人力二人力資源周末

1、人力資源規(guī)劃 韓雨梅 考試介紹考試模塊考試題型考試時間參考難度理論知識選擇題90分鐘（8:3010:00)專業(yè)技能簡答+案例120分鐘（10:3012:30）論 文現(xiàn)場1500字寫作120分鐘（14:0016:00）思維導圖考情分析頁年份考察內(nèi)容2007年5月組織結(jié)構(gòu)模式 設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖2007年11月組織結(jié)構(gòu)圖，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，變革的措施2008年5月針對案例組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題2008年11月簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序2009年5月組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序2009年11月人力資源內(nèi)部供給預測的方法解決人力資源供不應(yīng)求的策略年份考察內(nèi)容2010年5月針對案例分析組織結(jié)構(gòu)的變革帶來的變化

2、和啟示2010年11月人員計劃包括哪些，相互之間的關(guān)系11年5月企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對策11年11月結(jié)合案例 (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？ (2)該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進行哪些調(diào)整？(3)該公司可以采取哪些措施推進組織變革？（重復07年11月）12年5月企業(yè)解決人力資源過剩的常用方法12年11月SWOT分析法和競爭五要素分析法的內(nèi)容開篇導讀：HR經(jīng)理為什么成了“救火隊長” “老王啊，我要的人招到了嗎？”為了招收新人的問題，找到王經(jīng)理； “質(zhì)檢部就那么點工作，人卻和我們部門一樣多，我們公司真是忙的忙死，閑的閑死”為了合理分工的事，又找到王經(jīng)理； “新

3、招的大學生怎么什么都不會??？”為了人崗匹配的問題，王經(jīng)理傷透腦筋 究竟哪里出了問題 一語道破 公司沒有進行人力資源規(guī)劃，導致人力資源工作缺乏計劃性，嚴重影響了工作效率。人力資源規(guī)劃，有必要嗎？凡事預則立，不預則廢！ 禮記中庸No plan is plan for failure 某外企HR的口頭禪 必須的牛逼的人生規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵1組織理論與組織設(shè)計理論組織設(shè)計理論組織理論廣義的組織理論或大組織理論

4、狹義的組織理論或小組織理論環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通小試身手 07年5月多選-No.90:關(guān)于組織理論與組織設(shè)計理論，說法正確的是（ ）P2 A. 組織理論包括組織設(shè)計理論； B. 組織理論被稱為廣義組織理論； C. 組織設(shè)計理論被稱為大組織理論； D. 組織理論與組織設(shè)計理論外延不同； E. 組織理論與組織設(shè)計理論外延相同； 小試身手 07年5月多選-No.90:關(guān)于組織理論與組織設(shè)計理論，說法正確的是（ ABD ）P2 A. 組織理論包括組織設(shè)計理論； B. 組織理論被稱為廣義組織理論； C. 組織設(shè)計理論被稱為大組織理論； D. 組織理論與組織設(shè)計理論外延不同； E. 組織

5、理論與組織設(shè)計理論外延相同； 組織理論的發(fā)展古 典組織理論以行政組織理論為依據(jù)；強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。近 代組織理論以行為科學為依據(jù)；強調(diào)人的因素?，F(xiàn) 代組織理論以權(quán)變管理理論為依據(jù)；強調(diào)靈活的組織設(shè)計。組織設(shè)計理論的分類動態(tài)：協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備與培訓靜態(tài)：體制、結(jié)構(gòu)、規(guī)章（二）組織設(shè)計的基本原則1、任務(wù)與目標原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則合理分權(quán)的意義3、有效管理幅度原則影響企業(yè)管理層次度的因素2、專業(yè)分工和協(xié)作原則重視橫向協(xié)調(diào)問題的三措施組織設(shè)計基本原則檢驗管理跨度是否合理檢驗的五個標準如果上下級之間和同事相互之間經(jīng)常有因為誤解而帶來的摩

6、擦，并且又沒有管理制度規(guī)范本身的矛盾。如果管理人員不得不在工作時間之外花去大量的時間進行溝通，包括開會、談話等，而又與他本人的溝通能力不相關(guān);如果管理人員經(jīng)常越俎代庖承擔了很多下屬都能夠自如處理的問題，并且與任職者個人工作能力特強無關(guān)，這就是管理跨度過小。如果管理人員不僅自己崗位工作做得很出色，而且經(jīng)?？紤]一些只應(yīng)該主要由上司來考慮的問題，并且與任職者個人工作能力特強無關(guān)，這也是管理跨度過小。如果管理人員可經(jīng)常逍遙自在，無事可做，并且與任職者個人工作能力特強無關(guān)，這又是管理跨度過小有關(guān)授權(quán)1）授權(quán)可以不匯報（責任仍在領(lǐng)導）；2）匯報請示（小事、常規(guī)事事后匯報；大事、突發(fā)事事前請示）；3）授權(quán)可

