān)者將同誰進(jìn)行信息交流，等等。工作流程圖則提供了與工作有關(guān)的更為詳細(xì)的信息。 選擇有代表性的工作進(jìn)行分析。 搜集工作分析的信息。 同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集到的工作信息。 編寫工作說明書和工作規(guī)范。大多數(shù)情況下，在完成了工作分析之后都要編寫工作描述和工作說明書。工作描述就是對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件以及工作對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行書面描述。工作說明書則是在工作分析、工作描述基礎(chǔ)上，全面反映該工作崗位職責(zé)、工作活動、工作條件、工作流程與對從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。

22、工作分析調(diào)查問卷表，參見表3-3。表3-3 工作分析調(diào)查問卷表一般資料姓名薪級職位名稱工作年限 工作要項(xiàng)工作要項(xiàng)具體描述工作時(shí)間比例工作重要性非常重要低54321 合計(jì)： 100% 組織關(guān)系報(bào)告給： (職位名稱)下屬職位名稱： ( )、( )、( )、( )外部聯(lián)系客戶： ( )、( )、( )、( )內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門及職位名稱：( )、( )、( )、( ) 權(quán)限人員管理：( )級或以下員工招聘/辭退審批權(quán)限/績效考核財(cái)務(wù)：( )元審批權(quán)限；( )元借用權(quán)限設(shè)備或機(jī)器：( )、( )、( )、( )文件審批：( )、( )、( )、( ) 工作環(huán)境：本地工作；異地工作( )；本地根據(jù)工作需要出差

23、 工作時(shí)間：正常無加班；正常有加班；需倒班 ：( )班制 任職資格：學(xué)歷：專業(yè)：培訓(xùn)經(jīng)歷：技能：工作年限：性格特點(diǎn)：能力：電腦水平：外語案例】 第一洲際銀行公司職位分析問卷調(diào)查表姓名：職位名稱：隸屬于：部門/組/單位：城市和州：直接領(lǐng)導(dǎo)：總體說明：這份問卷是為了提供你目前職位的有關(guān)信息而設(shè)計(jì)的，其目的不是衡量你的業(yè)績和生產(chǎn)率，它只是分析和描述你的工作的一個(gè)工具。這份問卷有6個(gè)部分組成第I部分涉及構(gòu)成你工作的任務(wù)和活動。第II部分請你比較若干組類似任務(wù)的工作范圍。第III部分包括完成崗位任務(wù)與活動所需的知識、技能。第IV部分衡量你崗位的具體范圍。第V部分著重于由于你個(gè)人因素而給工作帶來的影響。第

24、VI部分包括可能對崗位產(chǎn)生影響的其他因素。由于這份問卷涉及的機(jī)構(gòu)和工作范圍較廣，因此許多問題可能不適用于你現(xiàn)在的崗位。如果你完成的任務(wù)不在問卷涉及的范圍內(nèi)，請將內(nèi)容填在預(yù)留的空白處。你承擔(dān)的任務(wù)多少并不重要，重要的是你應(yīng)回答問卷提出的所有問題(例如，你可能從事某種財(cái)物管理工作，但卻在營銷部門任職)，并且以一種最能體現(xiàn)你崗位特點(diǎn)的方式來回答這些問題。在回答問題時(shí)，請使用下列定義-隸屬于市直屬于哪個(gè)私人銀行，如亞利桑那第一洲際銀行(First Interstate Bank of Arizona)或非銀行的子公司，如第一洲際服務(wù)公司(First Interstate Services Compan

25、y)。顧客是指公司內(nèi)外的、作為你的客戶或顧客性質(zhì)對待的任何個(gè)人或團(tuán)體。如，一家銀行的分行可能是一個(gè)信息處理單位的顧客；一家小企業(yè)可能是某投資集團(tuán)的顧客；一個(gè)人或一家公司可能是銀行的顧客。單位是指你必須向其報(bào)告或?qū)ζ湄?fù)責(zé)的一個(gè)組織。他可能是一個(gè)職能小組，一個(gè)部門或公司的分部。例如，對于一個(gè)出納員的職位來說，單位可能是一個(gè)出納部門；對于一個(gè)VP操作員來說，單位可能是一個(gè)操作部門；對VP管理者來說，則單位可能是管理分部；對一個(gè)總裁來說，單位將是整個(gè)銀行。這份問卷將直接反饋給托爾斯、佩林、福斯特和克羅斯比(Towers,Perrin, Forster&Crosby)(TPF&C)，所以關(guān)于這份表格的回

