畢業(yè)論文-風(fēng)險管理

1、風(fēng)險管理摘要本文以2013年我作為開發(fā)方公司項目經(jīng)理主持的某省電力公司ICMS（信息通信專網(wǎng)管理系統(tǒng)）為實例，探討了項目風(fēng)險管理的基本方法。該項目中，我全程參與了進(jìn)度、風(fēng)險、成本和溝通等各項工作。文章闡述了風(fēng)險管理的重要性和基本方法，并從風(fēng)險計劃編制和風(fēng)險識別、定性和定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃的編制和風(fēng)險監(jiān)控等四個方面進(jìn)行分析，并針對項目實施中出現(xiàn)的風(fēng)險（如甲方對可交付成果要求的復(fù)雜化）闡述了項目組采取的應(yīng)對措施。文章最后對項目實施過程中可改進(jìn)的部分進(jìn)行了簡要說明。項目最終順利通過驗收。正文2014 年1月，我參加了某省電力信息通信專網(wǎng)管理系統(tǒng)（ICMS，以下均使用簡稱）的開發(fā)，擔(dān)任項目管理工

2、作。本項目由該省電力公司主導(dǎo)，所屬各地市公司參與配合。根據(jù)該省電力信息通信平臺集約化、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化和管理動態(tài)化的發(fā)展要求，本項目目標(biāo)是建立一個集各類信息通信設(shè)備臺賬、不同層級信息通信網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架可視化、工作票操作、工作單流程處理、值班管理和所轄各地市公司上述各項工作完成指標(biāo)考評等功能的信息通信專網(wǎng)管理體系，提高信息通信專網(wǎng)管理的效率。其中，甲方要求次年2月前提交ICMS下發(fā)所轄各地市ICMS 用戶進(jìn)行試用。該項目一期預(yù)算1000萬，項目組規(guī)模為60人，以Java為開發(fā)語言，數(shù)據(jù)庫采用SQL Server 系統(tǒng)；應(yīng)用服務(wù)器使用IBM，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器使用雙機熱備份加光纖存儲。系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)依托省電力公司的可靠綜

3、合數(shù)據(jù)網(wǎng)。系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)和集成由我所在項目組負(fù)責(zé)完成。我公司中標(biāo)后高度重視本項目，在各方面給予我最大的支持。但同時，本項目中時間周期長管理難度大、項目組成員缺乏ICMS涉及的專業(yè)知識、項目干系人分布廣泛且數(shù)量多、甲方需求多變等因素都可能不同程度地制約項目順利實施，而這些都是項目的風(fēng)險因素。據(jù)此，項目組多次開會分析討論，認(rèn)為風(fēng)險管理是影響項目成功與否的關(guān)鍵因素。項目中，我們主要從合理的風(fēng)險計劃編制和風(fēng)險識別、定性和定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃的編制和風(fēng)險監(jiān)控的高效實施等幾個個方面來進(jìn)行風(fēng)險管理。一、編制風(fēng)險管理計劃，識別風(fēng)險謹(jǐn)慎、清晰的風(fēng)險管理計劃有助于提高風(fēng)險管理成功的過程概率。項目初期，我召集

4、全體項目干系人召開了專題風(fēng)險分析會，根據(jù)實際情況充分挖掘可能存在的風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上編制了風(fēng)險管理計劃并進(jìn)行了風(fēng)險識別。在編制風(fēng)險管理計劃時，我們將風(fēng)險管理費用納入成本費用，使得風(fēng)險管理有一定成本支持。我們用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）列舉了已知風(fēng)險： 1. 技術(shù)風(fēng)險：主要包含對ICMS架構(gòu)不熟悉等。 2. 團隊風(fēng)險：項目周期長，管理難度大；3. 外部風(fēng)險：業(yè)務(wù)可能引起的變更等。列舉了上述風(fēng)險后，我們根據(jù)其基本特性分析了引起風(fēng)險的主要因素，形成了詳細(xì)的風(fēng)險列表記錄如下： 1. 項目周期長，且前期需到各地市公司進(jìn)一步掌握情況了解數(shù)據(jù)，長期開發(fā)和異地協(xié)調(diào)有一定難度； 2. 項目組成員缺乏ICMS涉及的專業(yè)

