企業(yè)管理概論第三講-企業(yè)外部環(huán)境分析課件

1、第三章 企業(yè)管理環(huán)境問題的提出如果你沒有競爭對手走得快，你便處于弱勢，如果你比競爭對手慢一倍，那你就已經(jīng)被淘汰出局。競爭的奧秘在于以己之強，攻敵之弱。競爭并不是在后面拼命的跑以至不被拉下，而是戰(zhàn)勝對手！名人名言 當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規(guī)律去工作而已?！?言簡意賅的話道出了松下的環(huán)境觀。1894-1989 外部環(huán)境與企業(yè)環(huán)境是企業(yè)的生存空間，對環(huán)境的偵察是制定企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵一步。偵測環(huán)境的目的是“知彼”，即商機、需求在哪里？威脅問題有哪些？這樣才能“成竹”在胸，“勝券”在握。企業(yè)與其他組織一樣，是一個開放系

2、統(tǒng)，必須與環(huán)境相交換。環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤和條件。從系統(tǒng)論角度看，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，是從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部諸種因素的集合稱為環(huán)境。環(huán)境的特點1對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2對企業(yè)的影響是長遠的、現(xiàn)在和未來的，而不是過去的。 3是動態(tài)的而不是靜止的。孫子兵法.計篇 七 計 軍事斗爭 企業(yè)競爭 主孰有道君主賢明否、戰(zhàn)爭正義否經(jīng)營是否合法、理念是否先進、科學 將孰有能將帥指揮才能領導者素質與能力 天地孰得天時地利對誰有利企業(yè)環(huán)境、資源有利性 法令孰行法令嚴肅性機構設置合理、規(guī)章制度嚴謹 兵眾孰強軍隊實力裝備企業(yè)裝備與員工狀

3、況 士卒熟練士兵斗志素質員工意識素養(yǎng) 賞罰孰明軍規(guī)執(zhí)行情況企業(yè)激勵機制與執(zhí)行情況企業(yè)面臨的環(huán)境的層次企業(yè)面臨的環(huán)境分為三個層次： 外部宏觀環(huán)境 外部微觀環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境環(huán)境具有變化性；復雜性；不確定性；不可控制性；非歧視性（一般環(huán)境）；非持久性（自然環(huán)境除外）企業(yè)面臨的環(huán)境的層次環(huán)境的變化可以沿兩個方向來考察 1復雜性。組織所面臨的環(huán)境影響因素的多少，它們之間的相互關聯(lián)性以及處理這些環(huán)境影響所需要的知識的復雜性； 2動態(tài)程度。環(huán)境影響因素隨時間的變化趨勢。如果不隨時間變化或其變化幅度不足以影響企業(yè)的經(jīng)營，則可以認為環(huán)境是靜態(tài)的，反之，是動態(tài)的。評估環(huán)境不確定性框架 外部環(huán)境是指存在于企業(yè)之外、企

4、業(yè)不能控制但是能對企業(yè)決策和績效產(chǎn)生影響的外部因素的總和。 外部環(huán)境分為：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是對所有行業(yè)和企業(yè)的運行產(chǎn)生影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素大致可以分為四類：經(jīng)濟、政治/法律、社會/文化和技術因素。微觀環(huán)境是直接影響一個企業(yè)及其競爭行動與反映的一組因素。企業(yè)分析外部環(huán)境的目的：了解企業(yè)面臨怎樣的發(fā)展機遇，了解企業(yè)受到哪些方面的挑戰(zhàn)與威脅從環(huán)境的各個組織方面來看，需要對哪些方面做出必要的反應，對哪些方面施加影響企業(yè)外部宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類，即PEST政治與法律環(huán)境(Political)經(jīng)濟環(huán)境(Economical) 技術環(huán)境(Technological)

5、 社會和文化環(huán)境技術(Social)自然環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境（Economic)經(jīng)濟增長、財政貨幣政策、利率、匯率、消費、通貨膨脹政治法律環(huán)境（Political)政府政策、政府管制、立法、國家政局社會文化環(huán)境（Social&culture）生活方式、社會價值觀、習慣習俗、教育水平技術環(huán)境（Technological）技術總體水平、技術突破、產(chǎn)品壽命周期、技術變化速度企 業(yè)宏觀環(huán)境分析方法PEST分析法PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指對宏觀環(huán)境的分析（宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。）不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)

6、容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱為PEST分析法。經(jīng)濟環(huán)境（Economic)經(jīng)濟增長、財政貨幣政策、利率、匯率、消費、通貨膨脹政治法律環(huán)境（Political)政府政策、政府管制、立法、國家政局社會文化環(huán)境（Social&culture）生活方式、社會價值觀、習慣習俗、教育水平技術環(huán)境（Technological）技術總體水平、技術突破、產(chǎn)品壽命周期、技術變化速度企 業(yè) 政治法律環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在的作用與影響的各種政