26、答將是保密的。但是，為了確保有關(guān)你的崗位信息的正確性和一致性，你和你的直接上司要檢查一下TPF&C對問卷做出的分析結(jié)果。請按照每部分開頭列出的說明，在填寫問卷之前閱讀全部內(nèi)容，以保證回答盡可能準(zhǔn)確。非常感謝你對這項(xiàng)研究的參與。各項(xiàng)說明：若工作不屬于你工作的一部分，請?jiān)诘谝粋€(gè)方格里填“”若工作屬于你工作的一部分，請?jiān)u出等級：相對時(shí)間占用 相對重要性1=很少量 A 不重要2=很少量 B 不太重要3=很少量 C 重要4=很少量 D 很重要5=很少量 E 至關(guān)重要A 計(jì)劃不是工作的一部分相對時(shí)間占用相對重要性1 開發(fā)企業(yè)計(jì)劃活動2 指導(dǎo)企業(yè)計(jì)劃活動3 制定年度單位目標(biāo)4 批準(zhǔn)年度單位目標(biāo)5 制定長期戰(zhàn)

27、略目標(biāo)6 批準(zhǔn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)7 為單位制定具體的戰(zhàn)略和行動計(jì)劃8 批準(zhǔn)單位的具體戰(zhàn)略和行動計(jì)劃9 審閱、批準(zhǔn)和指揮企業(yè)計(jì)劃10 準(zhǔn)備利潤計(jì)劃和更新計(jì)劃11 批準(zhǔn)利潤計(jì)劃和更新計(jì)劃12 準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算一三 批準(zhǔn)經(jīng)營預(yù)算14 批準(zhǔn)非預(yù)算項(xiàng)目的要求一五 制定提高管理效率的計(jì)劃16 批準(zhǔn)提高管理效率的計(jì)劃17 綜合組織中的其他單位的計(jì)劃一八 與其他單位協(xié)調(diào)，以滿足預(yù)定時(shí)間計(jì)劃要求19 提出新的計(jì)劃、服務(wù)、產(chǎn)品和研究20 批準(zhǔn)新的計(jì)劃、服務(wù)、產(chǎn)品和研究21 確認(rèn)外部條件對單位的影響22 在計(jì)劃和項(xiàng)目開發(fā)中協(xié)調(diào)各單位的行動23 指揮具體項(xiàng)目的進(jìn)展24 對單一組織結(jié)構(gòu)提出修正計(jì)劃25 批準(zhǔn)對單一組織結(jié)構(gòu)的修正計(jì)

28、劃26 評價(jià)和建議批準(zhǔn)附屬設(shè)施項(xiàng)目27 建議有可能的合并、兼并和再定位28 批準(zhǔn)有可能的合并、兼并和再定位29 請列出其他的任務(wù)并填寫在下面方格內(nèi)abc根據(jù)上述計(jì)劃任務(wù)，請列出三項(xiàng)最重要的任務(wù)123B 原則和程序不是工作的一部分相對時(shí)間占用相對重要性1 制定和建議其他應(yīng)遵守的原則和程序2 批準(zhǔn)其他應(yīng)遵守的原則和建議3 檢查協(xié)議和文件是否與適用的原則和標(biāo)準(zhǔn)相符4 指導(dǎo)建立檢查和控制程序5 評價(jià)與所期望目標(biāo)不一致的經(jīng)營原則和步驟6 制定或保持服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)7 制定質(zhì)量控制計(jì)劃和步驟8 批準(zhǔn)質(zhì)量控制計(jì)劃和步驟9 制定定價(jià)策略10 批準(zhǔn)定價(jià)策略11 開發(fā)評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的方法與程序12 建立計(jì)劃指導(dǎo)準(zhǔn)則和程序一

29、三 指導(dǎo)正式記錄的創(chuàng)立和處理14 指揮記錄和文件的保護(hù)工作一五 批準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)有人工系統(tǒng)自動化的程序16 請列出其他的任務(wù)并填寫在方格abc根據(jù)上述計(jì)劃任務(wù)，請列出三項(xiàng)最重要的任務(wù)123第三部分 職位技能與知識這部分著重：1) 完成你工作所必需的。2) 你自身所具備的技能和知識的種類及程度。對于列出的每項(xiàng)技能，請你對下面兩項(xiàng)內(nèi)容做出評價(jià)：所要求的水平和你具備的水平。根據(jù)下列等級，在相應(yīng)的方格中填上最能反映你的知識和技能水平的數(shù)字符號：0=工作不要求，我也不具備的技能/知識1=熟悉的技能/知識2=一般性工作技能/知識3=高級的技能/知識4=特別擅長的技能/知識在第一欄中，確認(rèn)你能成功完成目前工作所必需

30、的技能/知識水平。在第二欄中，確認(rèn)無論工作是否需要，你本身已具備的技能/知識水平。在第三欄到第七欄中，確認(rèn)知識/技能的來源，說明你在什么地方獲得了完成目前工作所需的各項(xiàng)技能/知識，所確認(rèn)的來源不得超過兩個(gè)。在方框中標(biāo)出“1”代表最初來源，“2”代表第二來源。表3-4 第一洲際銀行公司職位分析問卷調(diào)查A計(jì)劃、政策、程序職位要求的水平你具備的水平在職培訓(xùn)學(xué)院/大學(xué)正式銀行項(xiàng)目內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目外部培訓(xùn)項(xiàng)目1 組織設(shè)計(jì)2 短期計(jì)劃(制定預(yù)算、目標(biāo)等)3 戰(zhàn)略計(jì)劃4 定價(jià)B 企業(yè)開發(fā)/市場營銷1 組織設(shè)計(jì)2 市場研究(市場識別、競爭分析和評價(jià))3 市場分析(客戶需求，趨勢，戰(zhàn)略等)4 營銷手段(廣告、促銷等