5、知識，不利于編制出合理的ICMS 數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)； 3. 甲方可能不斷對ICMS提出更新的要求，可能涉及大規(guī)模的結(jié)構(gòu)更改，影響成本和進(jìn)度； 4. 即使我們定期與甲方溝通項目開發(fā)情況，但甲方將ICMS系統(tǒng)下發(fā)各地市操作人員進(jìn)行初期試用后，仍可能對ICMS存在滿意度不高要求修改影響項目收尾的問題。 5. 甲方財務(wù)管理制度嚴(yán)格，流程多，結(jié)算時間可能較長，不利于我公司資金周轉(zhuǎn)。二、風(fēng)險定性分析和定量分析根據(jù)風(fēng)險管理計劃和風(fēng)險列表，我向公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)管理部門進(jìn)行了風(fēng)險情況匯報，并組織召開專題會議進(jìn)行風(fēng)險的定性分析。根據(jù)收集到的結(jié)果，我對風(fēng)險優(yōu)先級進(jìn)行了進(jìn)一步確定，利用風(fēng)險優(yōu)先級矩陣評定風(fēng)險優(yōu)先級。例如，在本

6、項目中，甲方提出新要求造成大規(guī)模結(jié)構(gòu)更改、甲方用戶體驗不佳是對項目實施影響最大的風(fēng)險。根據(jù)風(fēng)險定性分析情況，風(fēng)險定量分析是進(jìn)一步明確風(fēng)險影響的必要手段。本項目中，我們采用了專家評估方法，組織成員對項目進(jìn)行樂觀、中性、悲觀估計，同時利用歷史項目數(shù)據(jù)進(jìn)行輔助評估。進(jìn)行定量分析后，對風(fēng)險記錄列表和風(fēng)險優(yōu)先級矩陣進(jìn)行進(jìn)一步更新。三、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制根據(jù)定性和定量分析結(jié)果，對已識別的風(fēng)險，制定應(yīng)對計劃，對不同的風(fēng)險采取不同的應(yīng)對措施。 1. 項目組成員缺乏ICMS涉及的專業(yè)知識，不利于編制出合理的ICMS數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)。ICMS涉及錄入數(shù)據(jù)包括各地市公司光傳輸、交換、PCM、路由器等各類設(shè)備，其邏輯關(guān)系和組

7、網(wǎng)情況直接影響到數(shù)據(jù)庫表單結(jié)構(gòu)，而項目組人員在這方面的背景知識相對缺乏。因此，我向甲方提出了培訓(xùn)申請，甲方的科技信息部派出業(yè)務(wù)骨干組織項目組全體人員進(jìn)行為期三天的學(xué)習(xí)，使項目組成員對省電力信息通信網(wǎng)各類設(shè)備基本情況和邏輯結(jié)構(gòu)有了明確的了解，為項目開發(fā)打下了良好基礎(chǔ)。 2. 項目周期長，管理協(xié)調(diào)存在難度。運用周例會、月度績效通報等方式，可進(jìn)一步增加團隊凝聚力。也鼓勵大家使用更多的方式進(jìn)行溝通。如使用文檔共享和連鎖機制、QQ 和微信群組和電子郵件等，隨時隨地加強項目干系人之間的溝通，做到有問題及時發(fā)現(xiàn)，及時修改。 3. 甲方需求可能存在變更，且在分發(fā)試用后可能存在不滿意?？蛇\用周例會、項目月報等方

8、式，定期與甲方、公司領(lǐng)導(dǎo)、公司其他部門進(jìn)行積極溝通，取得支持。需求調(diào)研期間，我要求項目組要和甲方進(jìn)行深入溝通協(xié)調(diào)，盡量挖掘隱性需求。為此，項目組制作出了ICMS的虛擬界面，提交甲方參考并提出意見。需求分析完成后，我們邀請甲方開了小組會議進(jìn)行確認(rèn)評審。最終的需求規(guī)格說明得到了甲方代表的簽字確認(rèn)。 4. 結(jié)算周期長?？商崆芭c甲方質(zhì)量驗收小組、財務(wù)資產(chǎn)部進(jìn)行溝通，熟悉結(jié)算流程，避免結(jié)算中不必要的時間浪費。四、風(fēng)險控制對項目風(fēng)險有了明確了解后，即可進(jìn)入風(fēng)險監(jiān)控過程。在此過程中，我對已經(jīng)識別出的風(fēng)險狀態(tài)進(jìn)行定時跟蹤。主要采用方法包括績效分析、監(jiān)控會議、掙值分析、偏差分析等，有效地達(dá)到了風(fēng)險控制的目的。例

