企業(yè)績效管理操作手冊

1、.（.）25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座.（.） 專業(yè)提供企管培訓資料()績效管管理操作作手冊績績效管理理操作手手冊目 錄第一一部分：績效管管理綜述述一、 績績效管理理二、 績績效管理理過程三三、 績績效管理理適用對對象四、 績績效指標標的主要要形式與與內(nèi)容五五、 建立績績效管理理系統(tǒng)的的條件第第二部分分：關鍵鍵績效指指標體系系建立一一、 關關鍵績效效指標含含義二、 關關鍵績效效指標設設計基本本方法三三、 關鍵績績效指標標體系建建立流程程四、 在在實際工工作中的的應用第第三部分分：工作作目標設設定一、 工工作目標標設定的的含義二二、 工作目目標的設設計第四四部分：績效計計劃一、 績績

2、效計劃劃的含義義二、 經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績計劃的的制定三三、 員工績績效計劃劃的制定定第五部部分：績績效輔導導一、 工工作中的的輔導二二、 中中期回顧顧第六部部分：績績效評估估與績效效應用一一、 績效評評估二、 績績效結果果應用三三、 績績效計劃劃修訂第第一部分分 績效效管理綜綜述一、 績效管管理績效效是指具具有一定定素質的的員工圍圍繞職位位的應付付責任所所達到的的階段性性結果以以及在達達到過程程中的行行為表現(xiàn)現(xiàn)。所謂謂績效管管理是指指管理者者與員工工之間在在目標與與如何實實現(xiàn)目標標上所達達成共識識的過程程，以及及增強員員工成功功地達到到目標的的管理方方法以及及促進員員工取得得優(yōu)異績績效的管管理過程程

3、。績效效管理的的目的在在于提高高員工的的能力和和素質，改改進與提提高公司司績效水水平?？兛冃Ч芾砝硎紫纫鉀Q幾幾個問題題：（11）就目目標及如如何達到到目標需需要達成成共識。（22）績效效管理不不是簡單單的任務務管理，它它特別強強調溝通通、輔導導和員工工能力的的提高。（33）績效效管理不不僅強調調結果導導向，而而且重視視達成目目標的過過程。績效管理所所涵蓋的的內(nèi)容很很多，它它所要解解決的問問題主要要包括：如何確確定有效效的目標標？如何何使目標標在管理理者與員員工之間間達成共共識？如如何引導導員工朝朝著正確確的目標標發(fā)展？如何對對實現(xiàn)目目標的過過程進行行監(jiān)控？如何對對實現(xiàn)的的業(yè)績進進行評價價和

4、對目目標業(yè)績績進行改改進？績績效管理理中的績績效和很很多人通通常所理理解的“績效”不太一一樣。在在績效管管理中，我我們認為為績效首首先是一一種結果果，即做做了什么么；其次次是過程程，即是是用什么么樣的行行為做的的；第三三是績效效本身的的素質。因因此績效效考核只只是績效效管理的的一個環(huán)環(huán)節(jié)。績績效管理理是通過過管理者者與員工工之間持持續(xù)不斷斷地進行行的業(yè)務務管理循循環(huán)過程程，實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績的的改進，所所采用的的手段為為循環(huán)：圖1：績績效管理理的循環(huán)環(huán)績效管管理的側側重點體體現(xiàn)在以以下幾個個方面： 計劃式式而非判判斷式著著重于過過程而非非評價尋尋求對問問題的解解決而非非尋找錯錯處體現(xiàn)現(xiàn)在結果果與行為為