7、以越權(quán)（職場大忌）；4）授權(quán)后，領(lǐng)導少過問，但下屬要多主動匯報；5）匯報時，小事不能多講，大事不能少講；6）具體做法要視領(lǐng)導風格而定。上司的心，你懂嗎1）他說沒愛好，并非清心寡欲，是沒把你當心腹；2）他說看著辦，不是不讓你辦，是要你抓緊辦；3）他說再想想，不是沒想好，是要你別再想；4）他征求意見，不是廣開言路，是尋求同謀；5）他表揚你，不是你干得好，是籠絡(luò)人心；6）他批評你，不是你有過錯，是提醒你別站錯隊。小試身手08年5月單選-No.32:以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計理論的是（ ）P3 A. 組織的規(guī)章； B. 組織的體制； C. 組織的機制； D. 組織的協(xié)調(diào)； 小試身手08年5月單選-No.

8、32:以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計理論的是（ D ）P3 A. 組織的規(guī)章； B. 組織的體制； C. 組織的機制； D. 組織的協(xié)調(diào)； 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式直 線 職 能 制 職 能 制 事 業(yè) 部 制 超 事 業(yè) 部 制 矩 陣 制 直 線 制常見組織結(jié)構(gòu)類型區(qū)分直線部門和職能部門直線部門：直接從事實體業(yè)務(wù)活動的機構(gòu)如工廠的生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)活動；商場的采購、銷售門市，儲運、倉庫等職能部門：直接從事指導和監(jiān)督企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的機構(gòu)，又稱參謀機構(gòu)，不直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。如：財務(wù)、人事、行政等直線制優(yōu)點:決策迅速、命令統(tǒng)一、責權(quán)明確、秩序井然;不足:過度集權(quán)、缺乏職能機構(gòu)的協(xié)助，決策失誤率高。適于:

9、小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡單直線職能型首席執(zhí)行官財務(wù)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理國內(nèi)營銷經(jīng)理海外營銷經(jīng)理一車間主任二車間主任營銷人員營銷人員車間工人車間工人實線：領(lǐng)導關(guān)系；虛線：指導關(guān)系直線職能型優(yōu)點：既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮參謀人員的作用、專業(yè)化管理 不足：各職能單位缺乏信息橫向溝通、協(xié)調(diào)工作量大；職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； 信息傳遞路線長適于：多數(shù)中小企業(yè)職能型首席執(zhí)行官財務(wù)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理國內(nèi)營銷經(jīng)理海外營銷經(jīng)理一車間主任二車間主任營銷人員營銷人員車間工人車間工人職能型優(yōu)缺點優(yōu)點：專業(yè)化分工，利于發(fā)揮專家的作用局限：多頭領(lǐng)導、權(quán)責不清，不利于統(tǒng)一指揮適

10、于：沒有全面推廣，在矩陣型和多維型組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)用事業(yè)部制 總公司領(lǐng)導財務(wù)部 A 事業(yè)部 職能部門 工廠人事部 B 事業(yè)部 職能部門 職能部門 職能部門 工廠 工廠 工廠特點：按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定經(jīng)濟自主權(quán)既是利潤中心，又是產(chǎn)品責任單位公司的最高管理層有人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度等大權(quán)，并用利潤等指標對事業(yè)部進行控制事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令進行工作優(yōu)點：領(lǐng)導可集中精力考慮全局問題；每個自治單位既能了解自己的任務(wù)又能了解企業(yè)的任務(wù)；高度的穩(wěn)定性與適應(yīng)性；不足：需設(shè)置較多分支機構(gòu)，管理費用較多；各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。

11、適于：大型企業(yè)(具有獨立的產(chǎn)品、市場、能成為利潤中心)矩陣式總經(jīng)理 設(shè)計部財務(wù)部 人事部制造部A項目組B項目組C項目組優(yōu)點：橫向聯(lián)系強、機動靈活、人力物力利用率高。不足：雙重領(lǐng)導、責任不清。適于：大型運動會組委會、電影公司、應(yīng)用研究單位、重點建設(shè)項目新型組織結(jié)構(gòu)模式 多維立體組織結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司 子公司與母公司 企業(yè)集團新型組織結(jié)構(gòu)模式多維立體組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9美 國歐 洲美 洲亞 洲專業(yè)成本利潤中心技術(shù)生產(chǎn)調(diào)研市場管理成本中心專業(yè)參謀機構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)委員會產(chǎn)品利潤中心地區(qū)利潤中心財務(wù)總?cè)速Y部信息部發(fā)展部企管部品管部