31、)5 產(chǎn)品/服務(wù)(銀行單一服務(wù)，系統(tǒng)等)6 營銷/銷售C 顧客關(guān)系1 顧客行業(yè)(目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)、趨勢等)2 顧客意見/解決問題3 賬目管理4 利潤分析【案例】表3-5中國某電信分公司客服中心業(yè)務(wù)管理崗位職責(zé)及任職資格說明書部門名稱客戶服務(wù)中心崗位名稱客服中心業(yè)務(wù)管理直接上級中心主任崗位等級主管直接下級工作職責(zé)1、負(fù)責(zé)制定、完善用戶投訴的閉環(huán)管理流程及有效運(yùn)轉(zhuǎn)；2、負(fù)責(zé)處理疑難投訴和重要投訴的用戶回復(fù)和回訪；3、負(fù)責(zé)及時(shí)分析影響用戶投訴的主要因素、協(xié)助制定有效解決方案；4、負(fù)責(zé)制定質(zhì)檢管理、綜合管理的工作標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)督考核；5、為系統(tǒng)建設(shè)提出業(yè)務(wù)需求；6、協(xié)助完成信息采編和員工培訓(xùn)工作；7、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦

32、的其他事項(xiàng)。任職資格1、學(xué)歷要求本科及以上(第一學(xué)歷)2、專業(yè)要求通信、計(jì)算機(jī)、管理等專業(yè)3、年齡要求30歲以下4、崗位經(jīng)驗(yàn)與資質(zhì)要求三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)5、知識技能要求具備通信、計(jì)算機(jī)、客戶服務(wù)技巧等知識6、能力要求基本要求計(jì)算機(jī)操作、協(xié)調(diào)溝通和文字處理能力特殊要求較強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)解決問題能力7、職業(yè)操守嚴(yán)謹(jǐn)、敬業(yè)職業(yè)發(fā)展一、可晉升的崗位二、可輪換的崗位(2) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是在整合人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需求和人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行差異性比較分析，對人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、人員培訓(xùn)所作出的年度計(jì)劃及階段性調(diào)整。人力資源規(guī)劃體系是一個(gè)動態(tài)管理體系，將受到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、外部

33、環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和現(xiàn)有的人力資源狀況的影響。對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃以及人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行信息收集和分析，分析企業(yè)需求對人力資源規(guī)劃的要求，并考察企業(yè)外在的環(huán)境和內(nèi)部的組織環(huán)境，并參考行業(yè)最佳實(shí)踐的資料，制定一套如何對人力資源的需求供給進(jìn)行分析、進(jìn)而制定與業(yè)務(wù)規(guī)劃體系相對應(yīng)的人力資源規(guī)劃體系。如何進(jìn)行人力規(guī)劃： 在明確人力資源發(fā)展策略的基礎(chǔ)上，確定相應(yīng)的人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃應(yīng)包括未來一年的人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃、人員退出計(jì)劃。 根據(jù)未來人力資源需求，結(jié)合人力資源預(yù)算，組織各部門，對比分析當(dāng)前的人力資源狀況，尋找差距，并由此作出部門的人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)

34、劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃。 對所制定的人力資源年度規(guī)劃，通過定期回顧(如每季度)、調(diào)整，以及與各部門的持續(xù)溝通，不斷適應(yīng)變化中的外部環(huán)境和組織發(fā)展方向。 營業(yè)廳的人力資源規(guī)劃應(yīng)依據(jù)營業(yè)廳發(fā)展戰(zhàn)略、選址、規(guī)模、面積、客戶數(shù)量等因素確定人力配備與人員編制。4 招聘與甄選招聘與甄選是基于任職資格的人力資源管理內(nèi)容之一。任職資格是指從事某一職種任職角色的所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為之總和。(1) 如何進(jìn)行年度招聘計(jì)劃及調(diào)整基于某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘計(jì)劃。用人部門在年度招聘計(jì)劃的基礎(chǔ)上，提出具體的用人需求，并由人事部審核，必要時(shí)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。(2) 如何擴(kuò)展招

