099gordon常用演講sapve價值工程介紹

1、SAP 價值工程介紹為 XXX（客戶名稱）定義正確的IT戰(zhàn)略2007-05-25內(nèi)容價值工程項目交付文件后續(xù)步驟價值工程過程 SAP為戰(zhàn)略型客戶提供服務價值發(fā)現(xiàn) (決策之前):理解客戶的業(yè)務提出可行的解決方案 與客戶一起建立價值工程項目提出實施的時間路線價值實現(xiàn) (決策之后):確保實施計劃朝實現(xiàn)商業(yè)價值的方向進行確保業(yè)務單元正常運行價值優(yōu)化 (使用之后):測量SAP解決方案實施前/實施后的影響為確保獲取價值的最大化提出改變建議什么是價值工程(Value Engineering)?SAP為戰(zhàn)略型客戶提供服務價值發(fā)現(xiàn) (決策之前):理解客戶的業(yè)務提出可行的解決方案 與客戶一起建立價值工程項目提出實

2、施的時間路線價值實現(xiàn) (決策之后):確保實施計劃朝實現(xiàn)商業(yè)價值的方向進行確保業(yè)務單元正常運行價值優(yōu)化 (使用之后):測量SAP解決方案實施前/實施后的影響為確保獲取價值的最大化提出改變建議什么是價值工程(Value Engineering)?為什么企業(yè)要實施價值工程過程?他們需要決策，需要理解價值工程項目及其收益結(jié)果1他們需要一個能夠清楚知道其價值的實施路線圖2他們需要更大范圍的共識 3他們希望能夠確保實施的價值(價值實現(xiàn))4他們想要測量從SAP方案中獲得的價值并最大化該價值(價值優(yōu)化)5價值工程項目的目標: 發(fā)掘機會可縮減的成本和可避免的成本生產(chǎn)效率的改進收入的持續(xù)增長IT收益可見性的提高和

3、決策制定過程的改進傾聽1識別SAP解決方案的有形收益和戰(zhàn)略利益2設(shè)計實施路線圖,計算實施成本3計算項目投資回報率（ROI）4達成組織上的共識并獲取行動的動力5內(nèi)容價值工程項目交付文件后續(xù)步驟價值工程過程 ABC公司的戰(zhàn)略運營目標增加毛利提高現(xiàn)金流為股東創(chuàng)造價值降低存貨占壓成本優(yōu)化制造流程,對提前期較長的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向按單生產(chǎn)的模式優(yōu)化BOM結(jié)構(gòu),利用變更管理來降低間接費用增強采購流程效率,并降低采購價格降低運費增強預測準確性增加預測頻率實施制度化的庫存計劃改善定單履行模式,來設(shè)定客戶的合理預期和改善客戶滿意度提高準時交付率降低庫存水平,釋放占壓現(xiàn)金提高各運營流程的效率來擠出現(xiàn)金流關(guān)鍵的內(nèi)在目標將毛利

4、從目前的34%增加至40-45%量化目標將準時交付率從目前的75-80%增加到95%+從運營中顯著地增加現(xiàn)金流* 目前雖然收入增長,但是運營產(chǎn)生的現(xiàn)金流很少來源: 和企業(yè)高層的討論產(chǎn)品創(chuàng)新是關(guān)鍵半導體產(chǎn)品正在尋找基于日用的新應用領(lǐng)域，這包括掌上設(shè)備、手機和衛(wèi)生保健設(shè)備等產(chǎn)品和服務創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵 進入市場的時間對于取得增長至關(guān)重要ABC公司所處行業(yè)的信息 業(yè)務持續(xù)增長的預期PLD行業(yè)具有很強的周期性，這導致組織規(guī)模的快速調(diào)整 業(yè)內(nèi)一致估計，未來幾年中，PLD的主要終端市場將達到每年11-15%的增長率 運營效率十分重要企業(yè)一直在保持勞動力的精簡，確保謹慎的產(chǎn)品組合管理和資源的智能分配企業(yè)對于I

