通訊企業(yè)績效考核問題研究

1、導(dǎo)論 摘要隨著政府全面深化改革的推進，宏觀經(jīng)濟的下行，通訊行業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營遇到了前所未有的困難和挑戰(zhàn)。國內(nèi)市場在經(jīng)濟下行的壓力下，眾多行業(yè)面臨發(fā)展的困境，通訊行業(yè)也不例外，越來的越多的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型進入通訊領(lǐng)域，很多小的通訊企業(yè)進行合并重組。在諸多不利因素下，通訊企業(yè)競爭激勵，如何在競爭中保持優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，高效的激勵約束機制和人才培養(yǎng)機制是關(guān)鍵，建設(shè)好管理、技能、技術(shù)三支人才隊伍，使之成為促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地的排頭兵、人才隊伍建設(shè)的主力軍、改革創(chuàng)新的先鋒隊，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。而企業(yè)的績效管理體系正是激勵約束機制和人才培養(yǎng)機制發(fā)展的基礎(chǔ)，結(jié)合A通訊公司的具體情況，最終研究設(shè)計出

2、符合本企業(yè)的績效管理體系的方案，對本企業(yè)有具體的現(xiàn)實意義。文章通過研究績效管理理論的相關(guān)內(nèi)容，對國內(nèi)外績效管理的相關(guān)經(jīng)驗進行學(xué)習和總結(jié)，在此基礎(chǔ)上，分析績效管理的常用方法，最后采用目前較為流行的平衡記分卡簡稱BSC方法，從財務(wù)、客戶關(guān)系內(nèi)部流程、學(xué)習與成長四個維度進行A通訊公司績效考核建立，從公司層面逐漸分解到個人層面。作為核心部分，主要對A通訊公司的發(fā)展現(xiàn)狀和體系在實踐中暴露出的問題進行細致表述。A公司績效管理的主要負責單位是人力資源部，所以本章首先概述了A公司的人力資源部的相關(guān)情況及管理理念，收集了大量資料，通過理論分析與現(xiàn)實比對，發(fā)現(xiàn)問題，并作為后續(xù)研究的基礎(chǔ)。并有針對性地提出應(yīng)對措施。

3、具體來講，應(yīng)以企業(yè)發(fā)展理念與發(fā)展目標作為導(dǎo)向，并在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，推陳出新，著重在流程制定、模式選擇及考核指標制定等方面進行革新，以求為具體時間提供理論支持。本文在對績效管理的理論、績效管理方法和實施績效管理的基礎(chǔ)上，運用實證分析方法，分析了A通訊公司績效管理的現(xiàn)狀、存在的主要問題，將績效管理的有關(guān)理論知識結(jié)合實際情況運用到本企業(yè)中。關(guān)鍵詞：通訊行業(yè)；績效管理；BSC；KPIABSTRACTAlong with the advancement of government comprehensively deepen reform, the coal market downturn, the mac

4、ro economy downward, encountered unprecedented difficulties and challenges. The power consumption growth dropped sharply compared to the whole society, and the national capacity growth capacity is much higher than the same period year-on-year growth. In many disadvantage factors, the power generatio

5、n enterprise competition incentive, how to keep excellent advantage in the competition, mechanism of talent training is the key to the construction of good management, skill and technology talents team, making it the strategy to promote enterprise development to the ground of the main force of vangu

6、ard, is the important guarantee of the enterprise sustainable development. And enterprise performance management system is the basis for the development of incentive constraint mechanism and the talent training mechanism, the light of the specific conditions of the H power generation company, in the

7、 end the design conforms to the enterprise performance management system, to have specific practical significance. The author studies the related content of performance management theory, the learning and summarized experience of performance management at home and abroad, on this basis, the analysis

8、 methods of performance management, finally USES the current relatively popular abbreviation BSC method, the balanced scorecard from a financial, customer relationship internal process, learning and growth four dimensions of H power generation company performance evaluation was established, from the

9、 company level gradually decomposed to the individual level. As the core part, mainly for H power generation companys development present situation and the system is a detailed expression problems exposed in practice. H company performance management is the human resources department is mainly respo

10、nsible for unit, so this chapter firstly summarizes the relevant situation of H companys human resources department and the management idea, comparison, found the problem, and as the basis of further research. And puts forward the countermeasures. In particular, should take the concept of enterprise

11、 development and the development goal as the guidance, and on the basis of existing, new, emphatically in the formulation process, model selection and evaluation indicators for innovation, in order to provide theory support for the specific time. Based on the theory of performance management, perfor

12、mance management and implementation of performance management, on the basis of using the empirical analysis method, the paper analyzes the current situation of H power generation company performance management, the main problems, combine the relevant theoretical knowledge of performance management p

13、ractice used in this enterprise.Key words: power sector； performance management； BSC；KPI導(dǎo)論第一節(jié) 選題的背景及意義隨著市場競爭越來越激勵和新型人才的不斷出現(xiàn)，通訊企業(yè)在人力資源管理方面要擺脫舊有模式的束縛，創(chuàng)新管理方式，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的人才隊伍，建立適當?shù)钠髽I(yè)內(nèi)部競爭機制，激發(fā)員工潛能。另外，要借鑒西方企業(yè)先進的企業(yè)人力資源培訓(xùn)機制，不斷提高老員工的個人能力，增強自身的市場競爭能力，建立一個符合自身發(fā)展的績效管理系統(tǒng)，促進企業(yè)長久發(fā)展。（1）企業(yè)內(nèi)部通過績效管理來保證正常的運轉(zhuǎn)，職員在這種管理模式下可以

14、快捷、全面地了解工作要求，繼而制定出合理的工作方案，保證各項工作的順利進行。（2）績效管理可把企業(yè)目標進行細化，并以具體的績效要求下發(fā)到每一個職能部門，資源據(jù)此分領(lǐng)任務(wù)，完成工作。這樣的一種運作模式可保證資源有較高的執(zhí)行力，工作完成度良好，發(fā)揮出企業(yè)潛力，增強競爭力。（3）績效管理模式對員工提出具體的要求，并不斷激勵他們完善自己?，F(xiàn)實工作中，職員為完成工作需要和領(lǐng)導(dǎo)及同事進行深入的討論，取長補短，揚長避短，繼而對自己的工作流程進行完善，達到工作優(yōu)化，個人進步的目的。第二節(jié) 國內(nèi)外績效管理的研究現(xiàn)狀一、國外績效管理研究現(xiàn)狀美國較早地在企業(yè)中運用了績效管理，對職員考核堅持科學(xué)管理理念，制定了較為具