7、治力量、政策變量和法律制度。 政治制度 政治體制 政府穩(wěn)定性 法律環(huán)境 政府干預 政治穩(wěn)定性 從而表明：禁止組織干些什么，允許組織干什么；鼓勵組織干什么。 1政治與法律環(huán)境 哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。 哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。 當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需

8、求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。案例：美國“罐頭大王”的發(fā)跡 1875年，美國罐頭大王亞默爾在報紙上看到一條“豆腐塊新聞”，說是墨西哥畜群中發(fā)現(xiàn)了病疫。有些專家懷疑是一種傳染性很強的瘟疫，亞默爾立即聯(lián)想到，毗鄰墨西哥的美國加利福尼亞、德克薩斯州是全國肉類供應基地，如果瘟疫傳染至此，政府必定會禁止那里的牲畜及肉類進入其他地區(qū)，造成全國的供應緊張，價格上漲。于是，亞默爾馬上派他的家庭醫(yī)生調(diào)查，并證實了此消息，然后果斷決策：傾其所有，從加、德兩州采購活畜和牛肉，迅速運至東部地區(qū)，結果一下子賺了900萬美元。 1、考察目前國家經(jīng)濟是處于何種階段經(jīng)濟發(fā)展具

9、有周期性波動特性，這種周期性波動不僅影響整個國家經(jīng)濟發(fā)展和生產(chǎn)消費趨勢，而且在很大程度上決定了企業(yè)的投資行為，因此，經(jīng)濟的周期性波動一直是經(jīng)濟理論界和企業(yè)界關注的焦點。經(jīng)濟周期性波動主要是指國家經(jīng)濟處于蕭條、停滯、復蘇與增長階段，以及宏觀經(jīng)濟以怎樣一種周期規(guī)律變化發(fā)展。2、分析研究衡量宏觀經(jīng)濟趨勢重要指標的變化 重要的衡量宏觀經(jīng)濟趨勢的指標是分析經(jīng)濟環(huán)境時需要考慮的，如國民生產(chǎn)總值、可支配收入、一國人口總量、利率、匯率、投資率、價格、消費模式、消費狀況、消費趨勢。可支配收入可支配收入決定了社會與個人的購買力，由此決定了潛在的市場容量。它與GNP一起可以起到影響企業(yè)發(fā)展空間的作用。除了可支配收入

10、總量外，可支配收入的分配結構決定具體產(chǎn)業(yè)所面臨的市場容量和市場分布結構，影響著產(chǎn)業(yè)結構與產(chǎn)業(yè)布局，進而影響具體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間。而可支配收入的發(fā)展速度與穩(wěn)定性也對企業(yè)戰(zhàn)略具有重大影響?？芍涫杖朐鲩L可能導致樂觀投資增長，形成過剩的生產(chǎn)能力可支配收入降低可能產(chǎn)能大量過剩與價格戰(zhàn)收入水平提高，形成消費熱潮，如家電熱、汽車熱、旅游熱、房地產(chǎn)熱、證券投資熱等等利率、匯率與投資率 這些是典型的市場信號，它們一方面將影響可支配收入、物價水平、資金供應等情況，從而影響社會總體購買力；另一方面也將通過對企業(yè)經(jīng)營要素價格和投資成本的影響面作用于企業(yè)的經(jīng)營成本，進而影響企業(yè)的潛在獲利能力。3、考察經(jīng)濟基礎設施建設基

11、礎設施條件主要是指一國或者一個地區(qū)的運輸條件、能源供應、通信設施以及各種商業(yè)基礎設施的可靠性與效率。基礎設施的考察在制定跨國、跨地區(qū)的經(jīng)營戰(zhàn)略時應該重點考慮 企業(yè)社會環(huán)境是指影響企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種社會文化因素。人口數(shù)量與增長速度；人口的素質及其文化觀念；社會習慣習俗、社會道德觀念宗教信仰、價值觀念和教育程度； 3 社會文化環(huán)境資料：寶潔公司的教訓德國嬰兒香港嬰兒寶潔公司的尿布尿布就是尿布，沒有什么區(qū)別尿布太薄吸水性不好尿布太厚嬰兒舒適是中國母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因而寶潔公司的尿布太厚。德國母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，因而，尿布太薄。沒有經(jīng)過實