9、如，甲方在第六個月提出要增加一個值班管理模塊，并臨時提出，希望ICMS系統(tǒng)中的設(shè)備臺賬能與甲方自身的ERP系統(tǒng)中的設(shè)備臺賬進(jìn)行同步。項目組通過分析認(rèn)為，甲方要求新增的模塊，其成本約占總成本的8%，可從管理儲備項中支出，且進(jìn)度上可通過并行開發(fā)的方式跟上原定的進(jìn)度計劃，因此，我們向公司財務(wù)部門提交了成本變更申請并得到了審批，在此基礎(chǔ)上制定了新的成本基線，并將其報送項目各方。而針對甲方在項目后期提出的ICMS系統(tǒng)與甲方自身ERP系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接的要求，項目組經(jīng)調(diào)查論證發(fā)現(xiàn)，兩大系統(tǒng)對接涉及到第三方即ERP項目組，此前甲方并未提出要求，溝通較為困難，拖延下去既耗費成本，又不利于項目按時上線；同時，這一

10、要求將大幅增加成本支出?？紤]到兩大系統(tǒng)對接屬于甲方五年內(nèi)規(guī)劃要求，暫不影響ICMS基本功能實現(xiàn)，因此，我們在工程監(jiān)理方主持下與甲方反復(fù)溝通，經(jīng)協(xié)商并向甲方高層領(lǐng)導(dǎo)請示，項目組與甲方一致同意ICMS1.0版本暫不開發(fā)與ERP 系統(tǒng)對接功能，留待本項目組今后開發(fā)ICMS更高版本時實現(xiàn)。經(jīng)甲方運行人員試用，整體情況良好，不存在嚴(yán)重影響甲方使用體驗和工作需求的情況；對甲方提出的可進(jìn)一步優(yōu)化的問題，我們進(jìn)行了記錄，并盡力作了調(diào)整。如ICMS 試用時，各地市公司信息通信運維人員一致反映，他們自身工作任務(wù)繁重，希望采用批量導(dǎo)入現(xiàn)有數(shù)據(jù)的方法減輕工作壓力。根據(jù)反饋的這一情況，1.0版本發(fā)布后的試用期內(nèi)，我們及

11、時制作了批量導(dǎo)入數(shù)據(jù)工具并迅速下發(fā)，提升了下一階段系統(tǒng)操作員的工作效率，提升了各地市公司數(shù)據(jù)制作指標(biāo)。上述過程進(jìn)展迅速，并未影響到一期項目結(jié)算。五、結(jié)束語經(jīng)努力，項目于2014 年1 月正式上線運行，較好地實現(xiàn)了預(yù)期的各項功能，受到了甲方的肯定。由于風(fēng)險管理工作做得較為扎實，項目得以正常收尾?；仡櫾擁椖康恼w管理過程中，尚存在以下問題需要改進(jìn)：1.人力資源需求估計不足。項目實施中有一開發(fā)人員離職，造成其所負(fù)責(zé)模塊進(jìn)度延誤一周。由于公司領(lǐng)導(dǎo)積極支持，及時安排另一名開發(fā)人員參與項目，進(jìn)度未受到明顯影響。2.項目干系人需求分析不夠深入，增加了變更的復(fù)雜度。項目實施中，主要向甲方的省公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，以