15、體的考核指標，定期考核結(jié)果直接與職員的勞務(wù)、職位變動等掛鉤，具體執(zhí)行辦法是有專職部門對職員定期進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)與業(yè)績監(jiān)察，定期進行業(yè)績考核；績效管理在現(xiàn)實中一般和職位提升相關(guān)聯(lián)，職位調(diào)動既是手段又是目標；定期績效考核支持企業(yè)裁員需要；績效考核與管理和企業(yè)戰(zhàn)略相接軌；績效考核與管理的范圍擴大，參與人員增多，例如360度考核反饋、流程再造的引進；績效管理成為企業(yè)基本理念。歐洲的績效評估主要為人崗匹配提供依據(jù)。歐洲在職員聘用及職位調(diào)整上，廣泛采用內(nèi)部選拔的方式，向社會招聘只作為輔助手段。從這個層面來講，績效評估結(jié)果是人崗匹配情況的主要參考。職員績效評估還可直觀反映職員在現(xiàn)階段的工作業(yè)績，了解其不足，繼而

16、有針對性地對其進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。歐洲重視職員培訓(xùn)，愿意投入資金提升職員技能，尤其以德國為代表，完善的初級職業(yè)培訓(xùn)以及各類再教育和再培訓(xùn)必須有所依托，績效管理彌補了這一缺陷。績效評估主要為晉升降級提供依據(jù)。企業(yè)管理層多從企業(yè)基層中來的，他們更加重視內(nèi)部考核，并把考核結(jié)果作為員工篩選的根據(jù)。日本的人力資源基本特點是以人為本，強調(diào)所謂的終身雇傭制和年功序列制，不注重市場調(diào)節(jié)，規(guī)范化和制度化程度比較低。在選人上重視以畢業(yè)生選拔為主的招聘制度，在用人上強調(diào)以長期雇用為主的用人制度，在育人上注重以能力開發(fā)為目標的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度，在留人上強調(diào)年功和能力相結(jié)合的薪酬制度，一般不輕易裁人?？墒?，這種管理理念并不能

17、依據(jù)大環(huán)境的變化而及時做出調(diào)整，在快速地發(fā)展中越來越暴露出其不足之處，隨著日本制造業(yè)的逐漸沒落，日本企業(yè)也意識到終身雇傭制的弊端，越來越多的企業(yè)取消了終身雇傭制和年功序列制，原有的人事查定和業(yè)績評價模式也開始悄然改變。二、國內(nèi)績效管理研究現(xiàn)狀我國大型企業(yè)也逐步引入績效考核制度，但主要手段是與薪酬、獎金及晉升相關(guān)聯(lián)，根據(jù)職員業(yè)績發(fā)放酬勞和升遷職位。基于績效考核而決定的現(xiàn)實利益在一定程度上鼓舞了職員斗志，增加了企業(yè)收益，但也暴露出一些問題，如手段單一，目標性強，未能與職員全面發(fā)展相結(jié)合，績效評估重于考核而輕于培訓(xùn)。較成熟的績效考核注重溝通，這是這一管理模式獲得升華的關(guān)鍵，這一點也慢慢的被中國企業(yè)所

18、理解和接受。在目標細化及績效考核過程中，職員有加大的參與權(quán)，可通過多種途徑進行交流、溝通，以此來保證合作的高效性，使每一個職員對自己的分工有明晰的把握。然而，由于文化等原因，導(dǎo)致溝通不夠及時，導(dǎo)致在諸如績效實施與績效反饋中并沒有多少溝通過程，職員建議往往不能傳達到管理層，就連中層領(lǐng)導(dǎo)也習慣以工作繁忙為由拒絕進行細致的指導(dǎo)與監(jiān)督，職員只得根據(jù)自己的理解去實施并進行自我監(jiān)督。此外，企業(yè)高層管理缺乏對績效評估的理解，把這一塊工作簡單化，直接交由人力資源部負責，這種二級單位全權(quán)負責的模式，執(zhí)行力度小，監(jiān)管不力，客觀上并不能完全發(fā)揮出績效管理模式的優(yōu)越性。還有，多數(shù)企業(yè)在制定績效管理體系時并未與企業(yè)發(fā)展

19、規(guī)劃相聯(lián)系，導(dǎo)致二者協(xié)同性不好，甚至出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。造成這一現(xiàn)象的客觀原因是，如企業(yè)本身缺乏具體的發(fā)展規(guī)劃，缺乏專業(yè)人才制定績效考核等，在這種缺乏保障和指導(dǎo)的情況下制定出的績效考核體系，往往不能很好地為企業(yè)發(fā)展而服務(wù)。第三節(jié) 研究內(nèi)容與方法一、研究思路與研究內(nèi)容框架（1）研究思路國內(nèi)外有著先進現(xiàn)代化管理體制的大型企業(yè)不約而同的采用業(yè)績管理體系來進行管理，這足以證明這一理念的實用性。但從現(xiàn)實角度來講，制定一套科學(xué)合理、實用性及適用性高并符合A通訊公司長期發(fā)展需要的業(yè)績管理體系，具有重要的現(xiàn)實意義，也是該理論在我國的重要探索和實踐。筆者通過提出問題、分析問題及解決問題的思路，來進行本文的體系構(gòu)建。首

20、先，對目標公司的績效管理現(xiàn)狀進行分析，比照成熟績效管理體系與國外優(yōu)秀模板，進行問題診斷（提出問題）；其次，結(jié)合實際情況，進行廣泛調(diào)查，進行成因分析（分析問題）；最后，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要和現(xiàn)實情況，提出自己的應(yīng)對機制（解決問題）。（2）研究內(nèi)容框架第一部分是緒論，對通訊行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進行分析和研究，簡要介紹了選題的背景和意義，國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，研究的內(nèi)容和主要方法等。第二部分本文寫作的理論基礎(chǔ)依據(jù)，主要對績效管理常用的方法和對績效管理過程進行深入的理論闡述，對績效管理與績效考評的區(qū)別進行了說明，對績效管理常用的方法：目標管理法、360度考核法、平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標法做了介紹，選出合適本企業(yè)的績效