12、地試營銷人口因素人口規(guī)模、人口密度、地理分布、年齡分布、民族構成、職業(yè)構成、宗教信仰構成、收入水平、受教育程度等。人口因素制約著個人或家庭消費產(chǎn)品的市場規(guī)模和產(chǎn)業(yè)類型。思考：哪些產(chǎn)業(yè)與人口密度有關？ 哪些產(chǎn)業(yè)與年齡分布有關？組織無論開展何種活動，都需要利用一定的物質手段。不同的產(chǎn)品代表著不同的技術水平，對勞動者和勞動條件有著不同的技術要求。及時了解政府對科技開發(fā)的投資和支持重點，該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額，技術轉移和技術商品化速度，以及專利及其保護情況等等。 4 技術環(huán)境技術環(huán)境技術環(huán)境是指一個企業(yè)所在的國家或地區(qū)的技術進步情況，以及相應的技術條件、技術政策和技術發(fā)展的動向與潛力等。

13、在知識經(jīng)濟的今天，企業(yè)要提高效益，尋求發(fā)展，必須要依靠技術進步。技術環(huán)境已經(jīng)成為組織環(huán)境的關鍵因素。 產(chǎn)品創(chuàng)新民間和政府研發(fā)費用的流向技術應用新的通信和管理技術破壞性技術破壞性技術（Disruptive technology）破壞性技術是指新的產(chǎn)品破壞了老產(chǎn)品。電話機的出現(xiàn)破壞了發(fā)報機內(nèi)燃機破壞了蒸汽機網(wǎng)上購物與柜臺購物數(shù)碼照相與膠片照相自然環(huán)境是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源以及環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的問題。自然資源與企業(yè)的廠址選擇、原材料供應、產(chǎn)品輸出等方面有著密切的聯(lián)系。隨著經(jīng)濟和技術的發(fā)展進步，自然資源越來越成為企業(yè)關注的重要問題。對

14、任何企業(yè)來說，不僅要有效地開發(fā)和利用自然資源，更要注意保護環(huán)境的重要性，完善企業(yè)的社會責任。PEST分析方法忽略了自然資源的影響，是因為相對于其他四個宏觀環(huán)境因素而言，自然資源環(huán)境是相對穩(wěn)定的變量。PEST對行業(yè)的影響案 例醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析政策與法律環(huán)境：我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析經(jīng)濟環(huán)境：城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析社會環(huán)

15、境：國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：技術環(huán)境：各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫(yī)學技術的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品。案例：3G時代的商業(yè)機會來源：北大商業(yè)評論雜志 周彬中國移動集團研究院產(chǎn)業(yè)市場研究所 主任研究員 1999年芬蘭發(fā)放全球第一張3G許可證 ，2009年底3G在全球已經(jīng)有了近7億用戶和600多個商用系統(tǒng)。 中國在2009年初發(fā)放3G牌照，2009年全年已投資千億。3G是一項提升網(wǎng)絡容量和數(shù)據(jù)業(yè)務速率的無線技術，隨著全球信息化程度和終端能力的

16、提高，使得通過3G能夠產(chǎn)生許多新的改變社會的服務，這是3G時代有價值的商業(yè)機會。3G到來，以下業(yè)務將可能出現(xiàn)高速增長：移動電子商務移動娛樂 移動游戲 移動音樂 移動視頻 移動動漫移動生活服務（吃住行游購樂）京瓷手機：中國市場悲情謝幕全球第六大手機制造商日本京瓷手機（Kyocera）2010年初，京瓷手機在中國的最后一個生產(chǎn)基地天津工廠宣布關閉，意味著徹底退出中國市場。1.產(chǎn)品創(chuàng)新脫離市場2008年初收購三洋的手機業(yè)務之后，京瓷成為日本最大的手機制造商，但是規(guī)模優(yōu)勢并沒有轉化成市場優(yōu)勢。京瓷被全球最大的中國市場遺棄，主要的原因是因為其沒有真正分析中國市場。和大多數(shù)日系手機一樣，京瓷手機有著非常優(yōu)

17、秀的技術力量。可以保證手機的耐用性和使用質量，旗下的三洋可以把翻蓋手機做到像手榴彈那樣結實，張開的手機可以承受一個成人的重量，每部手機出廠前都會進行20萬次的按鍵測試?？墒?，這些并不能成為京瓷立足中國市場的資本。中外手機市場需求的差異在歐美，下班以后或者周末，手機就成了“廢物”，因為歐美人大多認為使用手機是為了工作，不工作就是和家人在一起，沒有使用手機的必要，他們對手機功能要求也不是很高，很多人一部手機一用就是十年八年。但在中國，手機更類似衣服、手表、戒指這樣能夠顯示身份和個性的物件，不但要有豐富強大的商務功能和娛樂功能，而且還要有華麗炫酷的外表。因為中國的手機用戶85%以上是一天24小時開機