5、兩個方方面而非非人力資資源的程程序是推推動性的的而非威威脅性 績效管管理根本本目的在在于績效效的改進進改進與與提高績績效水平平績效改改進的目目標列入入下期績績效計劃劃中績效效改進需需管理者者與員工工雙方的的共同努努力績效效改進的的關鍵是是提高員員工的能能力與素素質績效效管理循循環(huán)的過過程是績績效改進進的過程程績效管管理過程程也是員員工能力力與素質質開發(fā)的的過程二二、 績效管管理過程程在上述述的績效效管理各各環(huán)節(jié)過過程中包包括四個個方面：計劃、輔輔導、評評價、報報酬。（一一）績效效管理中中的計劃劃1 制定績績效目標標計劃及及衡量標標準績效效目標分分為兩種種（1） 結果目目標：指指做什么么，要達達

6、到什么么結果，結結果目標標的來源源于公司司的目標標、部門門的目標標、市場場需求目目標、以以及員工工個人目目標等。（2） 行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。明智的目標（）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現(xiàn)的）R：相關的（與公司、部門目標的一致性）T：以時間為基礎的（階段時間內(nèi)）2 對目目標計劃劃的討論論在確定定目標計計劃后，組組織員工工進行討討論，推推動員工工對目標標達到一一致認同同，并闡闡明每個個員工應應達到什什么目標標與如何何達到目目標，共共同樹立立具有挑挑戰(zhàn)性

7、又又可實現(xiàn)現(xiàn)的目標標，管理理者與員員工之間間的良好好溝通是是達成共共識、明明確各自自目標分分解的前前提，同同時也是是有效輔輔導的基基礎。33 確確定目標標計劃的的結果通通過目標標計劃會會議達到到管理者者與員工工雙方溝溝通明確確并接受受，在管管理者與與員工之之間建立立有效的的工作關關系，員員工意見見得到聽聽取和支支持，從從而確定定監(jiān)控的的時間點點和方式式。（二二）績效效管理中中的輔導導在確定定了階段段性的目目標和通通過會議議明確了了各自的的目標之之后，作作為管理理者的工工作重點點就是在在各自目目標實現(xiàn)現(xiàn)過程中中進行對對員工的的輔導。輔輔導的方方式有兩兩種：（1） 會議式式：指通通過正式式的會議議

8、實施輔輔導過程程（2） 非正式式：指通通過各種種非正式式渠道和和方法實實施對員員工的輔輔導。對對員工實實現(xiàn)各自自目標和和業(yè)績的的輔導應應為管理理者的日日常工作作，在輔輔導過程程中既要要對員工工的成績績認可，又又要對員員工實現(xiàn)現(xiàn)的目標標進行幫幫助和支支持。幫幫助引導導達到所所需實現(xiàn)現(xiàn)的目標標和提供供支援，同同時根據(jù)據(jù)現(xiàn)實情情況雙方方及時修修正目標標，朝著著實現(xiàn)的的目標發(fā)發(fā)展。這這也是對對怎樣實實現(xiàn)目標標（行為為目標）過過程進行行了解和和監(jiān)控。需需要強調調指出的的是：良良好的溝溝通是有有效輔導導的基礎礎。對于于員工的的參與，要要求員工工能夠：（1） 描述自自己所要要達到的的目標（或或實現(xiàn)的的業(yè)績）

9、（2） 對自己實現(xiàn)的目標進行評估有效的輔導應該是：（1） 隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結果目標和行為目標。（三）績效管理中的評價在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述

10、并總結業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標（定量

11、和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結果目標和行為目標。（四）以考核為基礎的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結合。三、 績效效管理適適用對象象1、按按管理層層級劃分分績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的特點點之一，是是不同的的績效管管理對象象承擔不不同的工工作職責責，應根根據(jù)其特特點對應應不同的的績效考考核方法法。因此此界定和和建立績績

12、效管理理系統(tǒng)，首首先要明明確績效效管理系系統(tǒng)的適適用對象象。通常常公司的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)適用于于全體員員工，包包括管理理層和普普通員工工。管理理層的特特點是，對對公司生生產(chǎn)經(jīng)營營結果負負有決策策責任，并并具有較較為綜合合的影響響力。對對應這樣樣的特點點，對管管理人員員的考核核，應采采用量化化成分較較多、約約束力較較強，獨獨立性較較高，以以最終結結果為導導向的績績效評估估方式。普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方