12、及省公司和地市公司具有高層次權(quán)限的系統(tǒng)使用者進(jìn)行溝通，與低層次權(quán)限的系統(tǒng)使用者溝通不夠，這使得需求獲取不全面，造成部分功能沒有達(dá)到最優(yōu)。綜上，合理的風(fēng)險計劃編制和風(fēng)險識別、定性和定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃的編制和風(fēng)險監(jiān)控的高效實施是保證項目風(fēng)險管理取得成效的重要因素。在今后的工作中，我將以此為經(jīng)驗，進(jìn)一步提高項目風(fēng)險管理水平，優(yōu)化項目實施。成本管理 摘要本文以2013年我作為開發(fā)方公司項目經(jīng)理主持的某省電力公司ICMS（信息通信專網(wǎng)管理系統(tǒng)）為實例，探討了成本管理的基本方法。該項目中，我全程參與了進(jìn)度、成本、人力資源和溝通等方面的管理工作。文章主要說明了成本管理的重要性和基本過程，并從成本估算

13、、成本預(yù)算以及成本控制三個方面進(jìn)行分析，并闡述了針對項目實施中出現(xiàn)的問題（如甲方對可交付成果要求的復(fù)雜化）項目組采取的成本控制應(yīng)對措施。文章最后對項目實施過程中可改進(jìn)的部分進(jìn)行了簡要說明。項目最終順利通過驗收。正文2014 年1月，我參加了某省電力信息通信專網(wǎng)管理系統(tǒng)（ICMS，以下均使用簡稱）的開發(fā)，擔(dān)任項目管理工作。本項目由該省電力公司主導(dǎo)，所屬各地市公司參與配合。根據(jù)該省電力信息通信平臺集約化、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化和管理動態(tài)化的發(fā)展要求，本項目目標(biāo)是建立一個集各類信息通信設(shè)備臺賬、不同層級信息通信網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架可視化、工作票操作、工作單流程處理、值班管理和所轄各地市公司上述各項工作完成指標(biāo)考評等功能的信

14、息通信專網(wǎng)管理體系，提高信息通信專網(wǎng)管理的效率。該項目一期預(yù)算1000萬，項目組規(guī)模為60人，以Java為開發(fā)語言，數(shù)據(jù)庫采用SQL Server 系統(tǒng)；應(yīng)用服務(wù)器使用IBM，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器使用雙機熱備份加光纖存儲。系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)依托省電力公司的可靠綜合數(shù)據(jù)網(wǎng)。系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)和集成由我所在項目組負(fù)責(zé)完成。我公司中標(biāo)后高度重視本項目，在各方面給予我最大的支持。由于我曾參與過與省電力公司相關(guān)的各類信息通信服務(wù)業(yè)務(wù)，對相關(guān)情況比較熟悉，我被公司任命為本項目的項目經(jīng)理，并全程參與了項目的進(jìn)度、成本、人力資源和溝通等方面的管理工作。甲方要求在次年2月前提交ICMS1.0 版本下發(fā)所轄各地市ICMS 用戶進(jìn)行試用

15、。據(jù)此，項目組多次開會分析討論，認(rèn)為項目工期長、干系人眾多，項目成本管理是影響項目實施的重要因素。通過有效的成本估算、成本預(yù)算和成本控制，項目成本管理達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，為項目成功打下了良好的基礎(chǔ)。下文從以上三個方面對我所做的工作加以說明。一、成本估算成本估算的目的是編制一個為完成項目所需資源成本的近似估算結(jié)果，是進(jìn)行成本控制的先期工作。鑒于該省所轄地市公司數(shù)量較多且情況各異，各地市公司設(shè)備數(shù)量多，分類復(fù)雜，我在項目前期組織人員制定了詳細(xì)的成本管理計劃。根據(jù)項目章程和范圍基準(zhǔn)，我采取自上而下與自下而上估算結(jié)合的方案，由各工作小組上報成本估算結(jié)果并進(jìn)行匯總；同時，項目組認(rèn)真對照范圍說明書和進(jìn)度管理計劃

16、，并與甲方積極溝通，對開發(fā)場地、硬件設(shè)施等予以進(jìn)一步明確，在此基礎(chǔ)上完成了自上而下成本估算。其中，服務(wù)器、防火墻等由甲方采購，其他則由我方承擔(dān)。綜合對比兩種預(yù)算方案結(jié)果，偏差約在15%，原因是進(jìn)行自下而上估算時，各工作小組未充分考慮到甲方有可能增加新的開發(fā)模塊這一情況，因此未考慮成本預(yù)留。項目組對上述結(jié)果加以修正，確保了成本估算的準(zhǔn)確度。需求調(diào)研期間，我要求項目組要和甲方進(jìn)行深入溝通協(xié)調(diào)，盡量挖掘隱性需求。為此，項目組制作出了ICMS的虛擬界面，提交甲方參考并提出意見。需求分析完成后，我們邀請甲方開了小組會議進(jìn)行確認(rèn)評審。最終的需求規(guī)格說明得到了甲方代表的簽字確認(rèn)。另一方面，風(fēng)險管理是項目管理