5、T協(xié)同性和總擁有成本(TCO)的關(guān)注不斷增加全球化運營運營不斷跨越地理疆界，這使得標準化流程以及分析和優(yōu)化整個企業(yè)更加困難為取得產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售、配送以及支持業(yè)務的成功進行，需要客戶、供應商以及公司內(nèi)部的合作這些因素導致:市場高增長性的預期 (需要可以測量)當市場增長和變化時，需要靈活性* 來源: Fulcrum 全球合作伙伴, First Call, Fact Set, Gartner, SAP 內(nèi)部分析 ABC公司的關(guān)鍵績效指標(KPI)與同行業(yè)比較來源: Stratascope, 2004 10-K; 年報; SAP 分析圖例: DTC Domtar Inc, GP Gerogia

6、Pacific; IP International Paper; LPX Louisiana Pacific; MWV MeadWestVaco; WY Weyerhaeuser, ABC公司和競爭對手相比，在大多數(shù)效率指標上表現(xiàn)一致，在人均收入和人均利潤兩項上表現(xiàn)中等偏上有效傳遞價值主張ABC$418KGP$346KMWV$247KLeader - DTC$480KIP$321KLPX$433KDTC-2KLeader - LPX$64KABC$22KGP$12KIP$0.6KMWV-12KIP45Leader - LPX28ABC30GP36DTC30MWV31DTC67Leader -

7、GP42ABC46LPX57IP54MWV44MWV44KPI比較人均收入人均利潤應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)ABC公司的問題和SAP的解決方案過程領(lǐng)域問題SAP解決方案需求管理缺乏用于預測的統(tǒng)計模型，沒有銷售和運營計劃無法有效利用歷史消費記錄無法從任一等級和任一角度評估預測質(zhì)量 預測周期（從開始到達成一致）為6-8周需求規(guī)劃/管理庫存和供貨規(guī)劃 不具備模擬和What-if分析能力沒有針對最優(yōu)規(guī)劃的正式庫存戰(zhàn)略缺乏針對整個供應鏈模型的建模能力 缺乏全局建模能力，例如在所有相關(guān)約束條件下進行供需匹配建模SNP: 最優(yōu)規(guī)劃和庫存規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃缺乏實時的 “有效成諾/可行承諾”能力生產(chǎn)資料開銷費用數(shù)額

8、龐大針對新產(chǎn)品，沒有what-if仿真規(guī)劃和時間規(guī)劃能力產(chǎn)品規(guī)劃和時間安排商品管理和采購由工程造成的無主購買使得供應商數(shù)量激增，影響產(chǎn)品成本在做供應商選擇時，有很多分散的手工處理環(huán)節(jié)和不完整的文檔由于 “部落知識(tribal knowledge)”的影響，對于美國供應商和亞洲供應商來說，過程和數(shù)據(jù)存在不一致現(xiàn)象不能調(diào)節(jié)數(shù)量折扣MRP周轉(zhuǎn)太過頻繁，產(chǎn)生了很多無法管理的工作單和例外情況依靠與供應商、采購商的信息交流不能系統(tǒng)的改變采購訂單支付日期供應商戰(zhàn)略和運營采購文檔管理完全不同的文檔管理供應商不能根據(jù)當前文檔生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期管理: 產(chǎn)品文檔管理 合作和供應商之間沒有系統(tǒng)的信息共享機制產(chǎn)品結(jié)

9、構(gòu)存在于多個系統(tǒng)中 （公司自己的PDM, SAP, 等）, 這使得共享信息困難供應商不知道最新的生產(chǎn)信息供應商沒有和ABC公司共享IP；ABC需要擁有IP，否則他們無法向新的供應商復制產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期管理: 產(chǎn)品數(shù)據(jù)廣告文件管理 (Product Data ad Document Management)來源: 公司研討會和訪談供應商關(guān)系管理: 具體問題工程采購開始設(shè)計 開始結(jié)束開始產(chǎn)品BOM客戶接受原形購買發(fā)布設(shè)計產(chǎn)品采購供應商開發(fā)報價、 裁定/采購工程供應商質(zhì)量評價(QA)計劃需求預測不準確設(shè)計開發(fā)沒有和采購進行合作. 無主采購普遍存在工程在未和ECO協(xié)調(diào)、溝通的情況下發(fā)布產(chǎn)品工程文檔不準確