13、式。管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標=績效目標

14、+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應急性工作作人員：績效考考核目標標=工作作量+高高壓線2、按工作作特征劃劃分對每每一崗位位的工作作都可以以從穩(wěn)定定性、程程序性和和獨立性性三個方方面的特特征來考考察。穩(wěn)穩(wěn)定性是是指工作作內(nèi)容和和工作環(huán)環(huán)境的穩(wěn)穩(wěn)定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些規(guī)程的的程度；獨立性性是指允允許個人人在工作作完成方方面進行行自我決決策的程程度。對對某一特特定崗位位技能、工工作經(jīng)驗驗和個人人素質等等特征的的要求就就不同，程程序性、穩(wěn)穩(wěn)定

15、性高高而獨立立性低的的生產(chǎn)線線工人只只需要按按照特定定的規(guī)程程進行特特定的工工作，因因此只需需具備較較低的和和特別專專門化的的知識和和技能；而高層層經(jīng)理崗崗位則需需要要豐豐富的知知識和經(jīng)經(jīng)驗、創(chuàng)創(chuàng)新精神神和應變變能力以以應對變變化莫測測的市場場競爭和和錯綜復復雜的內(nèi)內(nèi)部管理理活動。崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應側重于經(jīng)理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市

16、場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。基層操作員工：標準比較法中層管理人員：目標管理法高層管理人員：非結構化法四、 績效指標的主要形式與內(nèi)容（一） 關鍵績效指標()即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。指標

17、并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。（二）工作目標與過程設定即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。（三）與工作目標的關系與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。1 共同點在于:都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標

18、分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。2 不同同點在于于：可以以用計算算公式計計算出員員工經(jīng)營營活動的的量化結結果，側側重考察察員工對對經(jīng)營成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是當期期績效和和最終經(jīng)經(jīng)營成果果；工作作目標是是由上級級領導以以打分的的形式，定定性評價價員工完完成不易易量化的的主要工工作情況況，側重重考察員員工對經(jīng)經(jīng)營成果果無直接接控制力力的工作作，它考考察的是是長期性性工作和和工作的的過程。使使用工作作目標完完成效果果評價，可可以彌補補僅用完完全量化化的關鍵鍵績效指指標來考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映員員工的工工作表現(xiàn)

19、現(xiàn)。工作作目標完完成效果果評價主主要包括括工作目目標與目目的的設設定、評評估標準準的制定定、權重重的確定定、評估估級別的的評定等等。五、 建立績績效管理理系統(tǒng)的的條件建建立新的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)要求有有一些內(nèi)內(nèi)部和外外部條件件支持和和保證，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要從流程程和組織織結構上上界定清清楚各職職能、職職位對于于戰(zhàn)略目目標的支支持程度度；必須須統(tǒng)一公公司上下下尤其是是各級直直線經(jīng)理理對于績績效管理理的認識識；建立立暢順有有效的信信息溝通通渠道等等等。因因此，要要建立績績效管理理體系并并希望能能行之有有效，應應當具備備一定的的前提條條件。在在第一部部分中已已經(jīng)提到到績效

20、管管理各過過程，由由此根據(jù)據(jù)第一環(huán)環(huán)節(jié)績效計計劃的建建立流程程來看企企業(yè)本身身對于建建立績效效管理系系統(tǒng)必備備的支持持條件：表1：績效效計劃建建立所需需的支持持條件界界定職位位工作職職責 設設定關鍵鍵績效指指標 設設定工作作目標 分配權權重 指指標檢驗驗主要目目的 理理解所涉涉及職位位關鍵業(yè)業(yè)務內(nèi)容容及主要要工作成成果 結結合企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略重重點,設設定可衡衡量的具具有代表表性的關關鍵績效效指標 根據(jù)工工作內(nèi)容容與職責責,設定定工作目目標,考考核難以以量化的的關鍵工工作領域域,作為為關鍵績績效指標標的補充充 根據(jù)據(jù)各關鍵鍵績效指指標及工工作目標標的戰(zhàn)略略重要性性,以及及員工對對結果的的影響力力大小