21、方法。第三部分是文章的核心部分，主要對A通訊公司的發(fā)展現(xiàn)狀和體系在實踐中暴露出的問題進行細致表述。A通訊公司績效管理的主要負責單位是人力資源部，所以本章首先概述了A通訊公司的人力資源部的相關(guān)情況及管理理念，收集了大量資料，通過理論分析與現(xiàn)實比對，發(fā)現(xiàn)問題，并作為后續(xù)研究的基礎(chǔ)。第四部分同樣是文章的核心部分，主要內(nèi)容在于分析問題與解決問題，即在第三章基礎(chǔ)上，有針對性地提出應(yīng)對措施。具體來講，應(yīng)以企業(yè)發(fā)展理念與發(fā)展目標作為導(dǎo)向，并在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，推陳出新，著重在流程制定、模式選擇及考核指標制定等方面進行革新，以求為具體時間提供理論支持。二、研究方法與技術(shù)路線（1）研究方法本論文主要采用:文獻檢索法、

22、定性研究與定量研究結(jié)合法、訪談法。文獻檢索法，即通過學(xué)校圖書館獲得紙質(zhì)、電子文獻和互聯(lián)網(wǎng)資源，搜集本文所需的相關(guān)資料，從而為本文的理論基礎(chǔ)做好準備，保證文章的科學(xué)性和嚴謹性。定性研究與定量研究相結(jié)合的研究方法。這種研究方法是現(xiàn)代科技研究當中比較成熟的研究方法。定性研究是從理論的高度強調(diào)研究對象在邏輯上的合理性與完整性；定量研究是從實踐的角度分析研究對象實際發(fā)生情況的以數(shù)量化的方式進行的準確描述。定性與定量相結(jié)合就是對研究對象進行過往歷史研究、行為特征研究、實地調(diào)查研究等并以圖表等工具直觀系統(tǒng)的表現(xiàn)出來。訪談法，通過對A通訊公司的內(nèi)部資料搜集整理和與公司的負責績效的管理人員進行深入溝通的過程中，

23、做到了全面的了解該公司在績效管理方面存在的問題和原因，有的放矢的對績效管理進行優(yōu)化。（2）技術(shù)路線本論文的技術(shù)路線如圖1-1所示:圖0-1技術(shù)路線圖第一章 績效考核理論綜述第一節(jié)績效與績效考核的定義一、績效的定義根據(jù)韋氏詞典,績效指的是完成、執(zhí)行的行為,完成某種任務(wù)或者達到某個目標,通常是有功能性的或者有效能的。企業(yè)績效的三個層次如圖1-1所示。圖1-1企業(yè)績效的三個層次績效具有如下特征:（1）績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西。（2）績效指通過努力完成的任務(wù)，有效性是績效的前提。（3）績效是人自主進行的，施加于一定的客體所表現(xiàn)出來的效用，即它是在工作過程

24、中產(chǎn)生的。（4）績效應(yīng)當體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的對比關(guān)系。（5）績效應(yīng)當有一定的可度量性?？冃枪ぷ鬟^程中的有效成果，是企業(yè)對成員最終期望的完成程度。二、績效評價的概念對于績效評價的概念，不同的人有著不同的看法。安德烈A德瓦爾認為，績效評價是一套程序，它使公司能夠為持續(xù)創(chuàng)造價值做出可見的貢獻?？冃гu價程序包括戰(zhàn)略開發(fā)、制定預(yù)算/確定目標、績效計測、績效評價以及激勵性報酬等子程序。羅伯特巴克沃認為，持續(xù)的溝通是績效評價的靈魂，而且這種溝通是由正式文件或協(xié)議的保障下進行的，并對下面有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定：期望職員通過自己的努力而達到的目標；職員一定時期的工作對企業(yè)目標的達成有一定的幫助；已明確的條

25、款說明“工作完成得好”是什么意思；職員與直接領(lǐng)導(dǎo)該怎樣協(xié)同以實現(xiàn)職員的高效工作；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之?？冃гu價有以下特征：（1）績效評價的目的是為了更有效地實現(xiàn)組織預(yù)定的目標，績效評價本身并不是目的，之所以要開展績效評價是要最大程度地提高組織的管理效率、組織資源的利用效率，以致整體績效得以提升，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供助力。簡單來講，促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)是推廣績效評價的終極目的。（2）績效評價的主體是掌握人力資源管理的知識、專門技術(shù)和手段的績效評價人員和員工績效評價由掌握專門知識技能的績效評價者推動，然后落實到員工身上，最終由每一位員工具體實踐操作實現(xiàn)?？梢钥闯?，績效評價

26、的主體不僅是績效評價人員，還要包括每一位參與績效評價的員工。（3）績效評價的客體是組織績效績效評價更有效地實現(xiàn)組織預(yù)定的目標是通過組織績效的不斷提高來實現(xiàn)的?？冃гu價圍繞如何提高組織績效這個核心展開，從中涉及的任何具體措施都是為持續(xù)改進組織績效服務(wù)的?？冃гu價“對事不對人”，以工作表現(xiàn)為中心，考察個人與組織目標完成相關(guān)的部分。（4）績效評價是一個包括多階段、多項工作的綜合過程績效評價是一套完整的P-D-C-A的循環(huán)體系。所謂P-D-C-A循環(huán)是計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、調(diào)整（Adjust）的循環(huán)。就績效評價實際運作來說，即計劃制定、雙向溝通、績效考核和績效評定及提升的

27、反復(fù)循環(huán)，這也是職員技能提升的過程，如圖1-2所示。圖1-2績效評價的循環(huán)過程第二節(jié)績效評價的目的與作用現(xiàn)代企業(yè)都意識到了績效考核的重要作用，但是很多企業(yè)由于發(fā)展迅速，制度建設(shè)沒有跟上企業(yè)的發(fā)展速度，導(dǎo)致人力資源管理還停留在企業(yè)較小規(guī)模的適用階段，已經(jīng)不再適用企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展需要?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)和員工都是非常重要的，企業(yè)可以通過績效考核了解自身生產(chǎn)經(jīng)營的弱點，及時糾正經(jīng)營過程中的問題，員工通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點，認識到企業(yè)對員工的要求，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，績效考核在人力資源管理中占有舉足輕重的作用。績效考核可以使員工行為更加與企業(yè)的利益緊密的結(jié)合起來，績效考核的目標主要包括:

28、企業(yè)整體經(jīng)營績效改進，組織績效最大化。絕大部分企業(yè)引入績效考核的目的都是為了將企業(yè)到經(jīng)營績效和員工的個人績效結(jié)合起來，保證企業(yè)的經(jīng)營績效能夠達成，這也是績效考核出現(xiàn)的最主要的原因。績效考核者通過績效考核，將公司對員工的表現(xiàn)的評分通過績效考核最終和獎金聯(lián)系起來，讓員工意識到自己做的是否到位，也能夠使企業(yè)管理層認識到當前的人力資源管理和企業(yè)的經(jīng)營狀況之間的差距，保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自己的績效目標。為人力資源管理基礎(chǔ)性工作提供參考。人力資源管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的的重要方面，績效考核的作用體現(xiàn)在兩個方面，一是完成本部門的計劃工作，另一個是為企業(yè)制定下一個財務(wù)年度績效目標的制定和預(yù)測提供參考依據(jù)，為公司高層