17、中能夠有效對成本進(jìn)行控制的方法。本項目中，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、應(yīng)對計劃編制等工作，我們認(rèn)識到技術(shù)風(fēng)險和外部風(fēng)險對項目有著潛在的重大影響，特別是要考慮到項目組成員缺乏ICMS涉及的專業(yè)知識、項目周期長，管理協(xié)調(diào)存在難度、甲方需求可能存在變更、結(jié)算周期長等風(fēng)險項。通過對其特別預(yù)留抗風(fēng)險成本，我們有效地減小成本估算誤差，提升了抗風(fēng)險能力。二、成本預(yù)算成本預(yù)算既是成本估算結(jié)果的細(xì)化，另一方面又要考慮成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，在里程碑確立成本控制指標(biāo)。因此，成本預(yù)算是成本控制的基礎(chǔ)。根據(jù)WBS 和OBS分解結(jié)果，我根據(jù)成本管理計劃制定了項目預(yù)算。我將得到批準(zhǔn)的估算總成本逐項分?jǐn)偟矫總€工作包中，為每個工作包制定

18、具體的項目預(yù)算，并對其中較為復(fù)雜的工作包（如工作單流程處理）制定了成本控制標(biāo)準(zhǔn)，確保各工作包預(yù)算累加和不超過總體預(yù)算；在此基礎(chǔ)上，我將每個工作包的預(yù)算在此分?jǐn)偟矫總€具體項目活動中，以確定每一項預(yù)算的支出時間，最終形成各時間點對應(yīng)的預(yù)算累計支出并形成項目成本預(yù)算計劃。預(yù)算中，我使用了成本總計法，將WBS 每個工作包預(yù)算累計為WBS 上一級的預(yù)算金額，最終累計為整個項目總體預(yù)算。同時，考慮項目管理儲備的要求，按照5%-10%額度設(shè)定了管理儲備。三、成本控制成本控制是為了是項目活動按照成本管理計劃完成，對項目實施過程中項目活動發(fā)生的實際成本和預(yù)算進(jìn)行實時對比、檢查、糾正，盡量將實際成本控制在成本計劃

19、和成本預(yù)算內(nèi)的管理過程。為確保項目在近一年的時間中成本控制有效進(jìn)行，我要求各工作小組每周上報一次子項目績效情況，兩周一次通報一次整體績效情況；另外，每月向甲方匯報一次工作進(jìn)度，以及時掌握甲方最新需求，對需求變動可能引起的成本變動預(yù)留儲備空間。實施中，我制定了公司級和項目級的兩級成本控制體系，根據(jù)績效測量情況，當(dāng)與預(yù)算出現(xiàn)3%以內(nèi)偏差時，項目組內(nèi)部予以解決，3%以上偏差則上報公司解決。通過計算項目掙值（EV）并與成本預(yù)算情況進(jìn)行對比，找出差距并及時修正。例如，ICMS 的工作通知單流程處理部分完成模塊測試后，經(jīng)分析，CPI1,SPI1,SPI1，這說明彼時實際發(fā)生成本雖未達(dá)到預(yù)算成本，但進(jìn)度也有

20、所滯后，因此，并不能說明成本得到了節(jié)約。對比進(jìn)度管理計劃和成本基線，發(fā)現(xiàn)主要原因是模塊測試花費時間超過預(yù)計時間，造成進(jìn)度滯后。因此，我采用趕工、激勵的方法，促使項目組成員迅速跟上進(jìn)度，項目計劃隨之正常進(jìn)行。干系人管理需求調(diào)研期間，我要求項目組要和甲方進(jìn)行深入溝通協(xié)調(diào)，盡量挖掘隱性需求。為此，項目組制作出了ICMS的虛擬界面，提交甲方參考并提出意見。需求分析完成后，我們邀請甲方開了小組會議進(jìn)行確認(rèn)評審。最終的需求規(guī)格說明得到了甲方代表的簽字確認(rèn)。項目實施中，我運用周例會、項目月報等方式，定期與甲方、公司領(lǐng)導(dǎo)、公司其他部門進(jìn)行積極溝通，取得了他們的支持。同時，每半月出一次項目進(jìn)度、掙值分析情況，與