21、確確定權重重 檢查查目標分分解情況況的延續(xù)續(xù)性、一一致性、支支持性所所需信息息 組織結結構圖、部部門職責責、業(yè)務務流程、工工作內(nèi)容容 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務流程程及經(jīng)營營計劃、職職位工作作職責描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務務流程與與經(jīng)營計計劃、職職位工作作職責描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務務流程及及工作計計劃、職職位工作作職責描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務務流程及及經(jīng)營計計劃、職職位工作作職責描描述參與與者 高高層規(guī)劃劃，人力力資源部部組織 上下級級員工共共同參與與 上下下級員工工共同參參與 上上下級員員工共同同參與 人力資資源部組組織進行行從上表表中不難難看出，組組織結構構、部門門設置、業(yè)業(yè)務流程程、職位位

22、工作職職責的確確定是制制定績效效計劃的的基礎，也也是理解解目標職職位關鍵鍵業(yè)務內(nèi)內(nèi)容及主主要工作作成果的的前提。第二部分 關鍵績績效指標標體系建建立一、關關鍵績效效指標（）基本概念（關鍵績效指標）是 的英文簡寫，是管理中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職

23、位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最

24、后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。（三） 是

25、對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。（四） 是組織上下認同的不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。所具備的特點，決定了在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各

26、層各類人員努力方向的一致性；第三，為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映，幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。具體來看有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2） 監(jiān)監(jiān)測與業(yè)業(yè)績目標標有關的的運作過過程（3） 及時發(fā)發(fā)現(xiàn)潛在在的問題題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)需要改改進的領領域，并并反饋給給相應部部門/個個人。（4） 輸出是是績效評評價的基基礎和依依據(jù)。當當公司、部部門乃至至職位確確定了明明晰的體體系后，可

27、可以：（1） 把個人人和部門門的目標標與公司司整體的的目標聯(lián)聯(lián)系起來來；（2） 對于管管理者而而言，階階段性地地對部門門/個人人的輸出出進行評評價和控控制，可可引導正正確的目目標發(fā)展展；（3） 集中測測量公司司所需要要的行為為；（4） 定量和和定性地地對直接接創(chuàng)造利利潤和間間接創(chuàng)造造利潤的的貢獻作作出評估估。二、關關鍵績效效指標（）設計的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾?！棒~骨圖”分析的主要步驟：（1） 確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；（2） 確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務

28、重點所需的策略手段。（3） 確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。依據(jù)公司級的逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來?？冃蔷哂幸欢ㄋ刭|的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的體現(xiàn)出來，這個體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。三、 指標體系建立流程指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事

29、情。以下主要運用表格的方式說明指標的提取流程。圖2：指標標提取總總示意圖圖（一）分分解企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標，分分析并建建立各子子目標與與主要業(yè)業(yè)務流程程的聯(lián)系系企業(yè)的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標在通常常情況下下均可以以分解為為幾項主主要的支支持性子子目標，而而這些支支持性的的更為具具體的子子目標本本身需要要企業(yè)的的某些主主要業(yè)務務流程的的支持才才能在一一定程度度上達成成。因此此，在本本環(huán)節(jié)上上需要完完成以下下工作：1 企業(yè)業(yè)高層確確立公司司的總體體戰(zhàn)略目目標（可可用魚骨骨圖方式式）；22 由由企業(yè)（中中）高層層將戰(zhàn)略略目標分分解為主主要的支支持性子子目標（可可用魚骨骨圖方式式）3 將企企業(yè)的主主要業(yè)務務流程