35、聘渠道根據(jù)招聘目標(biāo)對象，選擇最有效的招聘信息傳播方式；尤其是對高級人才的招聘，可以考慮利用獵頭公司、人才推薦制度。(3) 完善招聘流程鼓勵(lì)用人部門積極參與完善現(xiàn)有招聘流程用人部門參與年度招聘計(jì)劃的制定和階段性調(diào)整。由用人部門提出具體的招聘需求，并根據(jù)未來崗位的能力素質(zhì)模型，對擬招聘職位予以詳細(xì)描述。用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用。(4) 人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制建立人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制，滿足特殊情況下的用人需求，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可考慮臨時(shí)性外聘或項(xiàng)目外包。(5) 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是公司重要的人力資源協(xié)調(diào)機(jī)制之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管理手段之一，通常有如下幾種形式的轉(zhuǎn)崗部門間員工調(diào)配：因業(yè)務(wù)需求，由部門或個(gè)

36、人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。崗位性質(zhì)要求：如市場監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務(wù)部門因控制崗位風(fēng)險(xiǎn)，要求員工定期轉(zhuǎn)崗。基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結(jié)合員工個(gè)人績效考核，完善公司“員工內(nèi)部調(diào)動管理辦法”，建立轉(zhuǎn)崗機(jī)制。(6) 及時(shí)篩選不適合人員，提高招聘有效性根據(jù)工作需求，對應(yīng)聘簡歷進(jìn)行初選。在面試前先進(jìn)行背景調(diào)查。同時(shí)對正負(fù)面的特性進(jìn)行測試。在面試前進(jìn)行電話交談。為面試作充分準(zhǔn)備。(7) 確保招聘符合有關(guān)法律、法規(guī)為招聘人員取得合適的法律資訊。對招聘選擇流程進(jìn)行存檔。保持工作記錄適合。確保員工招聘沒有任何歧視政策。(8) 有效招聘與面試技巧在新員工招錄過程中，鼓勵(lì)現(xiàn)有員工的參與。采用多輪面試，使招聘小組中不

37、同成員分別與候選者會面，獲得多方面的了解與評估。建立候選人才庫，以供最佳的甑選。通過員工推薦，建立具有相應(yīng)專業(yè)技能，了解企業(yè)文化的候選人才庫。內(nèi)部員工推薦：美國加州計(jì)算機(jī)與半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家 SGI公司65%的新聘人員為員工推薦。建立正式、周密的面試流程。不局限于簡歷，通過有效的提問，對候選者作全方位考察。4 員工滿意度調(diào)查與企業(yè)文化“資源總是會枯竭的，唯有文化生生不息”。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)面對市場競爭的一項(xiàng)新的智力投入、新的效益增長點(diǎn)、新的競爭優(yōu)勢，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的原動力。所謂企業(yè)文化就是全體員工所共有的一套觀念、信念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，以及由此導(dǎo)致的行為模式，它是與制

38、度管理相對而又相互補(bǔ)充的管理方式。制度管理屬剛性管理，文化管理屬柔性管理范疇，它具有剛性管理所無法替代的作用，且起到根本的、長期的效果。因此，高明的企業(yè)都十分重視文化建設(shè)。一般來說，有競爭力、有活力的企業(yè)，必定有精粹的文化。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)文化有積極的文化也有消極的文化。積極的文化氛圍對形成員工正確的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則或倡導(dǎo)的價(jià)值觀有事半功倍的作用。而如何發(fā)掘與提煉組織內(nèi)部獨(dú)有的積極的文化呢？員工滿意度管理是建設(shè)企業(yè)文化的一種方式或手段，對提煉企業(yè)文化或提升企業(yè)文化有非常積極的意義與促進(jìn)作用。員工滿意度調(diào)查通過標(biāo)準(zhǔn)化或客戶化的調(diào)查問卷，了解企業(yè)員工對企業(yè)內(nèi)特定的管理領(lǐng)域的看法和意見。調(diào)查報(bào)告

39、將為管理者進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域的管理決策以及管理變革提供重要的參考信息。調(diào)查報(bào)告內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)工作質(zhì)量和客戶服務(wù)溝通績效管理團(tuán)隊(duì)合作決策制定督導(dǎo)管理管理有效性薪資福利職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)職位內(nèi)容和滿意度公司形象公司變革領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格那么，如何實(shí)施員工滿意度調(diào)查呢？(1) 調(diào)查部門或人員人力資源部是負(fù)責(zé)調(diào)查的核心單位，調(diào)查人員可全部由人力資源部專人擔(dān)任或成立項(xiàng)目小組以人力資源部為主導(dǎo)聯(lián)合各部門委派人員負(fù)責(zé)具體實(shí)施調(diào)查。一些企業(yè)專門成立企業(yè)文化建設(shè)委員會定期研討相關(guān)事宜；而有些外資企業(yè)設(shè)置組織績效發(fā)展部(OPD：Organizational Performance Development Department)負(fù)