12、專業(yè)成本利潤中心生鮮肉類事業(yè)部科學養(yǎng)殖事業(yè)部恩彼蛋白事業(yè)部低溫食品事業(yè)部禽類事業(yè)部安徽寶迪工業(yè)園江西寶迪工業(yè)園重慶寶迪工業(yè)園黑龍江寶迪工業(yè)園經(jīng)營管理委員會成本利潤中心專業(yè)參謀機構(gòu)研發(fā)部市場部采購部綜合管理部部產(chǎn)品利潤中心四川寶迪工業(yè)園監(jiān)察部地區(qū)利潤中心工程部建設(shè)總公司廠 長廠長辦公室企業(yè)管理辦公室財務(wù)科綜合計劃科全國質(zhì)量管理辦公室廠務(wù)委員會副廠長技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)人事部營銷部后勤部總調(diào)度室檢查科供應(yīng)科設(shè)備動力科技術(shù)安全科人事勞動科運輸科教育培訓科總工程師室技術(shù)檔案室測試理化室光學研究室計算機室外經(jīng)室市場調(diào)研組銷售業(yè)務(wù)組儲運發(fā)貨組銷售服務(wù)組倉庫管理組專業(yè)維修組行政科基建科衛(wèi)生科膳食科大地測量儀器部試

13、驗室儀器部物理光學儀器部光學元件部 分公司與總公司 分公司不是獨立的法人企業(yè)； 沒有獨立名稱； 沒有獨立章程和董事會； 全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。 子公司與母公司 子公司是獨立的法人企業(yè)； 有獨立名稱； 有獨立章程和董事會； 有獨立的法人財產(chǎn)。子公司、分公司、辦事處的區(qū)別法人資格對外承擔責任工商登記注冊資本從事活動繳納稅收享受稅收優(yōu)惠政策子公司簽訂勞動合同需要征得母公司同意嗎？ 小斑馬公司是斑馬公司的子公司。2008年1月15日，小斑馬公司和王先生簽訂了2年期的勞動合同，但在勞動合同履行過程中小斑馬公司一直沒有給王先生繳納社會保險。2008年10月，王先生以小斑馬公司不為其繳納社會保險為由

14、解除勞動合同，并要求小斑馬公司給付經(jīng)濟補償金，補繳社會保險。小斑馬公司認為自己是斑馬公司的子公司，沒有獨立的用人權(quán)，不需要承擔勞動合同法下的法律責任。 *案例分析* 子公司和分公司不同。子公司是獨立的法人，依法獨立承擔法律責任。因此小斑馬公司希望逃脫勞動法下的法律責任是沒有法律依據(jù)的。 另外，即使母公司和子公司在用人方面有內(nèi)部約定，這種約定也是無效的。因為這種約定只在母公司和子公司之間起作用，相關(guān)約定不能改變子公司的對外用工資質(zhì)。相關(guān)約定對于勞動者來說是沒有法律效力的。 核心企業(yè)控股關(guān)系參股關(guān)系控股成員企業(yè)參股成員企業(yè)協(xié)作成員企業(yè)A集團B集團集團之間關(guān)聯(lián)企業(yè)兩個以上企業(yè)集團結(jié)構(gòu)圖單個企業(yè)集團結(jié)

15、構(gòu)圖中糧集團中糧的主要業(yè)務(wù)包括農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、食品加工、地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營和金融服務(wù)中糧集團擁有中國食品（00506）、中糧控股（00606）、蒙牛乳業(yè)（02319）28.09%、中糧包裝（00906）四家香港上市公司，以及中糧屯河（600737）、中糧地產(chǎn)（000031）和豐原生化（000930）三家內(nèi)地上市公司。中糧集團擁有福臨門食用油、長城葡萄酒、蒙牛乳品、悅活果蔬汁、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽、中糧信托等諸多品牌消費品及服務(wù)組合。依托型組織職能機構(gòu)獨立型組織職能機構(gòu)智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)

16、中心非常設(shè)機構(gòu)5. 臨時性工作機構(gòu)1. 主體企業(yè)兼任集團本部職能機構(gòu)2. 獨立的企業(yè)集團專門職能機構(gòu)3. 智囊機構(gòu)中心的任務(wù)；業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心的種類。案例分享：樂百氏組織結(jié)構(gòu)悄然變臉在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售;從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制從2002年3月至今，實施區(qū)域事業(yè)部制。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門

17、結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇以工作任務(wù)為中心以成果為中心以關(guān)系為中心（一）以工作和任務(wù)為中心包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性缺點：只了解自己的工作和任務(wù)，不了解整體任務(wù)。適用范圍較?。ǘ┮猿晒麨橹行膩碓O(shè)計部門結(jié)構(gòu)適于大型企業(yè)有獨立的產(chǎn)品;高度穩(wěn)定性與較強適應(yīng)性.需設(shè)置較多分支機構(gòu);管理費用較多.SW明確性不強;不易真正做到以成果為中心W適于大型企業(yè)不同組成部分有緊密聯(lián)系時S事業(yè)部制模擬分權(quán)制（三）以關(guān)系為中心出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目缺乏明確性和穩(wěn)定性，適用性較差

18、真題回放（07年5月） 某汽車集團主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。 集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機構(gòu)，如計劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 1、該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分） 2、發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（10分） 真題解析 （ 1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。 集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 （4分） 該集團的組