18、的。更重要的是，中國消費者更換手機的頻率可謂世界之最。手機和衣服一樣已經(jīng)演變成“快速消費品”。價格適中、外表時尚、功能豐富是中國手機市場的三大關鍵詞。論商務功能和智能性，京瓷等日系手機比不上諾基亞，論外觀個性，又比不上韓系手機，除了突出攝像和屏幕技術之外，日系手機顯得有些“弱智呆板”，其競爭力有時還比不上山寨機。當年，京瓷進入中國市場是源于中國聯(lián)通CDMA的定制，成績也有目共睹，曾推出了第一款機卡分離的BREW平臺手機，以及中國第一部支持聯(lián)通“定位之星”服務的手機。此后幾年間，京瓷共推出了二十幾款手機，基本上都是CDMA的定制產(chǎn)品，款式大多為翻蓋和直板，笨重老氣,定價又偏高，不符合年輕人的審美

19、概念和消費能力。再加上中國聯(lián)通定制的手機款式每年逐步減少，國內(nèi)手機品牌強勢崛起，京瓷在中高檔競爭不過諾基亞、三星，在低端市場又不如民族品牌,顯然已無法適應市場需求。2.營銷推廣嚴重乏力京瓷過于依靠運營商定制。在日本市場，手機一般都是采用運營商定制的模式，運營商在產(chǎn)品的開發(fā)設計階段就已經(jīng)參與其中，所以手機廠商并不需要做市場調(diào)研、消費者分析這些工作，只要滿足運營商的要求即可，消費者也接受這種模式。在中國，過去幾年和未來的2-3年仍處于從2G向3G轉型的時代，依然要求手機廠商直接考慮市場需求，適時適度做好產(chǎn)品定位和營銷推廣。3.管理文化水土不服由于種種原因，日系手機在進入中國市場時都選擇與國企合作，

20、然而在合資企業(yè)中，高層管理崗位中幾乎沒有中國人，原因是日本企業(yè)有一套嚴謹保守的晉升制度，沒有熬夠一定的年限很難獲得提拔，所以很多日本人一生只為一個企業(yè)效力，為的就是出人頭地的那一天。不同的國家文化，令日本企業(yè)不大相信外籍員工，不大相信一個人在短時間內(nèi)能夠獲得豐富的經(jīng)驗。管理層、戰(zhàn)略決策無法本土化，產(chǎn)品研發(fā)團隊也沒有本土化，用日本成功的經(jīng)驗來操作中國市場是不行的。中國應該是日系手機潛力巨大的市場？因為手機的主要消費群體是年輕一族，特別是中高端的智能手機更是如此?！?0后”、“90后”在成長過程中，大多深受日本卡通動漫、電子游戲等的影響，對日本文化不排斥，對日系手機來說，這就是一群從小培養(yǎng)起來的潛

21、在消費者，如果能結合卡通形象、游戲人物等進行產(chǎn)品捆綁和情感營銷，則很容易激發(fā)這個群體的極大共鳴，再配合相關的手機娛樂功能和配套服務，銷售應該是易如反掌。3G時代的商業(yè)機會“愛迪生”靠什么與奶粉巨頭競爭？定位之父：艾.里斯 里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司2010中期，娃哈哈集團推出的奶粉品牌“愛迪生”劍指國內(nèi)高端嬰幼兒配方奶粉市場?！皭鄣仙睉撛谙M者心智中建立什么樣的定位，如何與國內(nèi)外 奶粉巨頭競爭？娃哈哈集團的多元化 發(fā)展策略又該遵循怎樣的基本原則？娃哈哈集團最近在京隆重推出高端嬰幼兒配方奶粉品牌“愛迪生”。“愛迪生”嬰幼兒配方奶粉由娃哈哈委托荷蘭與瑞士的公司貼牌加工，是娃哈哈“走出去”

22、的關鍵一步。娃哈哈市場部有關人士表示：“愛迪生奶粉是娃哈哈試水品牌全球化運營的首個產(chǎn)品，但扎根中國是該產(chǎn)品走向國際的第一步?！痹谌蛞惑w化的背景下，中國企業(yè)在國內(nèi)市場進行的同樣是國際化的競爭。在國內(nèi)高端嬰幼兒奶粉市場，“愛迪生”面對的是進入中國市場十余年的外資奶粉品牌的競爭。數(shù)據(jù)顯示，由于“三聚氰胺”事件的影響，近年來國內(nèi)奶粉品牌屢屢受挫，而外資奶粉品牌市場份額節(jié)節(jié)攀升。在高端奶粉市場中，85%的份額都被“外資品牌”所占據(jù)。“愛迪生”奶粉應該如何定位？“洋代工”模式能否成為中國品牌整合全球優(yōu)質資源和技術的捷徑？娃哈哈集團如何才能取得更大的成功？針對上述問題，本刊對“定位之父”里斯先生進行了專訪