40、責(zé)組織設(shè)計(jì)、績效管理及包括組織文化建設(shè)等組織發(fā)展相關(guān)工作任務(wù)。(2) 調(diào)查周期每年一次或兩次，一般在年終展開實(shí)施。(3) 調(diào)查內(nèi)容依據(jù)行業(yè)與公司特點(diǎn)，由人力資源部或相關(guān)專業(yè)部門組織設(shè)計(jì)調(diào)查內(nèi)容。此外，參加政府部門或咨詢管理顧問公司組織，如國際知名的翰威特(HEWIIT)與華信惠悅(WATSONWYATT)等咨詢管理顧問公司組織每年一次的【最佳雇主】或【workxchina】的專業(yè)調(diào)查。(4) 調(diào)查方法：抽樣調(diào)查法與面談法相結(jié)合。(5) 調(diào)查方法電腦化充分運(yùn)用公司互聯(lián)網(wǎng)，電子化隨機(jī)調(diào)查，有調(diào)查普及面廣、采集數(shù)據(jù)快捷、真實(shí)性強(qiáng)、提高效率、節(jié)約時(shí)間等人工無可比擬的特點(diǎn)。(6) 調(diào)查對象依據(jù)工作職務(wù)與

41、工作年限分層分類按比例抽樣調(diào)查。(7) 結(jié)果使用任何調(diào)查結(jié)果都要經(jīng)過匯總、分析、評估和縱橫對比及建議等步驟形成完整的報(bào)告，以作公司管理層改善管理的依據(jù)特別是為次年經(jīng)營管理決策的重要依據(jù)之一。當(dāng)今，入世后中國的企業(yè)普遍重視人力資源管理，尤其是組織文化建設(shè)在企業(yè)中對企業(yè)競爭力的作用，以下介紹一種組織文化調(diào)查的案例，供借鑒?！景咐?. 深圳*公司企業(yè)文化調(diào)查表，參見表3-6。表3-6深圳中國*公司企業(yè)文化調(diào)查表序號問 題強(qiáng)烈反對2中立3贊同4非常1絕大多數(shù)員工工作都很投入。2公司進(jìn)行決策時(shí)，都廣泛地征求了員工的意見。3公司的資訊被廣泛的共享，因此每個(gè)人都能從中得到自已需要的信息。4公司員工都相信自

42、已能對公司產(chǎn)生積極的影響。5營運(yùn)計(jì)劃的制定是持續(xù)的，并涉及到每個(gè)員工。6跨部門的合作在公司被大力提倡。7在公司工作，能讓員工覺得自已是公司的一分子序號問 題強(qiáng)烈反對2中立3贊同4非常8公司的運(yùn)作更倚重各部門間橫向式的合作，而非單純的縱向隸屬關(guān)系。9團(tuán)隊(duì)是公司的基礎(chǔ)。10合理的安排工作，使每位員工都能理解相互間的工作關(guān)系及公司的目標(biāo)。11公司充分的授權(quán)，讓被授權(quán)者能充分發(fā)揮自已的職能。12公司不斷的培養(yǎng)儲備人才。一三公司不斷投資于員工的技能更新。14公司視人才為競爭的主要優(yōu)勢。一五因?yàn)闆]有掌握執(zhí)行某項(xiàng)工作所必須具備的技能，所以公司經(jīng)常出問題。16公司經(jīng)理人能做到言行一致。17公司有獨(dú)特的管理模式

43、及明顯的管理成效。一八19忽視公司的核心價(jià)值將給自已帶來麻煩。20公司有明確的道德觀念指導(dǎo)我們的行為及如何明辨是非。2122公司有濃厚的文化氛圍。23我們很容易達(dá)成共識，包括一些比較困難的問題也一樣。24在關(guān)鍵問題上，我們會盡量達(dá)成共識。序號問 題強(qiáng)烈反對2中立3贊同4非常25明確知道什么是正確的做事方法。26公司的營運(yùn)方式是一貫一致的。27不同部門的人可以分享共同的前景。28跨部門的溝通協(xié)作非常容易。29公司內(nèi)跨部門的合作與跨公司的合作是一樣的。30公司從上到下都有著共同的目標(biāo)。31公司對外界事物的變化反應(yīng)迅速，且容易做調(diào)整。32公司對競爭者即外部商業(yè)環(huán)境的變化有極強(qiáng)的應(yīng)變能力。33公司不斷

44、吸收新技術(shù)及改善做事方式。34試圖尋求改革時(shí)經(jīng)常遇到阻力。35不同部門經(jīng)常合力尋求改善。36客戶的意見和建議通常指導(dǎo)我們改善工作。37客戶的介入直接影響我們的決策。38所有的員工都非常了解客戶的想法與需求。39消費(fèi)者的興趣經(jīng)常被忽視。40我們鼓勵(lì)員工與客戶直接接觸。41我們視失敗為學(xué)習(xí)提高的機(jī)會。42公司鼓勵(lì)創(chuàng)新改革并獎(jiǎng)勵(lì)勇于冒險(xiǎn)者。43公司里組織與管理仍不夠完善。44學(xué)習(xí)成為我們?nèi)粘９ぷ鲿r(shí)的重要目的。45部門間相互了解成為必然。序號問 題強(qiáng)烈反對2中立3贊同4非常46公司有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和方向。47我們公司的發(fā)展策略總導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)其它公司改變其競爭模式。4849對于未來，公司有明確的策略。50我