29、做出決策提供參考。具體體現(xiàn)為績效考核可以作為人員選拔的依據(jù)，作為薪酬調(diào)整的依據(jù)，作為人員去留的依據(jù)等等。績效考核還能為員工的個人技能提供參考依據(jù)，員工的技能水平可以參考績效考核結(jié)果，取長補短，發(fā)展個人綜合素質(zhì)，使之更加符合企業(yè)對員工的要求?？冃Э己私Y(jié)果也是企業(yè)內(nèi)部其他職能部門的參考，對于本年度績效目標的實現(xiàn)程度作為下年度設(shè)立績效目標的標尺，為部門領(lǐng)導(dǎo)合理制定年度目標提供參考?？冃Э己擞兄谡{(diào)動員工積極性，提高員工素質(zhì)和能力?？冃Э己说母灸康氖峭ㄟ^員工努力實現(xiàn)個人績效目標進而實現(xiàn)企業(yè)目標，最終實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標。員工在工作中為了更好的完成工作任務(wù)，會加倍努力，努力提高技能水平和工作效率，努力

30、彌補短板，時刻檢查自己的工作狀態(tài)和工作任務(wù)完成情況，調(diào)整工作狀態(tài)，最終實現(xiàn)個人和企業(yè)的績效目標。績效考核是企業(yè)長久發(fā)展的持續(xù)動力，是連接員工利益和企業(yè)效益的紐帶，為企業(yè)保駕護航。有效的績效考核促進企業(yè)核心競爭力不斷提升，現(xiàn)代企業(yè)尤其是大型企業(yè)都具備成熟的績效考核體系?？冃Э己说淖饔靡娤聢D1-3:圖1-3 績效考核作用（1）績效考核為企業(yè)制定長遠的人力資源管理。人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和長遠戰(zhàn)略匹配的人力資源結(jié)構(gòu)和規(guī)模對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展具有重要的積極作用?？冃Э己藢ΜF(xiàn)有人力資源狀況進行評估，為長遠規(guī)劃做參考。（2）績效考核為企業(yè)招聘提供依據(jù)。按需設(shè)崗，根據(jù)崗位要求招聘，是現(xiàn)代企

31、業(yè)的特征。通過績效考核可以認識到不同員工的優(yōu)缺點，是否勝任當前的崗位要求，使企業(yè)認識到要達成企業(yè)的績效目標需要什么樣的人才，為制定招聘計劃提供依據(jù)。（3）績效考核作為員工培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工技能的不足，隨著公司業(yè)務(wù)的拓展，對員工技能的要求也越來越高，通過培訓(xùn)是員工進一步適應(yīng)崗位要求，是很多現(xiàn)代企業(yè)的做法，通過績效評價可以發(fā)現(xiàn)員工技能短板。（4）績效考核能更好的分配薪酬。公司資源是有限的，在人力資源分配的資源只占公司總投入的一部分，如何使用有限的資源更有效的調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，只有通過績效考核來實現(xiàn)。（5）績效考核重點對員工工作行為考核，并以結(jié)果為導(dǎo)向?？冃Э己丝己说募扔?/p>

32、結(jié)果，更重要的是員工行為和能力。員工工作能力的長處需要表揚，短處需要改進，通過績效考核加強對經(jīng)營活動的控制，最終實現(xiàn)經(jīng)營目的。（6）績效考核為員工指明了努力的方向，搭建了晉升的階梯?？冃ж熑螘忻鞔_了崗位職責和任務(wù)，將公司目標分解為崗位責任，員工將工作業(yè)績與崗位責任進行對比，就能發(fā)現(xiàn)工作的不足，努力改進，調(diào)動個人積極性。第三節(jié)績效考核的原則績效考核時務(wù)必要做到公平、公正、公開、準確等，從而能夠保證績效考核結(jié)果有效、有意義。根據(jù)企業(yè)實際要求與目標，建立一套科學(xué)化、可操作化績效考核流程與標準，有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與長遠規(guī)劃。企業(yè)在實事求是的制定績效考核計劃時，應(yīng)該更多從實際從發(fā)，同時需要遵循以下

33、幾個原則:注重實績原則實績是指員工通過主觀努力，為組織做出并得到組織承認的勞動成果，其中包括完成工作數(shù)量、質(zhì)量與效益。在進行績效考核時，員工做出工作成績作為績效考核重要參考依據(jù)，以此指導(dǎo)員工未來職業(yè)發(fā)展。明確化、公開化績效考核所有程序、標準等都要以書面文件的形式在企業(yè)內(nèi)進行通知與宣傳，讓企業(yè)內(nèi)所有員工都知道考核內(nèi)容、考核標準等，明白各自崗位的主要工作內(nèi)容，知道自己工作重點、難點，不斷進步?？己嗣鞔_化、公開化還有利于考核者與被考核者之間產(chǎn)生彼此信任，更有利于開展與推進績效考核工作?？茖W(xué)、簡便原則績效考核要做到科學(xué)、簡便的要求，即要求考核者在進行績效考核設(shè)計時，盡量做到考核標準與企業(yè)實際情況相一致

34、，采取科學(xué)手段、科學(xué)程序、科學(xué)標準等進行考核。同時，應(yīng)該做好考核結(jié)果盡量簡便，不宜復(fù)雜或繁瑣。讓考核者與被考核者一目了然，清楚考核流程與內(nèi)容。階段性和連續(xù)性相結(jié)合原則考核階段性是指對員工口常績效考核的每一項指標進行收集、分類、整理、歸檔、計算等。考核的連續(xù)性是指對以前收集、整理、分類的各種數(shù)據(jù)進行全面地分析，得出正確的結(jié)論。對于員工績效考核，應(yīng)該做到橫向考核與縱向考核相結(jié)合，定時、定期對其進行考核，以便對員工有全方位的了解。保證信度與效度原則績效考核的信度是指考核結(jié)果的前后是否一致，坦白地說，是考核結(jié)果可信賴程度。績效考核的效度是指考核結(jié)果的是否準確。反映考核結(jié)果是否有效的兩個最重要指標是考核