23、。銷售與市場：您認為在中國奶粉市場競爭中取得成功的關鍵是什么？艾里斯：對所有商品來說，中國都是一個巨大的市場，包括奶粉。一個公司要取得成功并不意味著要在每個細分市場上競爭。娃哈哈應該問問自己，為什么外國的嬰幼兒奶粉品牌占據(jù)了85%的高端市場？有人可能會想，它們的產(chǎn)品更好，或包裝、廣告更好，甚至銷售渠道也更好。我們不這么認為。我們相信，大多數(shù)國家的消費者認為進口商品總體上都比國內(nèi)的商品要好。在美國就是這樣，這里銷量最大的豪華汽車都是進口品牌：雷克薩斯、奔馳、寶馬。銷量最大的高端時尚品牌、高端酒、高端啤酒也是進口品牌。在中國，娃哈哈應該忘記高端奶粉市場，專注于中端或低端細分市場，那里的商機更多。此

24、外，聚焦于中端價格市場能夠使娃哈哈集團發(fā)展出一個戰(zhàn)略：稱其品牌“質量就和進口品牌一樣，低的只是價格”。娃哈哈如果試圖在中國市場上銷售一個價格昂貴的奶粉品牌，就是承認了進口的高端品牌比國內(nèi)低價品牌更好。這對一個在中國的公司來說并不是一個好定位。銷售與市場：“洋代工”的“愛迪生”奶粉與國內(nèi)外競爭對手相比有哪些優(yōu)勢和劣勢？應如何與它們開展競爭？艾里斯：在推出一個全球性奶粉品牌的過程中，娃哈哈已經(jīng)走出了最先也是最重要的一步：它給產(chǎn)品取了一個英文的品牌名。 英語已經(jīng)成為世界第二大語言。幾乎在每個國家，年輕的一代都學習英語并將其作為第二語言。為什么？因為他們知道，如果有一天要在一個全球跨國公司工作，他們就

25、要具備英文的聽說讀寫能力。 強大的全球品牌需要英文發(fā)音的名字。它不一定是英文單詞，但必須是一個說英語的人能發(fā)音和拼寫出來的詞。當然，Edison是19世紀偉大的發(fā)明家托馬斯愛迪生的姓，他也是通用電氣公司的創(chuàng)始人之一。 稀奇的是，一個產(chǎn)品的產(chǎn)地不如產(chǎn)品品牌的發(fā)源地重要。一輛豐田車是在美國的工廠制造的，使用的部件也是在美國生產(chǎn)的，由美國工人組裝，但它仍然被稱為“日本車”。一輛寶馬車是在美國的工廠制造的，使用的部件也在美國生產(chǎn)，由美國工人組裝，但它仍然被稱為“德國車”。品牌本身比產(chǎn)地更重要。拉爾夫勞倫（Ralph Lauren）是一個著名的美國設計師，他設計的服裝在亞洲制造，但拉爾夫勞倫仍被認為是一

26、個“美國品牌”。美國市場上的三星電視機在墨西哥生產(chǎn)制造，但它被認為是“韓國的電視機”。當然，還有可口可樂，雖然在全球成百上千個罐裝車間生產(chǎn)，但它仍是知名的“美國飲料”。 但這一點正在改變。隨著時間推移，“品牌起源地”會變得不那么重要。遲早有一天，品牌會獨立出來，不再需要與某個特定的國家相聯(lián)系。諾基亞是全球最大的手機生產(chǎn)商，根據(jù)最近的研究，只有6%的美國人知道諾基亞是一個來自芬蘭的品牌。紅牛也一樣，大多數(shù)美國人不知道紅牛源自奧地利，但這種飲料是在泰國開發(fā)的。如果我們?yōu)椤皭鄣仙蹦谭壑贫I銷戰(zhàn)略，我們或許會建議娃哈哈不要將這個品牌與某個特定的國家聯(lián)系起來。中國并不以生產(chǎn)高質量奶制品聞名，美國也一樣

27、，所以將這個品牌與哪個國家聯(lián)系起來都沒什么幫助。 世界上具有生產(chǎn)高質量奶制品名聲的國家是瑞士。而且事實上，娃哈哈也將委托瑞士的公司生產(chǎn)這個產(chǎn)品。為什么“愛迪生”品牌不和瑞士聯(lián)系起來呢？這是個命名問題。愛迪生不是瑞士名，所以消費者很難把這個品牌與瑞士這個國家聯(lián)系起來。此外，這個產(chǎn)品也會在荷蘭生產(chǎn)（可能還有其他國家），那么試圖告訴消費者“愛迪生”產(chǎn)自瑞士就會是個錯誤。因此可能產(chǎn)生負面的公眾效應。那么“愛迪生”要如何與其他的奶粉品牌競爭呢？ 中國的“三聚氰胺”事件給了我們啟示。消費者認識到，像三聚氰胺這樣很小量的摻雜物也會嚴重威脅到嬰兒的健康。所以，娃哈哈應該研究競爭品牌的一些可能對嬰兒構成危險的成