30、與與支持性性子目標標之間建建立關聯(lián)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標分解魚魚骨圖方方式示例例圖4：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標與流程程分解示示例（二二）確定定各支持持性業(yè)務務流程目目標在確確認對各各戰(zhàn)略子子目標的的支持性性業(yè)務流流程后，需需要進一一步確認認各業(yè)務務流程在在支持戰(zhàn)戰(zhàn)略子目目標達成成的前提提下流程程本身的的總目標標，并運運用九宮宮圖的方方式進一一步確認認流程總總目標在在不同維維度上的的詳細分分解內(nèi)容容。表2：確確認流程程目標示示例流程程總目標標:低成成本快速速滿足客客戶對產(chǎn)產(chǎn)品質量量和服務務要求。 組織目目標要求求(客戶戶滿意度度高)產(chǎn)產(chǎn)品性能能指標合合格品 服務質質量滿意意率 工工藝質量量合格率率 準時時齊

31、套發(fā)發(fā)貨率產(chǎn)產(chǎn)品設計計質量 工程服服務質量量 生產(chǎn)產(chǎn)成本 產(chǎn)品交交付質量量客戶要要求 質質量 產(chǎn)產(chǎn)品設計計好 安安裝能力力強 質質量管理理 發(fā)貨貨準確價價格低 引進成成熟技術術 服務務好 提提供安裝裝服務 交貨周周期短 生產(chǎn)周周期短 發(fā)貨及及時（三三）確認認各業(yè)務務流程與與各職能能部門的的聯(lián)系本本環(huán)節(jié)通通過九宮宮圖的方方式建立立流程與與工作職職能之間間的關聯(lián)聯(lián)，從而而在更微微觀的部部門層面面建立流流程、職職能與指指標之間間的關聯(lián)聯(lián)，為企企業(yè)總體體戰(zhàn)略目目標和部部門績效效指標建建立聯(lián)系系。表3：確確認業(yè)務務流程與與職能部部門聯(lián)系系示例流流程：新新產(chǎn)品開開發(fā) 各職能能所承擔擔的流程程中的角角色市場

32、場部 銷銷售部 財務部部 研究究部 開開發(fā)部新新產(chǎn)品概概念選擇擇 市場場論證 銷售數(shù)數(shù)據(jù)收集集 可行性性研究 技術力力量評估估 產(chǎn)產(chǎn)品概念念測試 市市場測試試 技術測測試 產(chǎn)品建建議開發(fā)發(fā) 費費用預算算 組織織預研 （四）部部門級指指標的提提取在本本環(huán)節(jié)中中要將從從通過上上述環(huán)節(jié)節(jié)建立起起來的流流程重點點、部門門職責之之間的聯(lián)聯(lián)系中提提取部門門級的指指標。表表4：部部門級指指標提取取示例關關鍵績效效指標（）維度 指標測量主體 測量對象 測量結果 績效變量維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時間 新產(chǎn)品上市時間成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率質量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務 滿

33、足程度 客戶滿意率數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據(jù)部門、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：進一一步分解解到職位位示例流流程：新新產(chǎn)品開開發(fā)流程程 市場部部部門職職責 部部門內(nèi)職職位職責責職位一一 職位位二流程程步驟 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標發(fā)發(fā)現(xiàn)客戶戶問題，確確認客戶戶需求 發(fā)現(xiàn)商商業(yè)機會會 市場場分析與與客戶調調研，制制定市場場策略 市場占占有率 市場與與客戶研研究成果果 市場場占有率率增長率率 制定定出市場場策略，指指導市場場運作 市場占占有率增增長率銷銷售預測測準確率率 銷售預