10、. 供應商存在 “部落知識”.供應商關(guān)系管理: 關(guān)鍵問題和解決方案問題SAP 解決方案無效率的采購過程完全不同的、零散的采購過程NP常用的物料經(jīng)常繞過采購部進行采購 缺少 RFx / 逆向拍賣錯失潛在的節(jié)省成本的機會沒有易行的支出分析不能進行完整的支出分析不能識別節(jié)省成本的機會不能調(diào)節(jié)整體費用合同使用有限大量的無主采購導致次優(yōu)價格工程師采用p-Card, Credit card購買與供應商合作無效率，供應商復雜程度高手工和零散的供應商合作程序 主要通過電話、傳真和電子郵件同供應商聯(lián)絡 772 個有效供應商，其中有550在過去三個季度供應了貨物戰(zhàn)略購買和采購實施嚴格的支出分析以識別節(jié)約成本的機會

11、，調(diào)節(jié)整體費用對于那些非戰(zhàn)略性的物資和服務采購，采用RFx和逆向拍賣方法從供應商處獲得可能的最優(yōu)價格 準備好合同以確保最優(yōu)的協(xié)商價格 建立供應商評估程序用以優(yōu)化供應商選擇過程 運營采購用基于工作流的批準流程為員工提供自助式申請服務 對于所有合同內(nèi)的物資和服務，提供基于目錄的采購與供應商合作合理化供應基礎(chǔ)在可行范圍內(nèi)，允許與供應商進行基于網(wǎng)絡的雙向交流，從而減少溝通成本財務管理訂單處理項目管理Parts服務供應鏈采購分析ITSAP 價值驅(qū)動因素ABC公司的機會：銷售 收益來源: SAP 分析關(guān)于客戶歷史、產(chǎn)品和訂單信息的單一的、整理后的來源通過門戶和移動服務進行部署從市場營銷到與銷售相關(guān)的整個循

12、環(huán)的優(yōu)化流程，從最初的興趣到擁有業(yè)務機遇時的潛在客戶管理流程貫穿銷售環(huán)節(jié)的用以驅(qū)動最佳銷售實踐的實施方法論基于事先定義的商業(yè)規(guī)則的自動化領(lǐng)先分銷從潛在客戶到領(lǐng)域銷售在內(nèi)的整個初始售前過程的自動化，這包括call list, scripting, 和 潛在類型管理(Lead type management)假設(shè):產(chǎn)品X的每Acme平均交易額度為$4.4,標準訂單的每Acme平均交易額度為$0.014million。SAP估計，對于產(chǎn)品X有40筆業(yè)務，對每筆標準訂單交易有3000筆業(yè)務，其中產(chǎn)品X的單位銷售增長率為10%，標準訂單交易單位銷售增長率為15%。有形收益價值來源基準線 基準范圍 %估計

13、改進范圍 %收益 ($M)銷售生產(chǎn)率130 FTEs at $125 K15-45%5-8%$0.8 - $1.3 改進的潛在客戶管理(Lead management) 40 units sold for x; 3 K units sold in Std. orders18-10%5-8%$0.5- $0.8銷售支持的改進使用收入中的$5.5m10-20%15-20%$0.4 - $0.5年收益總和$1.7 - $2.6M注意: 收入收益已經(jīng)被轉(zhuǎn)換成了利潤收益改善資產(chǎn)利用率改善利潤率減少物資支出減少無主支出提高效率簡化文檔工作和篩選 (GTS)保守估計樂觀估計差旅管理$0.1$0.07提高銷售

14、生產(chǎn)率$0.7$0.5提高客戶現(xiàn)場生產(chǎn)力減少收入漏損服務管理和銷售每年: $2.8 - $4.3 M$0.9$0.5$0.8$0.5減少員工管理成本$0.1提高計劃效率減少庫存持有成本高級計劃和優(yōu)化每年: $1.0 - $1.6 M一次性: $4.4 - $6.6 M減少庫存$.08人力資本管理 每年: $0.3 - $0.4 M節(jié)省應用開發(fā)成本節(jié)省集成成本信息化每年: $1.7 - $4.6 M改善HR效率$0.2$0.1$0.4$0.2$1.5$0.8供應商關(guān)系管理每年: $1.1 $2.1 M$0.2$0.1$0.3一次性收益戰(zhàn)略企業(yè)管理每年: $2.1 - $6.4 M$3.5$1.2