28、分。 像“愛迪生”這樣的一個新品牌，可能沒有美贊臣和雅培等既有品牌那么大的廣告投入預算。在嬰兒配方奶粉這樣成熟的市場上推出一個新品牌，公關是最好的方法。 “不含某種可能構成危險的成分”是一個非常好的公關策劃概念。媒體總是會報道有關新的醫(yī)學或健康的新聞，特別是涉及嬰幼兒的新聞。 因此，娃哈哈要做的是，尋找大多數(shù)嬰兒配方奶粉中含有的可能會對嬰兒健康構成威脅的成分，并把它從“愛迪生”品牌的產(chǎn)品中去除。 銷售與市場：“洋代工”模式能否成為中國品牌整合全球優(yōu)質資源和技術的新途徑？ 艾里斯：中國公司要在像嬰兒奶粉這樣的成熟市場上推出新品牌，“洋代工”模式可能是最好的途徑。里斯伙伴的研究表明，品牌的起步是緩

29、慢的。所以，起初 “愛迪生”配方奶粉的市場將會很小。如果市場不大，那么娃哈哈集團為什么還要投資建廠？用代工模式更節(jié)省成本。如果你看看一些著名的品牌，再研究它們的歷史，你就會發(fā)現(xiàn)這些品牌中的絕大多數(shù)成長都很緩慢。至少最初都是如此。 紅牛用了5年時間，年銷售額才突破1千萬美元，又用了5年時間年銷售額突破了1億美元。如今，紅牛成為一個全球性品牌，年銷售額為43億美元。假設你正要推出一個類似紅牛的經(jīng)濟增長模式的品牌，假設你要建廠生產(chǎn)這個產(chǎn)品，最初你的產(chǎn)能定多少？如果你建一個小廠，過幾年就會廢棄。如果建一個大廠，可能很多年都不能被充分利用。舉個例子，微軟的增長比紅牛更慢。微軟用了10年年銷售額才達到1億

30、美元。如今，微軟的年銷售額是584億美元。星巴克的增長更慢，它用了12年年銷售額才突破1億美元。如今，星巴克的年銷售額是98億美元。每個成功的品牌都會展現(xiàn)出相似的增長模式：1.在最初的幾年，增長非常緩慢，可能會持續(xù)10年左右的時間才到達一個臨界點；2.在更長的一段時間里，增長會很快，有時會持續(xù)幾十年，然后品牌達到了一個峰值；3.品牌成熟，增長也自然地限制于流行度上。 所以對公司來說，在品牌達到頂峰之前，代工模式是一個很好的生產(chǎn)戰(zhàn)略，之后就是建廠生產(chǎn)的時候了。銷售與市場：您對娃哈哈集團的未來長期戰(zhàn)略有何建議？艾里斯：毫無疑問，娃哈哈在食品和飲料領域都取得了成功。這個公司是中國最大的食品飲料生產(chǎn)商

31、。所以，推出一個嬰兒配方奶粉品牌與公司在食品和飲料領域的優(yōu)勢是一致的。然而，我們對娃哈哈推出童裝品牌和有意到菲律賓買礦表示質疑。一個強大的品牌需要聚焦于某個特性，比如奔馳的“聲望”、寶馬的“駕馭”和沃爾沃的“安全”。 一個強大的公司需要聚焦于某個特定的行業(yè)。大型聯(lián)合企業(yè)的時代已經(jīng)結束了。每個全球大型聯(lián)合企業(yè)都陷入了困境，比如英國的漢斯（Hanson）、瑞士的ABB和美國的通用電氣。 拿美國的微軟來說，微軟是領先的個人電腦軟件公司，但在2000年公司決定涉足“硬件”業(yè)務，推出了一種名叫Xbox的視頻游戲機。在接下來的10年中，根據(jù)行業(yè)報道披露，微軟在Xbox業(yè)務上的損失超過60億美元。我們認為，

32、娃哈哈應該專注于食品和飲料領域，砍掉其服裝業(yè)務，忘記在菲律賓的礦藏。另一方面，我們贊賞“愛迪生”品牌的推出，即使可能要花上幾十年才能將它打造成一個全球領先品牌。 娃哈哈應該考慮在其他食品和飲料品類中推出全球品牌，一個可能的品類就是茶。中國以茶聞名，但在全球市場上并沒有出名的中國茶品牌。年復一年，食品和飲料行業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)出很多新的品牌和新的品類：佳得樂和運動飲料紅牛和能量飲料星巴克和高端咖啡連鎖達能碧優(yōu)和益生菌酸奶據(jù)最近的統(tǒng)計，全世界有68億人口。每天68億人都會吃掉、喝掉巨大數(shù)量的食物和飲料。這是一個非常可觀的市場，而娃哈哈只占有了其中很小的一塊份額。 娃哈哈在食品和飲料行業(yè)具備建立贏利而成功的