35、信度與考核效度，績效考核時，應(yīng)該盡力提高考核信度與效度，達到績效考核具有有效性的目的。第四節(jié)績效考核的一般步驟一、制定績效考核計劃為了保證績效考核順利進行，人力資源部門根據(jù)工作目標與組織的需要，提前制定考核工作計劃。第一，弄清楚考核目的和考核對象。不同崗位需要達到的考核目的也不相同，把握好考核對象，分清考核主體。第二，實施考核內(nèi)容和選擇考核方法。根據(jù)不同的考核對象，實行不同的考核內(nèi)容，選擇靈活考核方法。第三，依據(jù)考核目的、對象和內(nèi)容，確定具體考核時間與考核周期。二、績效考核實施績效考核實施是一項對專業(yè)水平要求很強的工作，其重要包括確定績效考核標準制定、績效考核方法選擇、績效輔導(dǎo)開展、績效面談、

36、考核資料收集、整理、歸檔等工作。（一）績效考核標準與方法選擇績效考核標準包括績效標準、行為標準以及任職資格標準等。在選擇績效考核方法時，需要考慮的幾個方面主要包括有:考核目標確定、考核考核方法選擇等，權(quán)衡考核指標以及考核對象。（二）績效資料收集作為績效基礎(chǔ)的信息，必須做到真實、可靠、有效。收集績效考核相關(guān)資料，建立員工資料信息數(shù)據(jù)庫有利于及時、準確、方便查找員工考核信息。收集一手資料的可靠性最大，對企業(yè)設(shè)計生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)做到細致的信息記錄，定期檢查。適當?shù)耐瑔T工溝通也是收集資料不可或缺的一部分。（三）績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是一個很復(fù)雜，同時也是一項很耗時的工作，它在整個績效管理與績效考核過程中占

37、有很大地位，直接決定績效考核的質(zhì)量。在實施績效考核時，進行績效輔導(dǎo)是一項必不可少的工作，包括同員工進行績效溝通，了解績效考核的真正意義，直接關(guān)系到企業(yè)與員工自身的切身利益?？冃Э己斯ぷ髂芊耖_展順利與成功，在很大程度上取決于企業(yè)所有員工的支持與配合。（四）考核實施第一，需要確定考核者與被考核者，一般來說，參加績效考核的人員可以包括上級、客戶、下屬、同事以及小組成員等。其次，績效考核是以崗位職責、任務(wù)為依據(jù)，只有如此才能夠保證企業(yè)各部門職責明晰，保證事事有人做。工作說明書是確定考核內(nèi)容的重要文件之一，公司的各種規(guī)章制度、人事管理等也應(yīng)該放入作為績效考核內(nèi)容之中。對于考核內(nèi)容力爭做到客觀化、量化、標

38、準化，考核呈現(xiàn)的結(jié)果清楚、易懂、公平、準確。落實考核目的到達真正的考核預(yù)期目標。（五）績效反饋與面談溝通績效反饋是對績效考核情況的適時反映，讓員工了解到自身工作中值得表揚與值得改進的地方。與員工進行溝通幫助員工更好的認識自己到工作中，幫助改進，并形成良好工作習慣，有助于未來績效工作的進一步展開。（六）績效考核內(nèi)容績效考核是以崗位職責、任務(wù)為依據(jù)，只有如此才能夠保證企業(yè)各部門職責明晰，保證事事有人做。工作說明書是確定考核內(nèi)容的重要文件之一，公司的各種規(guī)章制度、人事管理等也應(yīng)該放入作為績效考核內(nèi)容之中。對于考核內(nèi)容力爭做到客觀化、量化、標準化，考核呈現(xiàn)的結(jié)果清楚、易懂、公平、準確。落實考核目的到達

39、真正的考核預(yù)期目標。三、考核結(jié)果利用績效考核的結(jié)果可以作為員工薪資調(diào)整、職位晉升、福利改善和享有更多教育機會等重要依據(jù)，與員工職業(yè)生涯結(jié)合起來；納入人力資源員工管理檔案中，作為未來確定職位異動、培訓(xùn)開發(fā)和外出學(xué)習等參考標準；應(yīng)用到工作崗位調(diào)整、學(xué)習深造、職位升降、解除勞動合同等人事管理中。依據(jù)績效考核結(jié)果，進一步制定組織績效改進目標、個人績效改進目標，展開下一步績效考核目標的實現(xiàn)。績效考核的目的不只是作為確定員工薪資、獎罰、調(diào)動、晉升、學(xué)習機會等依據(jù)，最為關(guān)鍵的是員工工作能力能夠不斷提高與改善，組織整體績效能夠持續(xù)不斷的改進與提高才是績效考核的根本目的，實現(xiàn)這一目的最佳途徑就是不斷進行績效改進

40、。第二章 通信企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析第一節(jié) 企業(yè)概況A通訊公司成立于1993年5月，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與技術(shù)服務(wù)為一體的企業(yè)和國家重點高新技術(shù)企業(yè)，致力于向海內(nèi)外客戶提供專業(yè)的無線網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化覆蓋產(chǎn)品、物聯(lián)網(wǎng)與行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品及解決方案等。A通訊公司自成立以來，專注于無線電射頻技術(shù)、軟件無線電技術(shù)、自動測試技術(shù)和移動通信網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)化技術(shù)等為代表的核心技術(shù)研究，取得了一百多項專利和軟件著作權(quán)，成為國家級“企業(yè)技術(shù)中心”、省市兩級“研究開發(fā)中心”及“省射頻功放技術(shù)研究發(fā)展中心”。A通訊公司連續(xù)多年獲評成為國家軟件企業(yè)，并先后獲評成為國家創(chuàng)新型試點企業(yè)、科技部火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)、國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟

41、件企業(yè)、浙江省專利示范企業(yè)。A通訊公司依托強大的研發(fā)實力、豐富的工程經(jīng)驗和遍布全球的服務(wù)平臺，為中國移動、中國電信、中國聯(lián)通、新加坡電信等海內(nèi)外客戶提供各類無線覆蓋優(yōu)化綜合解決方案。在物聯(lián)網(wǎng)與行業(yè)應(yīng)用方面，公司堅持自主創(chuàng)新，融合應(yīng)用的發(fā)展方向。公司與高校合資成立了新的公司，致力于RFID等物聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)的研究開發(fā)及人才培養(yǎng)，并提出了智慧執(zhí)法、智慧礦山、智慧金融、智慧校園、智慧防災(zāi)等一系列物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用解決方案，為客戶提供高品質(zhì)、高性能的技術(shù)和服務(wù)。第二節(jié) 企業(yè)部門的組織結(jié)構(gòu)A通訊公司組織機構(gòu)如圖2-1。圖2-1組織機構(gòu)圖公司設(shè)置有16個部門，即：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、發(fā)展規(guī)劃部、計劃經(jīng)營部、

