母子公司財(cái)務(wù)管控的模式及特點(diǎn)

1、母子公司財(cái)務(wù)管管控的模式及及特點(diǎn)母子公司財(cái)務(wù)管管控的模式及及特點(diǎn)總部對(duì)下屬企業(yè)業(yè)的管控模式式，按總部的的集、分權(quán)程程度不同而劃劃分成“操作管控型型”、“戰(zhàn)略管控型型”和“財(cái)務(wù)管控型型”三種管控模模式。不同的的母子公司管管控模式?jīng)Q定了了不同的財(cái)務(wù)務(wù)管控方式。但但不論采取何何種管控模式式，集團(tuán)對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)的管理與與控制都是其其最為核心的的內(nèi)容。（圖：三種財(cái)務(wù)務(wù)管控模式）財(cái)務(wù)的管控模式式是相對(duì)的，至至于每一個(gè)集集團(tuán)到底選擇擇什么方式的的管控模式，主主要是根據(jù)外外部市場(chǎng)環(huán)境境、企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)點(diǎn)，來(lái)選擇適適合自身發(fā)展展需求的財(cái)務(wù)務(wù)管控模式。雀巢集團(tuán)在20001年面臨臨著股價(jià)停滯滯不前和大量

2、量收購(gòu)帶來(lái)的的低收益率兩兩大難題，于于是雀巢開(kāi)始始了變“分權(quán)權(quán)”為“集權(quán)權(quán)”的轉(zhuǎn)型。首首先，公司開(kāi)開(kāi)始以地區(qū)為為單位整合各各地的工廠將將資金調(diào)撥、研研究開(kāi)發(fā)、品品牌管理等收收歸雀巢本部部一元化掌控控，而產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)拓拓展等則由各各地的子公司司自主負(fù)責(zé)。與此同時(shí)，雀巢巢關(guān)閉和出售售了業(yè)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)不佳的1550家工廠，在在2001年年節(jié)省開(kāi)支440億瑞士法法郎。為了在在2006年年節(jié)省60億億瑞士法郎的的開(kāi)支，雀巢巢制定了三大大項(xiàng)目削減開(kāi)開(kāi)支，即降低低制造費(fèi)用的的“Targget20004+”計(jì)劃劃，減少100億瑞士法郎郎行政支出的的“FitNNes”以及及全球業(yè)務(wù)卓卓越計(jì)劃。全全球業(yè)務(wù)卓越越計(jì)

3、劃的內(nèi)容容是雀巢與SSAP合作，投投資2億美金金建立全球統(tǒng)統(tǒng)一的IT平平臺(tái)，改進(jìn)內(nèi)內(nèi)部原本極其其混亂的數(shù)據(jù)據(jù)管理，并能能使雀巢更輕輕松的以收購(gòu)購(gòu)的方式擴(kuò)大大規(guī)模。SAAP的副總裁裁托馬斯包包爾將此稱之之為“讓世界界上最大的大大象翩翩起舞舞”。以集權(quán)式財(cái)務(wù)管管控模式為例，在在這種模式下下，母公司的的財(cái)務(wù)管理應(yīng)應(yīng)該采用“七大中心”的模式。1、投資管理中中心集團(tuán)投資和子公公司投資應(yīng)納納入集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并并通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算管理對(duì)各各類投資活動(dòng)動(dòng)的現(xiàn)金流量量進(jìn)行控制。母母公司應(yīng)牢牢牢控制對(duì)集團(tuán)團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)產(chǎn)生直接或潛潛在影響的決決策管理權(quán)以以及例外投資資事項(xiàng)的處置置權(quán)。2、融資管理中中心

4、在集權(quán)式的融資資管理模式下下，子公司不不得擅自對(duì)外外舉債和吸收收外部資本，母母公司財(cái)務(wù)部部應(yīng)高度集中中對(duì)外融資管管理權(quán)。3、資金結(jié)算中中心資金結(jié)算中心集集中統(tǒng)一管理理整個(gè)集團(tuán)的的資金，具體體工作主要有有：統(tǒng)一管理理子公司的銀銀行帳戶，調(diào)劑集集團(tuán)內(nèi)的資金金余缺，主持持集團(tuán)內(nèi)部往往來(lái)結(jié)算管理理，組織集團(tuán)團(tuán)流動(dòng)資金管管理；控制全全集團(tuán)流動(dòng)資資金存量和應(yīng)應(yīng)收賬款總量量。4、資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)監(jiān)控中心集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使使集團(tuán)資本變變動(dòng)及資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決決策權(quán)，資本本運(yùn)營(yíng)管理部部門具體負(fù)責(zé)責(zé)管理和監(jiān)控控集團(tuán)資本運(yùn)運(yùn)行過(guò)程及資資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)。5、稅費(fèi)管理中中心實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一一繳納和集中中管理，有利利于集團(tuán)整體體的稅負(fù)最小小化，也有利利于改善集團(tuán)團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)關(guān)的關(guān)系，提提高集團(tuán)統(tǒng)一一調(diào)度和運(yùn)作作資金的效率率。稅費(fèi)管理理部門對(duì)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)各種稅金金、計(jì)提的費(fèi)費(fèi)用與基金實(shí)實(shí)行集中管理理，統(tǒng)一征繳繳。6、財(cái)務(wù)預(yù)算控控制中心當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊緊抓住效益益預(yù)算與現(xiàn)金金流量預(yù)算，不不斷拓寬財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算管理的的范圍，提高高預(yù)算精度，加加大財(cái)務(wù)預(yù)算算執(zhí)行情況的的考核力度，真真正使預(yù)算起起到剛性約束束的作用。7、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管管理中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部部門具體負(fù)責(zé)