21、成本基線、范圍基線等進(jìn)行對照，并分析出現(xiàn)偏差的原因；每個模塊完成后通報測試情況，以便及時查漏補缺，為下階段的集成打好基礎(chǔ)。對于干系人提出的變更需求，我嚴(yán)格按照變更控制的流程予以處理，即變更申請、變更評估、變更批準(zhǔn)、變更實施、變更確認(rèn)及變更發(fā)布。重要的變更均提交由客戶方領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)專責(zé)、公司相關(guān)職能部門及項目組相關(guān)技術(shù)負(fù)責(zé)人組成的變更控制委員會（CCB）進(jìn)行評估。例如，甲方在第六個月提出要增加一個值班管理模塊，并臨時提出，希望ICMS系統(tǒng)中的設(shè)備臺賬能與甲方自身的ERP系統(tǒng)中的設(shè)備臺賬進(jìn)行同步。項目組通過分析認(rèn)為，甲方要求新增的模塊，其成本約占總成本的8%，可從管理儲備項中支出，且進(jìn)度上可通過并行

22、開發(fā)的方式跟上原定的進(jìn)度計劃，因此，我們向公司財務(wù)部門提交了成本變更申請并得到了審批，在此基礎(chǔ)上制定了新的成本基線，并將其報送項目各方。而針對甲方在項目后期提出的ICMS系統(tǒng)與甲方自身ERP系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接的要求，項目組經(jīng)調(diào)查論證發(fā)現(xiàn)，兩大系統(tǒng)對接涉及到第三方即ERP項目組，此前甲方并未提出要求，溝通較為困難，拖延下去既耗費成本，又不利于項目按時上線；同時，這一要求將大幅增加成本支出?？紤]到兩大系統(tǒng)對接屬于甲方五年內(nèi)規(guī)劃要求，暫不影響ICMS基本功能實現(xiàn)，因此，我們在工程監(jiān)理方主持下與甲方反復(fù)溝通，經(jīng)協(xié)商并向甲方高層領(lǐng)導(dǎo)請示，項目組與甲方一致同意ICMS1.0版本暫不開發(fā)與ERP 系統(tǒng)對接功能

23、，留待本項目組今后開發(fā)ICMS更高版本時實現(xiàn)。經(jīng)甲方運行人員試用，整體情況良好，不存在嚴(yán)重影響甲方使用體驗和工作需求的情況；對甲方提出的可進(jìn)一步優(yōu)化的問題，我們進(jìn)行了記錄，并盡力作了調(diào)整。如ICMS 試用時，各地市公司信息通信運維人員一致反映，他們自身工作任務(wù)繁重，希望采用批量導(dǎo)入現(xiàn)有數(shù)據(jù)的方法減輕工作壓力。根據(jù)反饋的這一情況，1.0版本發(fā)布后的試用期內(nèi)，我們及時制作了批量導(dǎo)入數(shù)據(jù)工具并迅速下發(fā)，提升了下一階段系統(tǒng)操作員的工作效率，提升了各地市公司數(shù)據(jù)制作指標(biāo)。上述過程進(jìn)展迅速，并未影響到一期項目結(jié)算。五、結(jié)束語經(jīng)努力，項目于2015年1月正式上線運行，較好地實現(xiàn)了預(yù)期的各項功能，受到了甲方的肯定。由于溝通管理工作做得較為扎實，項目得以正常收尾。回顧該項目的溝通管理過程中，尚存在以下問題需要改進(jìn)：1.人力資源需求估計不足。項目實施中有一開發(fā)人員離職，造成其所負(fù)責(zé)模塊進(jìn)度延誤一周。由于公司領(lǐng)導(dǎo)積極支持，及時安排另一名開發(fā)人員參與項目，進(jìn)