42、企業(yè)管理部、內(nèi)控審計部、黨委工作部、紀檢監(jiān)察部、安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部、運行部、設(shè)備維護部、基建工程部、物資管理部、行政事務(wù)管理中心。設(shè)置3個中心，即信息中心（掛靠辦公室）、招投標管理中心（掛靠計劃經(jīng)營部）、應(yīng)急指揮中心（掛靠安全監(jiān)察部）。各部門職責如下：辦公室：負責公司重要會議、重大活動的組織和重要文件的起草工作；負責督察督辦；負責公司行政、接待事務(wù)管理；負責公務(wù)車管理；負責文書、保密和總值班工作；負責信訪工作；負責公司對外聯(lián)絡(luò)和外事管理；負責檔案和印信管理；負責辦公用品管理。信息中心：負責公司信息化建設(shè)工作；負責辦公通訊管理。人力資源部：負責公司人力資源規(guī)劃和勞動用工管理；負責組織機構(gòu)管理

43、；負責干部管理；負責薪酬分配管理；負責員工績效管理；負責培訓(xùn)管理；負責社會保險及福利管理；負責人事檔案管理；負責勞動防護用品管理；負責離退休管理；負責員工體檢工作。財務(wù)部：負責公司財務(wù)發(fā)展規(guī)劃；負責公司會計核算工作；負責財務(wù)預(yù)（決）算和資金、資產(chǎn)管理工作；負責公司產(chǎn)權(quán)管理、股權(quán)管理工作；負責公司工商、稅務(wù)、財險、擔保、抵押和資信等業(yè)務(wù)管理。發(fā)展規(guī)劃部：負責公司總體發(fā)展規(guī)劃和專題項目規(guī)劃；負責續(xù)（擴）建工程的立項工作；負責項目前期土地的預(yù)審等工作；負責項目核準支持性文件的報批工作；負責續(xù)（擴）建工程的核準工作。計劃經(jīng)營部：負責綜合計劃、綜合統(tǒng)計工作；負責公司生產(chǎn)經(jīng)營指標管理和經(jīng)濟活動分析；負責產(chǎn)

44、品營銷；負責合同管理、技經(jīng)管理；負責公司新增項目報批工作；負責物資計劃審核；負責管理對標工作，是公司對標管理歸口部門。招投標管理中心：負責招投標管理。企業(yè)管理部：負責牽頭組織五型企業(yè)建設(shè)；負責政策研究和內(nèi)外部環(huán)境分析工作；負責公司重要政策課題研究；負責企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效管理工作；負責班組建設(shè)管理；負責制度建設(shè)和管理標準化建設(shè)工作；負責股東會、董事會和監(jiān)事會的組織及會議決議事項等工作的落實。內(nèi)控審計部：負責公司內(nèi)控和經(jīng)濟風險管控體系建設(shè)；負責法律事務(wù)；負責公司經(jīng)濟管理活動的審計監(jiān)督；負責公司財務(wù)收支、工程決算等項目的審計工作；負責公司專項審計調(diào)查工作。黨委工作部：負責政治風險管控體系建設(shè)；負責黨建

45、、企業(yè)文化、精神文明建設(shè)和思想政治工作；負責工會、共青團和女工委工作；負責黨委中心組學(xué)習、民主生活會等其它政工類會議組織工作；負責公司宣傳和輿情管控工作；負責維穩(wěn)工作；負責計劃生育工作；負責社會責任管理。紀檢監(jiān)察部：負責對貫徹落實“三重一大”決策制度、公司重大決策部署情況的監(jiān)督；負責公司黨風廉政建設(shè)和反腐敗工作；負責紀律檢查和行政監(jiān)察；負責效能監(jiān)察及專項檢查工作；負責公司反腐倡廉宣傳和文化建設(shè)；負責對公司信訪舉報案件的受理和調(diào)查；負責對合同和招投標等監(jiān)督工作。安全監(jiān)察部：負責生產(chǎn)本安體系建設(shè)；負責安全文明生產(chǎn)監(jiān)督考核工作；負責基建工程安全監(jiān)督考核工作；負責交通安全監(jiān)督考核工作；負責勞動安全、職

46、業(yè)健康與工業(yè)衛(wèi)生工作；負責各種安全檢查、事故調(diào)查、認定與處理工作；負責兩措計劃編制及執(zhí)行管理工作；負責外包工程及外協(xié)隊伍安全管理工作；負責消防、防汛等工作。應(yīng)急指揮中心：負責公司應(yīng)急管理全面工作。生產(chǎn)技術(shù)部：負責對生產(chǎn)技術(shù)進行管理；負責對項目計劃檢修和運行；負責各類技術(shù)改造工程的管理；負責對各種設(shè)備的使用、質(zhì)量、維護、技術(shù)等的監(jiān)督管理及相關(guān)章程的規(guī)定；負責對技術(shù)改進和技術(shù)缺陷進行管理；負責對設(shè)備出現(xiàn)事故后的致因及完善進行管理；負責生產(chǎn)費用管理；負責化驗室工作。運行部：負責公司生產(chǎn)設(shè)備的運行方式、運行監(jiān)督、經(jīng)濟指標管理工作；負責全廠的生產(chǎn)調(diào)度工作和擴建準備工作；負責全場的設(shè)備設(shè)施運行管理；負責對

47、各類材料的運輸以及運輸通道的管理。設(shè)備維護部：負責對各種生產(chǎn)設(shè)備的日常維修和養(yǎng)護管理；負責對維修養(yǎng)護隊伍的管理；負責對擴建機組的維修養(yǎng)護準備工作；負責對生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生達標情況進行管理；負責消防、防汛、防凍設(shè)備設(shè)施維護、保養(yǎng)和消缺?；üこ滩浚贺撠煂こ痰幕?、設(shè)計、施工、調(diào)試、驗收、質(zhì)量、進度、造價和技術(shù)監(jiān)督等全程進行管理；參與項目的前提技術(shù)審查工作；負責對較大項目的土建、安裝工作的技改環(huán)節(jié)。物資管理部：負責公司物資計劃、采購、保管、保養(yǎng)、發(fā)放、統(tǒng)計等管理工作；負責供應(yīng)商管理工作；負責總倉庫和現(xiàn)場周轉(zhuǎn)倉庫管理工作；負責設(shè)備監(jiān)造工作；負責廢舊物資回收、處理工作。行政事務(wù)管理中心：負責公司治安保衛(wèi)