33、全球品牌的經(jīng)驗、人才和生產(chǎn)力。這才是娃哈哈集團應該聚焦發(fā)力的領域。第二節(jié) 企業(yè)外部微觀環(huán)境微觀環(huán)境分析什么是該行業(yè)主要的經(jīng)濟特征？集中度、成熟度、國際化程度競爭情況如何，競爭對手力量怎樣？是什么引起了行業(yè)競爭結構和業(yè)務層環(huán)境的改變？那個公司最強/最弱？競爭對手下一步會實施什么戰(zhàn)略行動？在競爭中獲勝的關鍵因素是什么？該行業(yè)是否吸引人？想得到多少超額利潤？企業(yè)微觀環(huán)境是指那些對企業(yè)的影響更加強烈、更加直接的外部環(huán)境因素。它與企業(yè)的各種管理活動直接相關。微觀環(huán)境因素主要包括：1、顧客。顧客是指那些購買企業(yè)產(chǎn)品或服務的個人或組織。滿足顧客需要是企業(yè)的宗旨。如果一個企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品無法迎合市場的需要，

34、企業(yè)就無法生存下去。一個企業(yè)可能會面對多種顧客，如個人、各類型中間商（批發(fā)商、零售商、代理商）、最終消費者、國外顧客等等。顧客因各自教育水平、收入水平、生活方式、地理條件、消費方式等因素的不同而對企業(yè)的產(chǎn)品和服務提出不同的要求。企業(yè)在管理活動中必須充分關注顧客的需要才能立足市場。 2、供應商。供應商是組織從外部獲取投入的來源。企業(yè)從供應商那里獲取原材料、勞動力、信息等資源。供應商所提供產(chǎn)品和服務的質量與價格直接影響企業(yè)產(chǎn)出產(chǎn)品和服務的質量及成本。 3、競爭者。競爭一般存在于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務的不同企業(yè)之間。企業(yè)與競爭者之間通常搶奪的是產(chǎn)品的市場占有率、顧客以及顧客購買產(chǎn)品和服務而支付的

35、貨幣等方面。 4、管制機構。微觀環(huán)境中的管制機構主要有兩類：一類是能夠直接影響和控制企業(yè)行為的機構，如工商行政管理部門、食品藥品監(jiān)督管理局等；另一類是社會公眾機構，如消費者協(xié)會、新聞媒體機構等。這些管制機構約束和監(jiān)督著企業(yè)的行為，確保企業(yè)在法律和道德的約束范圍內(nèi)進行合法的生產(chǎn)和銷售等活動。 5、戰(zhàn)略同盟伙伴。戰(zhàn)略同盟就是兩個或兩個以上的企業(yè)為了達到共同的戰(zhàn)略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。由于產(chǎn)品的特點、行業(yè)的性質、競爭的程度、企業(yè)的目標和自身優(yōu)勢等因素的差異，企業(yè)間采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式也呈現(xiàn)出多樣性。如聯(lián)合技術開發(fā)、合作生產(chǎn)與后勤供應、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營等。戰(zhàn)略同盟是各企業(yè)

36、在追求長期競爭優(yōu)勢過程中為達到階段性企業(yè)目標而與其他企業(yè)的結盟，通過相互交換互補性資源形成合力優(yōu)勢，共同對付強大的競爭者。 競爭分析 競爭結構分析是戰(zhàn)略制定的基礎，主要分析行業(yè)中的競爭格局，競爭格局決定競爭的激烈程度及行業(yè)平均利潤水平，從而決定企業(yè)的戰(zhàn)略安排。分析工具五力模型 五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。替代產(chǎn)品供應商購買商潛在進入者行業(yè)內(nèi)

37、競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭討價還價能力討價還價能力新進入者威脅替代產(chǎn)品或服務的威脅五種競爭力量模型1、潛在進入者當某一行業(yè)，尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤時，會刺激行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)投資，生產(chǎn)能力，會吸引行業(yè)外企業(yè)的進入。這樣，可能會價格，行業(yè)的利潤率。從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度，總希望少一些新的進入者。它們來自哪里？以哪些方式進入？1、潛在進入者可能的進入者和進入方式：行業(yè)內(nèi)的競爭者，可以是生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的企業(yè)，也可以是生產(chǎn)其他產(chǎn)品系列的企業(yè)。行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術、市場關聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化資本要求轉換成本（客戶轉向新的供應商）進入分銷渠道與規(guī)模無關的成本劣勢