15、提高 SOX效率合規(guī): SOX, GTS每年: $0.6 - $1.1 M$0.5提高定單處理改善定單到發(fā)票的周期$1.3$0.8潛在的每年收益 ($MM)$9.6$20.5潛在的一次性收益 ($MM)$6.6$0.7$0.3$0.05$4.4$1.1$0.6$1.0$0.6$0.09$6.6$3.3$1.3$0.9$2.9$0.1$0.08避免違規(guī)懲罰(GTS)$0.0$0.0提高交叉銷售$0.6$0.4$4.4$6.6ABC公司的估計每年改善收益為$5.7百萬至$9.5百萬每年的項目成本(百萬美元)來源: SAP 分析; XXX 訪談Note 1: 包括外部實施成本，S/W license

16、 和維護成本 沒有折扣率Note 2: 累計收益 未考慮折扣率Note 3: 維護成本： 第一年: 8%, 第二年: 12% ，第三年 3: 17%Note 4: 實施成本包括 變革管理和培訓成本. 顧問的旅行成本未計算在內(nèi)5年成本: $8.7百萬15 年收益: $122.7百萬234年度現(xiàn)金流分析 (With One Time Savings) 項目經(jīng)濟價值凈現(xiàn)值$78百萬 $47百萬 投資回報率628% 452% 內(nèi)部收益率98 % 48%回報期*1年6個月價值抽取: 年收益 收益假設(shè):第一年的收益計算基于2004年3月份的財務信息 假定第二年至第五年期間每年的收入和成本均增加10%假定到

17、第二年中期只實現(xiàn)一部分收益，第三年年底實現(xiàn)90%的收益，第四年實現(xiàn)全部收益庫存持有成本為12%折扣率為10%稅前現(xiàn)金流規(guī)劃5年現(xiàn)金流分析 回報期從第0天開始所有收益數(shù)字都基于保守估計13.2841.1141.7621.6923.9213.223.051.471.471.470.2218.953.226.723.54年度現(xiàn)金流 (只包括息稅前利潤 EBIT)13.223.051.471.471.470.225.0517.2921.1523.54由價值驅(qū)動的實施路線圖階段1整個項目估計年收益$2.6百萬$6.2百萬內(nèi)部收益率14%18%凈現(xiàn)值$1.0百萬$2.2百萬盈虧平衡點33 個月40 個月項

18、目開始后的5年階段1核心人力成本管理. (HCM) & 工資Core ERP - FICO (Finance & Cost)Y2Y3Y4Y5Y1階段2MDM 主數(shù)據(jù)管理CRM 客戶關(guān)系管理PS 項目系統(tǒng) (和所需求的相關(guān)物料的管理)擴展管理報告（ Expand Management reporting ）$11.6 百萬內(nèi)容價值工程項目交付文件后續(xù)步驟價值工程過程價值工程過程對高層管理者和流程管理者先后進行訪談(3天)流程調(diào)查 (1天)識別關(guān)鍵問題所在以及SAP能夠提供的解決問題的機會管理層摘要: 關(guān)鍵發(fā)現(xiàn), 業(yè)務難點和SAP解決方案, 價值驅(qū)動因素和商業(yè)利益, 凈現(xiàn)值和回報分析項目細節(jié): 收益詳細信息, 基準假設(shè), 收益計算, 實施設(shè)想,成本和參考案例研究分析和路線圖發(fā)現(xiàn)問題數(shù)據(jù)收集驗證以及最終陳述發(fā)布數(shù)據(jù)需求，建立價值工程項目(SAP)確定數(shù)據(jù)收集和提交日期 (公司)分析運營數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)以估計解決方案的價值完成解決方案建議和路線圖提出成本建議確定ROI，起草最終報告與高級管理層和關(guān)鍵流程管理者核實結(jié)論 合并反饋進行最終陳述活動項目交付文件第一周第二周第三周第四周項目組、成員及其職責高級管理層項目管理者其他董事,該國家銷售總