48、、保潔、環(huán)境美化、后勤服務(wù)等工作；負責職工食堂（含運行食堂）、招待所管理工作；負責辦公家具、非生產(chǎn)設(shè)施的管理工作。第二節(jié) 企業(yè)部門績效考核現(xiàn)狀A(yù)通訊公司員工由系統(tǒng)內(nèi)其它單位調(diào)入人員和招聘畢業(yè)生組成，公司骨干人員工作經(jīng)歷主要是從事生產(chǎn)技術(shù)工作，缺乏人力資源管理專家，導(dǎo)致在員工績效管理方面工作基礎(chǔ)薄弱。A通訊公司目前績效管理主要內(nèi)容如下：（1）績效考評體系年度績效考評體系由考核指標和評價指標兩部分組成。考核指標體系主要是對年度經(jīng)營業(yè)績進行考核，評價指標體系則是對過程控制和具體工作任務(wù)的落實進行考核，此外還有部門領(lǐng)導(dǎo)層的整體凝聚力和工作能力等。年初，各項確定的業(yè)務(wù)指標將會在年末進行考評，涉及是否完成

49、和完成質(zhì)量?？荚u的分值權(quán)重為百分制，關(guān)鍵考核指標占90%，剩余的為評價部分的權(quán)重。評價部分主要是對公司下達的重點年度工作和部門領(lǐng)導(dǎo)述職兩塊的考察。表2-1關(guān)鍵考核指標責任部門質(zhì)量效益型（60%）序號指標名稱責任部門配合部門1經(jīng)濟增加值財務(wù)部2利潤財務(wù)部3七項費用財務(wù)部4應(yīng)收賬款回收率財務(wù)部5銷售量計劃經(jīng)營部6生產(chǎn)成本計劃經(jīng)營部本質(zhì)安全型（15%權(quán)重）7生產(chǎn)安全管理及生產(chǎn)本安體系建設(shè)安全監(jiān)察部8政治本安體系建設(shè)黨委工作部9經(jīng)濟本安體系建設(shè)內(nèi)控審計部節(jié)約環(huán)保型（10%權(quán)重）10生產(chǎn)成本消耗生產(chǎn)技術(shù)部11綜合廠用電率生產(chǎn)技術(shù)部12液體廢物排放量生產(chǎn)技術(shù)部13固體廢物排放量生產(chǎn)技術(shù)部14節(jié)能量生產(chǎn)技術(shù)

50、部創(chuàng)新驅(qū)動型（5%權(quán)重）15科技項目完成率生產(chǎn)技術(shù)部16申請專利數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)部和諧發(fā)展型（10%權(quán)重）17政治建設(shè)黨委工作部18企業(yè)文化建設(shè)及新聞宣傳黨委工作部19黨風建設(shè)及反腐倡廉黨委工作部、紀檢監(jiān)察部20企業(yè)穩(wěn)定及社會責任工會（2）績效指標解釋經(jīng)濟增加值：核定后的企業(yè)稅后營業(yè)利潤減去資本成本后的金額。利潤總額：核定后的企業(yè)合并報表的總額。其可以加上核準后的非經(jīng)常性收益，該部分為企業(yè)當期對以往年度虧損的消化，或者對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)變賣后所取得的收益。應(yīng)收賬款回收率（%）：是指一個經(jīng)營期里實際所回收的賬款與應(yīng)收賬款之比。生產(chǎn)成本消耗：生產(chǎn)某一產(chǎn)品所消耗的物資成本，單位為元/件。綜合廠用電率（%）：生產(chǎn)

51、廠在一個時期里，內(nèi)部消耗的電量（包括直接用于生產(chǎn)所消耗的電量與非生產(chǎn)用電量之和）與累計通訊量之比。七項費用：是指企業(yè)管理費用中的會議費、宣傳費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、差旅費、車輛使用費、出國經(jīng)費。（3）績效考評管理流程績效考評管理辦公室根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、總體生產(chǎn)經(jīng)營形勢以及公司與集團簽訂的年度經(jīng)營業(yè)績考評責任書，組織對各部門上報的年度指標值進行審核，和各部門一起對考評的目標值等內(nèi)容共同商定后，即可遞交給黨政聯(lián)席會議確定，在績效考評目標值確定后，公司與各部門簽訂經(jīng)營業(yè)績考評責任書；本年度12月31日前完成各部門領(lǐng)導(dǎo)班子述職和公司重點工作完成情況評價工作，下一年度1月10日前，各部門將本年

52、度績效考評自評報告報送公司績效考評管理辦公室；下一年度1月12日開始，公司績效考評管理辦公室根據(jù)公司安排，組織相關(guān)部門對各部門進行年度績效考評打分或進行現(xiàn)場考評；績效考評管理辦公室依據(jù)各部門自評價報告和各職能部門的考評打分結(jié)果進行匯總，編制公司年度績效考評報告，提交公司績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組審定；績效考評管理辦公室根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組對公司年度績效考評報告的審定結(jié)果，擬文通報各部門績效考評結(jié)果，配合人力資源部進行年度績效兌現(xiàn)。第三節(jié) 企業(yè)績效考核中存在的問題及原因目前，A通訊公司的績效管理在管理思想和觀念上存在薄弱環(huán)節(jié)，主要存在以下幾個方面的問題：（1）行政管理思想嚴重。A通訊公司在管理模式上存在著一定的問

53、題，主要是由于該公司長期采用上級對下級分派任務(wù)的行政管理模式造成的，在此種模式下，下級對于上級的命令以為的只是遵守，不斷的接受著上級的指令，自身的發(fā)展受到很大程度上的制約，對于上級的意見，為了最求短時間里目標的完成，對于自己對于事情的見解，不能進行很好的表達，這在一定的程度上就不利于事情的更好的解決。員工的相對的工作的積極性也會在一定的程度上受到限制，不利于員工工作激情的調(diào)動。（2）缺乏績效管理的系統(tǒng)理念?？冃Ч芾恚皇菃渭兊囊粚τ趩T工的業(yè)績的一種考核，他的實質(zhì)是一種管理方面的思想在企業(yè)中的一種深化，在進入企業(yè)的過程中，所涉及到的方面很多，例如統(tǒng)計、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、人力資源、組織、文化等等，是一