34、預測準確確率 銷銷售預測測準確率率市場開開拓投入入率減低低率 客客戶接受受成功率率提高率率 銷售售毛利率率增長率率公司市市場領先先周期 領先對對手提前前期 銷銷售收入入月度增增長幅度度四、在在實際工工作中的的應用在在體系的的建立過過程中，尤尤其是在在制定職職位的關關鍵業(yè)績績指標時時，需要要明確的的是建立立起體系系并不是是我們工工作目標標的全部部，更重重要的是是在的建建立過程程，各部部門、各各職位對對其關鍵鍵業(yè)績指指標通過過溝通討討論，達達成共識識，運用用績效管管理的思思想和方方法，來來明確各各部門和和各個職職位的關關鍵貢獻獻，并據(jù)據(jù)此運用用到確定定各部門門和各個個人的工工作目標標。在實實際工作

35、作中圍繞繞開展工工作，不不斷進行行階段性性的績效效改進，達達到激勵勵、引導導目標實實現(xiàn)和工工作改進進的目的的，避免免無效勞勞動。在在實際工工作過程程中如何何應用來來改進我我們的工工作，避避免產(chǎn)生生建立與與應用脫脫節(jié)現(xiàn)象象？（一一） 是關鍵鍵業(yè)績指指標，不不是目標標，但可可以借此此確定目目標：11是反反映一個個部門或或員工關關鍵業(yè)績績貢獻的的評價指指標，即即衡量業(yè)業(yè)績貢獻獻的多少少，從另另一個角角度看，是是衡量目目標實現(xiàn)現(xiàn)的程度度。2公司階階段性目目標或工工作中的的重點不不同，相相應各個個部門的的目標也也隨之發(fā)發(fā)生變化化，在階階段性業(yè)業(yè)績的衡衡量上重重點也不不同，因因此關鍵鍵業(yè)績指指標存在在階段

36、性性、可變變性或權權重的可可變性。3涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門直接分解得到的，越到基層部門就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。4 一旦各部門或職位的明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。5 部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的，部門的來自公司的。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。（二） 績效考核與績效改進績效考核是績效

37、管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，是基礎性依據(jù)：1 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。2 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。（三） 通過的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。（四） 評價

38、員工的績效改進情況及績效結果，是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（五） 定量的可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，已經(jīng)確定）：1 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的制定工作目標計劃，目標應該是的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。2 根據(jù)據(jù)本部門門的目標標計劃和和職位的的，將目目標分解解落實到到具體責責任人人人，經(jīng)理理與目標標執(zhí)行的的責任人人進行溝溝通，在在目標上上達成共共識。33 目目標執(zhí)行行的責任任人在計計劃執(zhí)行行

39、的過程程中，部部門經(jīng)理理與執(zhí)行行責任人人進行溝溝通、輔輔導，了了解執(zhí)行行人的工工作方式式、方法法，指正正執(zhí)行過過程中與與目標的的偏差，以以便朝著著正確的的目標發(fā)發(fā)展，同同時經(jīng)理理也很清清楚員工工的工作作數(shù)據(jù)或或事實依依據(jù)，便便于工作作過程的的輔導。4 在季度工作總結時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5 在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績

40、衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。6 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。（六） 考考核不是是目的，是是激勵的的手段，促促進績效效改進和和提高，提提高員工工的素質質和能力力才是考考核的真真正目的的績效管管理及績績效改進進是遵循循循

41、環(huán)來來進行的的，通過過不斷改改進、提提高工作作質量和和工作結結果。第第三部分分 工作目目標設定定一、工工作目標標設定的的含義工工作目標標設定是是衡量被被考核人人員那些些工作范范圍內(nèi)的的一些相相對長期期性，過過程性，輔輔助性難難以量化化的關鍵鍵任務的的考核方方法。對對于部分分職能部部門的人人員，他他們的工工作對于于公司整整體的成成功起著著至關重重要的作作用，但但卻不能能由績效效量化指指標來衡衡量。在在此情形形下，工工作目標標設定的的價值就就在于：1 提供了了績效管管理的客客觀基礎礎和全面面衡量標標準，以以彌補僅僅用完全全量化的的關鍵績績效指標標所不能能反映的的方面，更更加全面面地反映映員工的的工