45、不太清楚公司的策略及發(fā)展方向。51公司的目標(biāo)被廣泛宣傳并認(rèn)可。5253對于我們努力要達(dá)成的目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)層都有確切的記錄。54我們不斷追求進(jìn)步。5556我們都清楚公司將來的發(fā)展前景。57公司領(lǐng)導(dǎo)都能長期定位。58臨時(shí)的決策會經(jīng)常影響我們長遠(yuǎn)的計(jì)劃。59長遠(yuǎn)目標(biāo)不斷激勵(lì)著員工。60在與長遠(yuǎn)目標(biāo)不抵觸的情況下，我們有能力達(dá)成短期的要求。合計(jì)2. 企業(yè)文化調(diào)查匯總與各項(xiàng)目比較：經(jīng)理級，見表3-7。表3-7 企業(yè)文化調(diào)查(經(jīng)理級)匯總形 式性 質(zhì)序 號序號得分均衡線1-30項(xiàng)對外形式1-一五項(xiàng)靈活性A區(qū)：1-5項(xiàng)授權(quán)13.60 3.08 22.80 3.08 33.20 3.08 42.60 3.08

46、 53.20 3.08 B區(qū)：6-10項(xiàng)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向63.20 3.32 73.20 3.32 82.20 3.32 94.20 3.32 103.80 3.32 C區(qū)：11-一五項(xiàng)技巧發(fā)展113.60 3.32 123.40 3.32 一三3.40 3.32 143.60 3.32 一五2.60 3.32 16-30項(xiàng)持續(xù)性D區(qū)：16-20項(xiàng)核心價(jià)值163.80 3.20 172.80 3.20 一八2.40 3.20 193.40 3.20 203.60 3.20 E區(qū)：21-25項(xiàng)協(xié)同一致性213.80 3.64 223.60 3.64 233.20 3.64 243.60 3.64 254

47、.00 3.64 F區(qū)：26-30項(xiàng)合作262.80 2.72 273.00 2.72 283.00 2.72 292.40 2.72 302.40 2.72 小計(jì):96.40 3.21 1、數(shù)據(jù)收集時(shí)間為2002年11月23日至30日。2、數(shù)據(jù)來源：抽樣調(diào)查。 調(diào)查方式: 問卷。 3、調(diào)查人數(shù)：經(jīng)理級共6人次，5份答卷合格。合格率為83%。本次調(diào)查人數(shù)占公司經(jīng)理級總?cè)藬?shù)的50%。3. 企業(yè)文化依據(jù)各級員工及各項(xiàng)目對比，參見表3-8和表3-9。表3-8 企業(yè)文化各級員工及各項(xiàng)對比(一)平均分區(qū)A區(qū) L區(qū)B區(qū)K區(qū)C區(qū)J區(qū)級別授權(quán)遠(yuǎn)景規(guī)劃團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向目標(biāo)任務(wù)技巧發(fā)展戰(zhàn)略方向經(jīng)理級3.08 2.84 3

48、.32 2.92 3.32 2.80 主管級2.95 3.00 3.00 2.65 2.75 2.85 普通員工3.30 3.36 3.59 3.20 3.32 3.08 平均分3.11 3.07 3.30 2.92 3.一三 2.91 表3-9 企業(yè)文化各級員工及各項(xiàng)對比(二)D區(qū)I區(qū)E區(qū)H區(qū)F區(qū)G區(qū)核心價(jià)值組織學(xué)習(xí)協(xié)同一致性客戶服務(wù)合作創(chuàng)新變革3.20 3.32 3.64 3.32 2.72 3.12 3.10 3.45 3.25 3.25 2.30 2.50 3.24 3.26 3.43 3.41 2.95 3.07 3.一八 3.34 3.44 3.33 2.66 2.90 4. 企業(yè)

49、文化分析與建議摘要。從文化調(diào)查圖解中亦顯示:各項(xiàng)匹配指標(biāo)“內(nèi)外因素”以及對應(yīng)關(guān)系:如授權(quán)/遠(yuǎn)景規(guī)劃(A/L)、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向/目標(biāo)任務(wù)(B/K)、技巧發(fā)展/戰(zhàn)略方向(C/J)、核心價(jià)值/組織學(xué)習(xí)(D/I)、協(xié)同一致性/客戶服務(wù)(E/H)、合作/創(chuàng)新變革(F/G)等一一對應(yīng)關(guān)系結(jié)果資料趨近一致，差異并不明顯,說明匹配程度均為1:1，相對合理。參見表3-10，橫向評測結(jié)果。表3-10 橫向測評結(jié)果經(jīng)理級1、合作2.72分2、戰(zhàn)略方向2.8分3、遠(yuǎn)景規(guī)劃2.84分4、目標(biāo)任務(wù)2.92分主管級1、合作2.3分2、創(chuàng)新變革2.5分3、目標(biāo)任務(wù)2.65分4、技巧發(fā)展2.75分普通員工1、戰(zhàn)略方向2.9分2、創(chuàng)新