54、個企業(yè)對于自身發(fā)展以及自身價值定位的整體的思考，由此可以看出他更多的是為了企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)組織的更好的完善以及有關(guān)的工作人員的水平的提高。而不只是一種簡單的對于員工的一種監(jiān)督。（3）崗位職責不明確。A通訊公司建設(shè)初期，追求業(yè)績和效率，以完成目標任務(wù)為前提，在員工的職責以及崗位問題上，存在著一定的問題，具體體現(xiàn)在對于員工崗位的相關(guān)的介紹以及相應(yīng)的規(guī)章制度宣傳不到位，各個崗位之間的分工不是十分的明確。這些問題的出現(xiàn)，直接的一個結(jié)果就是在對員工進行績效審核的時候，沒有可以依據(jù)的具體的規(guī)章制度。（4）績效考核方式不科學(xué)。在A通訊公司里面，對于領(lǐng)導(dǎo)的考核在該公司實行的主要有資產(chǎn)運營、黨風廉政、安全生產(chǎn)三個

55、方面來綜合評價的，與一般的企業(yè)生產(chǎn)相同，安全在這個公司里面也是被放在首要的位置上的，這種情況的產(chǎn)生，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是對于領(lǐng)導(dǎo)自身而言，對于提高其的創(chuàng)新方面的相關(guān)的事項將有一定的限制，對于其的整體的管理水平的提高也會在一定的程度上產(chǎn)生一些消極的影響，最后在產(chǎn)品方面的相關(guān)指標上也會產(chǎn)生相應(yīng)的影響。大部分部門怕矛盾、怕沖突，抱著一團和氣，績效工資按崗位分配，未按工作量及貢獻大小分配，大鍋飯現(xiàn)象嚴重，使得考核失去意義。（5）績效指標設(shè)置不合理。A通訊公司里面對于各個相應(yīng)的部門之間的職能的劃分沒有進行明確的介紹，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是在對部門進行一些相應(yīng)的考核的時候，相應(yīng)的標準是很難確定下來的。還有就是該

56、公司在進行相對指標的劃分的過程中，并沒有充分的考慮實際的情況，指標的制定不盡的合情合理，沒有一級的對其進行相應(yīng)的分解。這也給相應(yīng)的考核標準的注定產(chǎn)生了一些具體確定上的困難。（6）閉環(huán)管理形成的欠缺。公司雖然制定了相應(yīng)的考核的辦法，但是對于整個的環(huán)節(jié)而言，雖然說對公司的員工進行了相應(yīng)的考核，并且針對個人而言，給出了具體的評判后的標準，但是，雖然對于每一個員工都有相應(yīng)的評判后的指標，對于不合格的員工，并沒有對其面對面的指導(dǎo)，這樣直接導(dǎo)致的結(jié)果就是說員工在相關(guān)的崗位上進行工作的時候，雖然說有相應(yīng)的不足，但是對于自己本身而言，他還是不知道自身的缺點或者是失誤在什么地方。這樣就失去了該項制度本身存在的意

57、義，在公司中引進這項制度的目的旨在與對于公司內(nèi)部的組織以及公司里面的相應(yīng)的員工而言，能通過這樣的一個制度，更好的進行組織優(yōu)化，以及個人工作水平的提高，促進公司的一個長遠的發(fā)展。（7）績效考核缺乏激勵作用。此項制度在具體實施的過程中，缺乏行之有效的有關(guān)激勵員工的相關(guān)的措施，針對一個員工在公司中的最主要的幾方面，例如崗位升遷、培訓(xùn)、福利、薪酬等沒有與改項制度進行一個很好的融合，比如說在員工的工資方面，與員工的月工資而言，績效工資在其中之占有很小的一部分，在這方面相關(guān)的工作人員要有一個充分的認識，使其之間有一個更好的結(jié)合，一次來有效的調(diào)動員工在工作過程中的主動性。第三章 A企業(yè)績效考核的體系的設(shè)計第

58、一節(jié)績效考核體系建立的思路和原則在對A通訊公司現(xiàn)在的績效管理充分了解的基礎(chǔ)上，對于該項制度還要進行不斷的優(yōu)化，如不僅要考慮到公司內(nèi)部發(fā)展的因素，對于公司發(fā)展過程中的外部的相關(guān)的因素也要有一個初步的了解，將KPI以及KPI的一些方式方法運用到員工的考核當中，使員工在發(fā)揮自身的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，對于自身的責任、公司的目標發(fā)展等，有一個更好的把握。在指標的設(shè)計指定是合理的利用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”的類型特點。在體系的具體的實施過程中，要對其進行不斷的改革，并且提出了一些具體的改革過程中的相關(guān)的一些準則，例如可行性和實用性、重視反饋與完善、客觀性、平衡與側(cè)重、開放公開性等。第一步：在對公司發(fā)展方面以及相關(guān)文

59、化有一定的分析了解的基礎(chǔ)上，對其現(xiàn)有的公司結(jié)構(gòu)以及在一些相關(guān)事項的流程上做出相應(yīng)的調(diào)整。對具體的工作進行具體分析并制定相關(guān)的職位說明書。第二步：在體系的設(shè)計方面。在上訴調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的具體可行的實施辦法，并且一級的分工，直至基層員工，最后由相關(guān)工作的具體的特點制定相應(yīng)的指標，為今后的相關(guān)的考核提供依據(jù)。第三步：管理的整體模式方面。這個主要是三層、三維模式的建立。而建立的依據(jù)是對公司現(xiàn)存的模式的一個整體的把握。第四部：流程管理：在相關(guān)的績效反饋、績效考核、對績效計劃上結(jié)合具體的流程給出一個具體的說明。第五步：新模式的探究：對于新的系統(tǒng)，在進行推行運用的過程中，公司要成立相關(guān)的部門、健

60、全完善的設(shè)備信息，以及及時的需求試驗的單位，推進新制度的有效實施?？冃Ч芾硐到y(tǒng)，對于一個公司而言，有著積極的推動作用，他不是簡簡單單的對于公司的一個部門進行組織上的改進或者是說對于公司的一個個體水平的提高，更主要的是他對于公司整體在績效目標上有著非常大的推進作用。其相應(yīng)的過程主要有考核、實施、制定以及應(yīng)用等多方面。需要遵循的規(guī)則主要有：（1）重視反饋的原則對于績效管理過程中的相關(guān)的結(jié)果，要有一個及時的反饋的過程，對于在具體的實施的過程中，正確的方法以及相關(guān)計劃程序等要保持下去，而對于其中存在的相關(guān)問題要有一個及時的修正。需要明確公司的考核對象是該項制度實施的一個基礎(chǔ)。在該項制度的具體的實施的過