42、作表表現(xiàn)。22 關關鍵績效效指標與與工作目目標相互互結合，使使上級領領導對公公司價值值關鍵驅驅動活動動有更加加清晰全全面的了了解。33 各各層各類類人員都都能對本本職位職職責與工工作重點點有更加加明確的的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：1 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3 使所有員工的努力方向與

43、組織的整體績效目標相一致。二、 工作目標的設計（一） 工作目標設計原則1 明確具體：有明確具體的結果或成果。2 可以衡量的：衡量可以包括質量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。3 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。4 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。5 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。（二） 工作目標設計需具備的技能及背景知識1 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。2 背景景知識：職位分分析的結結果是對對職位所所從事的的主要活活動的了了解。這這種了解解成了工工作目標標設定的的一種

44、背背景知識識。同時時，由于于職位分分析還包包括了該該目標職職位與其其他職位位間的相相關性分分析，其其結果是是了解了了目標職職位的下下道工序序或客戶戶對該職職位的所所應有產(chǎn)產(chǎn)出的期期望， 這種客客戶期望望的了解解成了設設定工作作目標的的背景知知識。33 工工作職責責描述能能力：職職位分析析的結果果是了解解目標職職位所從從事的各各項工作作活動。 將這些些工作活活動歸納納合并成成關鍵的的職位職職責并加加以描述述是設定定工作目目標所需需具備的的能力。4 設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。（三） 設定工作目標應考慮的問題1 與關鍵績效指標

45、的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。2 職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效計劃。3 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。5 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。（四） 工作目標完成效果評價級別的分類工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（

46、也可以根據(jù)不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）： 第一級級為未達達到預期期：員工工職責范范圍內(nèi)關關鍵工作作中，數(shù)數(shù)項或多多數(shù)未達達到基本本目標；關鍵工工作表現(xiàn)現(xiàn)低于合合格水平平，妨礙礙了上級級單位整整體業(yè)務務和本單單位整體體業(yè)務目目標的實實現(xiàn)；未未表現(xiàn)出出任職職職位應有有的個人人素質及及能力。 第二級為達到預期：員工在職責范圍內(nèi)，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數(shù)領域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質與能力。 第三級為超出預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，

47、并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預期基本目標要求的個人素質及能力。例如：（1）工作效率：工作的時效性等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結果總是與預期的結果一致；等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達到預期的結果；等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作；等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。（2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調性、注意力、言語理解等能力的程度。等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強的動手能力，順利地

48、完成本職工作；等級三：具備一般性水平，能完成任務；等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；等級五：素質較差，無法勝任工作要求。（五）工作目標設定的設計流程1了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命：- 本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置- 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么- 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標- 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益- 在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何2 進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。- 本職位在組織中

49、或工作流中的關鍵作用是什么應從事哪些些工作活活動來幫幫助實現(xiàn)現(xiàn)其在組組織中的的作用或或上一級級的績效效目標或或下道工工序或客客戶（內(nèi)內(nèi)，外部部）期望望- 目前前該職位位的工作作結果是是如何衡衡量的- 分析析客戶（內(nèi)內(nèi)，外部部）對該該職位的的主要期期望- 除了常常規(guī)要完完成的工工作活動動內(nèi)容以以外還要要完成哪哪些特殊殊項目來來幫助實實現(xiàn)上一一級績效效目標及及改進本本職位工工作流程程3 歸納納合并工工作活動動內(nèi)容，寫寫出工作作職責描描述，根根據(jù)主要要工作職職責，確確定主要要的工作作目標。4 確定每項工作目標的權重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。5 檢查所設定的目標與原理的一致