50、變革2.94分3、授權(quán)2.99分4、核心價(jià)值3.03分資料表明：全部最弱項(xiàng)的分布集中在“使命”區(qū)(L/K/J)，(遠(yuǎn)景規(guī)劃、目標(biāo)任務(wù)、戰(zhàn)略方向3項(xiàng))。而“使命”一一對應(yīng)的“靈活”區(qū)(核心價(jià)值、協(xié)同一致性、合作)，由于它們是因果邏輯關(guān)系，公司文化中的“靈活”性匱乏是“使命”的模糊造成的，其次“使命”的模糊亦對其它項(xiàng)：如持續(xù)性、適應(yīng)性造成影響.相對而言的最優(yōu)項(xiàng)：協(xié)同一致性3.37分；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、核心價(jià)值與技巧發(fā)展卻揭示我公司文化當(dāng)中最寶貴的一面：基于員工自身素質(zhì)或現(xiàn)今“沉淀”下的老員工是深圳中國xx公司“持續(xù)性”發(fā)展的良好基因。這方面的優(yōu)勢可促進(jìn)對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。如：組織學(xué)習(xí)3.31分，客戶服務(wù)

51、3.25分，較高得分指數(shù)就是邏輯因果關(guān)系的左證。綜上所述深圳中國xx公司企業(yè)文化調(diào)查圖解中不難發(fā)現(xiàn),各項(xiàng)比較無大差異，說明公司文化各項(xiàng)因素發(fā)展均衡,但因趨向低值顯示處于弱勢文化狀態(tài)，丞待發(fā)展。否則由于弱勢制約本公司其它文化因素的提高，從而導(dǎo)致公司經(jīng)營能力的下降。對策討論：針對以上結(jié)論而言，公司各級員工應(yīng)齊心協(xié)力共建公司文化進(jìn)一步提升公司競爭力。4 績效管理“經(jīng)營者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績效”。彼得德魯克指揮是交響樂團(tuán)的“靈魂”，而指揮棒是指揮的重要工具，可想而知：如果一個(gè)交響樂團(tuán)，沒有了指揮是無法想象的；如果一個(gè)交響樂團(tuán)有了指揮而少了指揮棒，同樣是不可想象的”。精明的經(jīng)營者善抓“績效管理”。

52、如果把經(jīng)營者比作指揮家，那 “目標(biāo)績效”就是經(jīng)營者要演奏的“樂章”，而績效考核標(biāo)準(zhǔn)好比是經(jīng)營管理中的“指揮棒”。“指揮棒”所指示的方向就是關(guān)鍵業(yè)績范圍，各部門努力實(shí)現(xiàn)的績效正是由樂隊(duì)中指定演奏組演奏的“樂段”，可能是主旋律，也可能是 “協(xié)奏曲”，雖有主次之分，但也必不可少。否則，演奏是不完整的。(1) 什么是績效管理對促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)目標(biāo)有實(shí)際意義的工作成效?？沙掷m(xù)發(fā)展的利潤達(dá)成。為達(dá)成績效全過程的管理。(2) 績效管理過程績效管理是系統(tǒng)復(fù)雜的過程?？冃Ч芾硪⒆闫髽I(yè)愿景、使命與核心價(jià)值觀以及戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，以公司的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，從組織層面入手，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA，見表3-1

53、1)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI，見表3-12)為基礎(chǔ)，人力資源建設(shè)為核心的公司管理平臺。其主要內(nèi)容包括 梳理確認(rèn)戰(zhàn)略、明晰戰(zhàn)略目標(biāo)。 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系(KRA、KPI)。 審核與確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，建立職位體系。 進(jìn)行職位分析，明確職位職責(zé)。 進(jìn)行職位評估，明確各職位的相對價(jià)值大小，為職能薪酬提供依據(jù)。 設(shè)計(jì)業(yè)績管理體系，提升員工能力與業(yè)績，為績效薪酬提供依據(jù)。 設(shè)計(jì)整體薪酬與福利體系，設(shè)計(jì)長期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)相結(jié)合起來的激勵(lì)體系，吸引及留住公司核心員工。【案例】表3-11 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)舉例關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域財(cái)務(wù)支撐資金充足收益業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)多元化市場份額風(fēng)險(xiǎn)控制管理提升隊(duì)伍建