38、政府政策預期的報復措施新進入者的威脅進入障礙汽車工廠的規(guī)模經(jīng)濟(馬克西西爾伯斯通曲線)根據(jù)馬克西和西爾伯斯通對汽車生產(chǎn)線長期平均費用分析，就一種車型的生產(chǎn)批量同成本的關系而言： 年產(chǎn)量單位成本0.1萬-5萬-40%5萬-10萬-15%20萬-40萬-5%40萬-100萬-100萬 +單位產(chǎn)品成本規(guī)模競爭性市場的原則潛在進入者 在下列情況下，新進入者所帶來的威脅程度就會強：進入壁壘低，合格的進入者很多；現(xiàn)有公司不能或不愿意進行激烈的反抗抵御潛在的進入者；行業(yè)的潛在利潤誘人。2、替代品的威脅行業(yè)替代的原因：有的是經(jīng)濟因素有些是原材料短缺有些是技術進步的結果由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價格的無限上揚

39、。替代品是廣泛存在的，但對不同行業(yè)的影響程度并不相同，當一個行業(yè)只有少數(shù)幾家企業(yè)且市場范圍有限或難以迅速增加供給時，替代品的影響更加密切。辨識替代品 本質在于尋找那些與該產(chǎn)品實現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品或服務。而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品。比如，汽車、火車與飛機極不相同，但它們對買方都實現(xiàn)相同的基本功能點對點的運輸。替代品的種類相同功能替代多功能替代回收功能替代上游產(chǎn)品替代互補品替代功能類似的產(chǎn)品限制了公司能夠收取的價格評價替代產(chǎn)品的關鍵：相對于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)品來說性價比更高的產(chǎn)品2個例子:電子保安系統(tǒng)取代保安員傳真機取代快遞替代產(chǎn)品的威脅競爭性市場的原則可替代品 替代品所帶來的競爭威脅在下列情況

40、下會很大： 替代品很容易獲得而且其定價很誘人； 購買者認為替代品具有可比或者更好 的特色； 購買者的轉換成本很低。供應商在行業(yè)內(nèi)顯示力量的手段為： 提高價格 降低產(chǎn)品的質量強有力的供應商能夠擠壓行業(yè)里的利潤率（如果企業(yè)無法消化增長的成本）供應商在以下情況下有討價還價的能力：供應掌握在少數(shù)幾個大公司手中購買者不是供應商的重要客戶供應商的產(chǎn)品對買方很關鍵不同供應商的產(chǎn)品有差異供應商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉換成本供應商前向整合，進入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大3、供應商的討價還價能力沒有很好的替代品供應把供應商視為企業(yè)的合作伙伴：簽訂長期合同分擔供應商的風險買方與該行業(yè)內(nèi)供應商競爭的手段是* 要求

41、更低的價格* 要求更高的質量* 在該行業(yè)內(nèi)比較各企業(yè)，使其相互競爭顧客在以下情況下有討價還價能力：買方集中或它們的購買會很大程度影響企業(yè)在該行業(yè)的銷售它們購買了行業(yè)產(chǎn)出的一大部分行業(yè)產(chǎn)品沒有差別買方能夠不花費很大代價就轉移到其他的產(chǎn)品買方所在行業(yè)利潤微薄買方后向整合進入行業(yè)的可能性很大產(chǎn)品的質量不重要買方有所有信息4、買方討價還價能力5、現(xiàn)有競爭對手之間的較量激烈的較量經(jīng)常在下列領域展開爭奪戰(zhàn)略地位利用價格競爭發(fā)起廣告戰(zhàn)增加消費者保證或服務推出新產(chǎn)品當公司受到壓力或發(fā)現(xiàn)機會的時候發(fā)生價格競爭經(jīng)常導致整個行業(yè)情況惡化廣告戰(zhàn)可能會提高整個行業(yè)的需求,但對于小的競爭者來說可能代價太高同行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)

42、間的競爭競爭者的多少及力量對比 集中度低，越競爭激烈；集中度高，競爭不激烈市場增長率 增長率低，激烈；高，不激烈。固定費用和存儲費用 高，激烈；低，不激烈。產(chǎn)品特色與用戶的轉變費用行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高退出壁壘進入障礙高低退出障礙高低低但穩(wěn)定的回報高而穩(wěn)定的回報低且風險高的回報進入與退出障礙對行業(yè)利潤的影響高但風險也高的回報 怎樣選擇具有優(yōu)勢的行業(yè)？ 從行業(yè)獲利的角度看，進入壁壘高、退出壁壘低的行業(yè)應該是較好的目標定位。因為行業(yè)的進入壁壘越高，投資回報就高，行業(yè)越有吸引力；退出壁壘越高，則行業(yè)競爭風險越大。協(xié)同競爭新的思維方式大多數(shù)企業(yè)只有在其他企業(yè)成功時才會取得成功當大家在一起做餡餅時，商場上是合作當大家在一起分餡餅時，商場上是競爭 運用五力