50、性及內(nèi)部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。（六）工作目標標設定過程中的職責分配1公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。2 各部門根據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區(qū)域，對工作目標設定提出建議。3公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作

51、目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。（七）設定工作目標的溝通方式1上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標2培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。3員工自定目標：當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標4經(jīng)理和和員工討討論目標標：- 首先強強調員工工自己參參與工作作目標設設定的重重要性，告告訴員工工最終要要爭取達達到或超超越工作作目標的的是員工工本人。- 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？冃繕伺c能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對員工意見的

52、興趣- 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。- 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/她對目標的投入。- 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。- 征求員員工的意意見，在在整個討討論過程程中，自自始至終終征求員員工的看看法，尋尋求對完完工對完完成目標標的擔憂憂，并確確認員工工是否已已清楚了了解目標標。共同同討論并并認可完完成目標標所需的的資源及及協(xié)助。員員工對完完成自己己工作所所需的資資源和協(xié)協(xié)助會有有較清晰晰的了解解。- 討論

53、如如何跟蹤蹤每次目目標及下下次回顧顧的時間間。- 確認最最后的目目標。- 讓員員工重新新整理一一下雙方方討論后后的目標標，這是是再次確確認員工工是否已已清楚理理解目標標的機會會，同時時讓員工工認識到到這是員員工本人人的職責責。重申申您對員員工達到到目標的的信心，結結束討論論。第四四部分 績效計計劃績效效計劃是是績效管管理體系系的第一一個關鍵鍵步驟，也也是實施施績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的主要要平臺和和關鍵手手段，通通過它可可以在公公司內(nèi)建建立起一一種科學學合理的的管理機機制，能能有機地地將股東東的利益益和員工工的個人人利益整整合在一一起，其其價值已已經(jīng)被國國內(nèi)外眾眾多公司司所認同同和接受受。進行行績效計

54、計劃的過過程是各各級經(jīng)理理和員工工進行充充分溝通通、確定定績效計計劃、并并填寫績績效計劃劃及評估估表格的的過程，因因此，本本部分結結合績效效計劃及及評估表表格闡述述績效計計劃的概概念，方方法及流流程。一一、績效效計劃的的含義績績效計劃劃是被評評估者和和評估者者雙方對對員工應應該實現(xiàn)現(xiàn)的工作作績效進進行溝通通的過程程，并將將溝通的的結果落落實為訂訂立正式式書面協(xié)協(xié)議即績績效計劃劃和評估估表，它它是雙方方在明晰晰責、權權、利的的基礎上上簽訂的的一個內(nèi)內(nèi)部協(xié)議議?？冃в媱澋牡脑O計從從公司最最高層開開始，將將績效目目標層層層分解到到各級子子公司及及部門，最最終落實實到個人人。對于于各子公公司而言言，

55、這個個步驟即即為經(jīng)營營業(yè)績計計劃過程程，而對對于員工工而言，則則為績效效計劃過過程。因因此，績績效計劃劃作為績績效管理理的一種種有力工工具，它它體現(xiàn)了了上下級級之間承承諾的績績效指標標的嚴肅肅性，使使決策層層能夠把把精力集集中在對對公司價價值最關關鍵的經(jīng)經(jīng)營決策策上，確確保公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的逐逐步實施施和年度度工作目目標的實實現(xiàn)，有有利于在在公司內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)造造一種突突出績效效的企業(yè)業(yè)文化?？兛冃в媱潉澲贫ǖ牡脑瓌t不不論是對對于公司司進行經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績計劃，還還是員工工進行績績效計劃劃，在制制定績效效計劃時時應該注注意以下下原則。1 價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突

56、出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。4 突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。

57、通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。5 可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。6 全員參與原則

58、。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。7 足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確

59、無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。9 綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。10 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（

60、集團）之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。（一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1 績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關鍵績效指標。2權重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。4績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。（二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟1集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。2確定集集團（總總公司）績績效考核核指標體體系，提提出考核