54、設(shè)制度與流程建設(shè)IT技術(shù)應(yīng)用客戶服務(wù)公司KPI 指標(biāo)營業(yè)收入額利潤融資額度舊資產(chǎn)清收額費(fèi)用成本各業(yè)務(wù)類收入增長率重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入比率新業(yè)務(wù)收入比率市場占有率及增長率新客戶增長率應(yīng)收賬款逾期率骨干員工流失率后備人才儲備數(shù)量制度與流程建設(shè)力度制度與流程執(zhí)行力度企業(yè)管理信息化建設(shè)進(jìn)度客戶滿意度戰(zhàn)略客戶管理有效上述關(guān)鍵績效指標(biāo)中帶下劃線字指標(biāo)為導(dǎo)向型指標(biāo)；粗體字的指標(biāo)為宣傳性指標(biāo)。表3-12 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)指 標(biāo) 解 釋評 估 方 法業(yè)務(wù)拓展各業(yè)務(wù)類收入增長率各公司規(guī)定當(dāng)年各業(yè)務(wù)類收入額/上年各業(yè)務(wù)類收入額重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入比率公司界定重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入額/業(yè)務(wù)總收入額新業(yè)務(wù)收入比率公司界定新業(yè)務(wù)

55、收入額/業(yè)務(wù)總收入額市場占有率及增長業(yè)務(wù)量全國市場排名及某一業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量全國市場占有比率當(dāng)年業(yè)務(wù)量/當(dāng)年全國業(yè)務(wù)總量VS上年業(yè)務(wù)量/上年全國業(yè)務(wù)總量當(dāng)年各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量/當(dāng)年全國各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)總量新客戶增長率各公司規(guī)定新客戶數(shù)量/上年客戶總數(shù)量新客戶業(yè)務(wù)量/上年總業(yè)務(wù)量(3) 績效考核的方法平衡計(jì)分卡【案例】平衡計(jì)分卡在電信業(yè)的應(yīng)用選擇業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全面評價(jià)電信企業(yè)的核心競爭力是對電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)在制訂戰(zhàn)略、評估企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和給管理人員付酬方面起著關(guān)鍵性的作用?？墒?，現(xiàn)在國內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級公司下達(dá)的統(tǒng)一的考核指標(biāo)(如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標(biāo)體系)

56、。這樣的考核指標(biāo)體系一方面被人為分割成按各個(gè)部門的考核指標(biāo)，部門間的指標(biāo)缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無法反映出來，例如客戶滿意度，員工素質(zhì)，企業(yè)運(yùn)營效率，等等。可見，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據(jù)市場需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。 那么如何全面評價(jià)電信企業(yè)的核心競爭力呢？最好的方法之一就是引入平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard

57、)的管理方法。平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)的兩位管理學(xué)教授Robert S. Kaplan和David P. Norton提出的?，F(xiàn)在已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的企業(yè)發(fā)展評估方法。大約40%的財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)都應(yīng)用了平衡計(jì)分卡。 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績考核和管理控制系統(tǒng)基本是圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)而建立的，而這些財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映企業(yè)運(yùn)營的全面狀況，這些財(cái)務(wù)目標(biāo)并與公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)沒有適當(dāng)?shù)穆?lián)系。這樣，公司對短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)與公司長期戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)現(xiàn)之間形成了差距。一些研究機(jī)構(gòu)對美國大量公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理對他們的評價(jià)系統(tǒng)感到不滿意。他們認(rèn)為那種評價(jià)系統(tǒng)過分強(qiáng)調(diào)收入、賬面收益等財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，卻忽視了顧客與雇員的滿意

58、度、創(chuàng)新和質(zhì)量等價(jià)值促進(jìn)因素。 實(shí)際上，平衡記分卡是通過對財(cái)務(wù)(Financial)，客戶(Customer)，內(nèi)部運(yùn)營(Internal 財(cái)務(wù)(Financial)方向 財(cái)務(wù)方向反映了企業(yè)在財(cái)務(wù)健康水平方面的情況。它包括了收入，成本，利潤，現(xiàn)金，資產(chǎn)，負(fù)債等多個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)。對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容都很相似。事實(shí)上，企業(yè)一直都把財(cái)務(wù)指標(biāo)放在一個(gè)重要的位置上。對于電信企業(yè)來說，關(guān)注不同產(chǎn)品/服務(wù)給企業(yè)帶來的收益，關(guān)注任何一筆支出帶來的回報(bào)，是財(cái)務(wù)方向的重要內(nèi)容。4 薪酬管理(1) 為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)從公司角度：降低了人員流動率，特別是防止高級人才的流動。吸引高級人才，短期激勵(lì)和

59、長期激勵(lì)相結(jié)合，更容易吸引高級人才。減少內(nèi)部矛盾，薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。從員工角度：短期激勵(lì)，滿足自己生存的需要。長期激勵(lì)，滿足員工的發(fā)展需要。(2) 報(bào)酬與薪酬的區(qū)別廣義上講，報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等，非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。本書中所使用的是報(bào)酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬。也叫薪酬。(3) 薪酬設(shè)計(jì)意義在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于：1) 員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔。2) 薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言

60、，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。3) 企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)。企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系制定的非常復(fù)雜和繁瑣(并且還有繼續(xù)復(fù)雜下去的趨勢)。實(shí)際上，過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵(lì)作用。(4) 什么是好的薪酬體系一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進(jìn)行分析，分析的方法是進(jìn)行薪酬調(diào)查和崗位評估，其次要設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。(5)