平衡計(jì)分卡 從績(jī)效管理模式到戰(zhàn)略思想的實(shí)現(xiàn)方式課件

1、平衡計(jì)分卡（ BSC ）從績(jī)效管理模式到戰(zhàn)略思想的實(shí)現(xiàn)方式俞雪華Y一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。 一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，若企業(yè)僅僅通過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要考慮諸如企業(yè)市場(chǎng)份額、同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度等外

2、在因素，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求，因此，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。 一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 平衡計(jì)分卡（ Balance Scorecard）（BSC）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。 平衡計(jì)分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好， 隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特S卡普蘭(RobertSKaplan

3、)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)P諾頓(DavidPNorton)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)先的12家公司平衡記分卡1992年為期一年的項(xiàng)目研究一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 平衡計(jì)分卡把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。 它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 第一、財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東？企業(yè)主營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)價(jià)值的回報(bào)，確定企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，仍然是績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容。 財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤(rùn)、收入、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等。 一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 第二、顧客角度：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企

4、業(yè)才能生存。在顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本上下功夫，企業(yè)就能夠保證使它的工作有成效。 常見指標(biāo)包括：按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、重要客戶的購(gòu)買份額、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序、客戶忠誠(chéng)度、新客戶增加比例、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度等指標(biāo)。 一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 第二、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不是樣樣都最好，但是他必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)能，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能立足。找出這些方面，制定考核指標(biāo)，將其越做越好。 一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法。從此以后，人們不再?gòu)囊患移?/p>

5、業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量它的業(yè)績(jī)的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來考察企業(yè)。 一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。 一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡體系。 根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。 哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為7

6、5年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)顧客角度內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)BSC測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的提升傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)體系企業(yè)整體的提升財(cái)務(wù)指標(biāo)的不盡如人意來自：財(cái)務(wù)指標(biāo)一般反映過去的情況無(wú)法對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)改善狀況的建議結(jié)合其他相關(guān)指標(biāo)找出財(cái)務(wù)指標(biāo)與日常業(yè)務(wù)行為的關(guān)系二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡中所包含的平衡 1.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡 目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察企業(yè)。二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 2.企業(yè)的長(zhǎng)

7、期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡 平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 3.結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡 平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 5.領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的

8、情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 總之，平衡計(jì)分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系，無(wú)論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術(shù)層面上進(jìn)行考察分析，都會(huì)發(fā)現(xiàn)：平衡計(jì)分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它在運(yùn)行過程中所涉及到人力、物力和財(cái)力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 2.是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具 平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)

9、不同維度的運(yùn)作目標(biāo)，并依此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)3.是各級(jí)管理者與管理對(duì)象有效溝通的一個(gè)重要方式 平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度，將比較抽象、難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言表達(dá)出來，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)4.是一個(gè)理念十分先進(jìn)的一種“游戲規(guī)則”（管理制度） 平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，要求實(shí)施企業(yè)，從本單位的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)

10、外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點(diǎn)的管理制度。 各個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，無(wú)論在形式上還是在內(nèi)容上都存在著很大的差別。二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 平衡計(jì)分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括商業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司等。 一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也可以采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡所包含的要素 1.維度 維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)，每個(gè)維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分。 平衡計(jì)分卡的維度具體包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度； 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)2.戰(zhàn)略目標(biāo) 每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo)；3.績(jī)效指

11、標(biāo) 該指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量或定性的尺度；4.目標(biāo)值 是對(duì)期望達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)的具體定量要求： 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)5.行動(dòng)方案 和項(xiàng)目類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值；6.任務(wù) 任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過程中的特定行為。 三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟 制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲 1.制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程制定適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)

12、略充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性1.制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略 生命周期的不同階段會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的很大差異不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整 2.把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo) 為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)為重要的客戶績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)為重要的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)變量設(shè)置衡量指標(biāo) 1第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬

13、率資本保值增值率銷售利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長(zhǎng)能力銷售增長(zhǎng)率資本積累率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率2第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購(gòu)買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠(chéng)度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場(chǎng)份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過程R&D占總銷售額的比例R&D

14、投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度4第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認(rèn)知度員工忠誠(chéng)度員工流動(dòng)率高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)能力評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員

15、工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期 確立關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(key performance indictor，簡(jiǎn)稱KPI)，以確保各個(gè)崗位工作的正常運(yùn)作。如美國(guó)Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)如下表所示： 財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報(bào)酬率；（2）收入成長(zhǎng)率；（3）儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額；（4）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比（1）市場(chǎng)占有率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（3）各種營(yíng)銷渠道的交易比率；（4）顧客滿意度；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的

16、新客戶收入額。（1）員工滿意度；（2）每位員工的平均銷售額；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（4）策略性資訊提供率；（5）銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo)相容的比率。選定指標(biāo)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：貴精而不多，七八個(gè)較為適合貴敏感而不遲鈍，能被有效量化貴明確而不模糊，缺什么考核什么貴關(guān)鍵而不空范，要抓住養(yǎng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要遵循SMART原則，即：具體的(Special)目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍可衡量的(Measurable)目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度可達(dá)到的(Attainable)目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的相關(guān)的(Relevant)體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性有時(shí)限的(Time-based)

17、計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。 3.將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 ，要上下溝通，達(dá)到共識(shí)上下一致、左右協(xié)調(diào) 。上級(jí)和員工必須愿意一起制定目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該是長(zhǎng)期和短期并存，且可量化和可測(cè)量預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致上級(jí)和員工必須留出特定的時(shí)間來對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧和評(píng)估。 4.戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正 要制定績(jī)效考核工作計(jì)劃表，將員工績(jī)效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績(jī)效考核的依據(jù)（見下表）要及時(shí)有效地檢查監(jiān)督，并作出合理的調(diào)整建立暢通的反饋渠道，使員工能夠及時(shí)解決所遇到的問題績(jī)效考核工作計(jì)劃表5.建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的

18、完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲 將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下 四、平衡計(jì)分卡實(shí)施條件和企業(yè)特征 平衡計(jì)分卡的實(shí)施，對(duì)企業(yè)有一定的實(shí)施條件：管理質(zhì)量高。管理達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化信息度高。提供自動(dòng)化的方法對(duì)所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要員工素質(zhì)水平高。特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵四、平衡計(jì)分卡實(shí)施條件和企業(yè)特征 平衡計(jì)分卡實(shí)施企業(yè)的特征：戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)注重管理民主化的企業(yè)成本管理水平高（使用作業(yè)成本法）的企業(yè)。五、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)思考 1、卡普蘭發(fā)明的平衡計(jì)分卡是一般企業(yè)通用的發(fā)展績(jī)效測(cè)評(píng)，不同企業(yè)平衡計(jì)分卡的各個(gè)角度是不同的，不一定都是財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部角度和創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，考查角度也不一定是四個(gè)，三個(gè)、五個(gè)角度都是有可能的。 五、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)思考 2、平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)企業(yè)綜合績(jī)效，其揭示了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程、現(xiàn)在的結(jié)果、未來可能的結(jié)果，因此應(yīng)用于相對(duì)比較長(zhǎng)的周期比較好。也就是說一個(gè)企業(yè)如果有月度考核，