上海X+X集團人力資源審計

1、上海*集團團人力資資源管理理現(xiàn)狀分分析報告告目錄1.前言1.1.項項目背背景1.2.項項目范范圍和重重點1.3.項項目方法法1.4.報報告內內容概要要2.人人力力資源管管理主要要流程和和現(xiàn)狀分分析2.1.現(xiàn)現(xiàn)狀分析析介紹2.2.主主要流流程分析析說明2.2.1人人力資資源總體體規(guī)劃現(xiàn)現(xiàn)狀流程程2.2.2.員員工績效效考核流流程2.2.3員員工工招聘流流程2.2.4向向各各業(yè)務群群派遣高高級管理理人員流流程2.2.5員員工工培訓流流程2.2.6員員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展生涯涯規(guī)劃設設計流程程2.3人人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析2.3.1流流程程2.3.2信息技術術2.3.3組織結構構2.3.4人員/文文

2、化3.人人力資源源管理工工作定位位分析3.1人人力力資源部部工作定定位介紹紹3.2人人力力資源管管理價值值鏈介紹紹3.3人人力力資源管管理的趨趨勢3.4上上*人力力資源部部當前組組織結構構3.5人人力資源源部工作作定位建建議3.6新新的的工作定定位解決決的問題題3.7人人力力資源部部工作定定位分析析3.8衡衡量量人力資資源部工工作業(yè)績績的參考考3.9人人力資資源管理理現(xiàn)狀的的總體分分析4.人人力力資源管管理需求求報告4.1.總總體需需求分析析4.2.潛潛在的的變革與與相應的的風險4.3.優(yōu)優(yōu)先次次序前言項目背景景上海*(集集團)有有限公司司成立于于19997年，經(jīng)過幾幾年的發(fā)發(fā)展，其其規(guī)模和和

3、銷售收收入在中中國電子子行業(yè)中中已處于于領先地地位。然然而，由由于歷史史原因，集團公公司對下下屬企業(yè)業(yè)的監(jiān)管管力度不不夠強，在相當當程度上上制約了了整個集集團的發(fā)發(fā)展?jié)摿α?。集團團公司希希望借助助有經(jīng)驗驗的管理理咨詢公公司，對對現(xiàn)狀進進行評估估，并提提出改進進方案，使得* *集集團作為為一個特特大型企企業(yè)集團團，在整整體上具具有競爭爭優(yōu)勢* *集集團人力力資源部部目前共共有7人人，包括括人力資資源部總總經(jīng)理在在內。人人力資源源部與集集團組織織部的工工作班子子合并在在一起，因此實實際人力力資源管管理專業(yè)業(yè)人員大大約是55位。作作為*集團團企業(yè)三三大戰(zhàn)略略流程之之一人力力資源管管理流程程，今后后的

4、戰(zhàn)略略重點是是使企業(yè)業(yè)集團在在管理升升級、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)升級級的過程程中，保保證企業(yè)業(yè)有充足足的高素素質領導導、專業(yè)業(yè)人才和和科技項項目帶頭頭人。利利用集團團的優(yōu)勢勢，整合合招聘、培訓、考核等等核心系系統(tǒng)，以以達到員員工發(fā)展展的目標標，支持持集團實實現(xiàn)經(jīng)營營目標為了進一一步提高高人力資資源部的的工作效效率、效效益和戰(zhàn)戰(zhàn)略價值值，*人人力資源源管理咨咨詢小組組與*集團團人力資資源部一一起，為為人力資資源部實實施人力力資源信信息化管管理項目目，包括括關鍵管管理流程程優(yōu)化和和實施管管理軟件件系統(tǒng)二二大部分分項目范圍圍與重點點上*集團人人力資源源部目前前除對集集團本部部其他職職能部門門提供全全方位人人力資源源

5、支持以以外，還還負責指指導集團團下屬企企業(yè)的人人力資源源管理工工作，重重點是管管理對部部分下屬屬企業(yè)領領導班子子的任命命、考核核、評定定薪酬、培訓、提拔等等。集團團人力資資源部也也經(jīng)常組組織集團團范圍的的管理培培訓項目目在經(jīng)過麥麥肯錫對對上海* *集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢詢之后，人力資資源部設設計了部部分關鍵鍵管理流流程，但但這些流流程還需需要進一一部優(yōu)化化，使它它們更具具有操作作性。因因此我們們項目的的重點是是對下例例流程進進行分析析并提出出優(yōu)化建建議，為為重新設設計流程程作準備備：人力資源源總體規(guī)規(guī)劃現(xiàn)狀狀流程員工績效效考核流流程員工招聘聘流程向各業(yè)務務群派遣遣高級管管理人員員流程員工培訓訓流程

6、員工職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯規(guī)劃劃設計流流程此外按照照合同的的要求，我們從從流程、組織結結構、信信息系統(tǒng)統(tǒng)、人員員/文化化四個方方面對人人力資源源管理部部的整體體管理現(xiàn)現(xiàn)狀進行行分析診診斷，提提出人力力資源管管理工作作的定位位報告，并分析析變革的的需求和和優(yōu)先次次序?，F(xiàn)現(xiàn)狀分析析和流程程改造以以后，我我們還將將協(xié)助上上海*集團團人力資資源部對對集團的的關鍵崗崗位進行行崗位描描述分析析，目的的是使這這些關鍵鍵崗位的的崗位說說明書更更加規(guī)范范、具有有權威性性，并且且重新討討論這些些崗位的的關鍵業(yè)業(yè)績指標標1.項目準備備制訂項目目工作計計劃(滾滾動調整整)確定訪談談計劃(日程與與對象)訪談準備備：預研研、問

7、題題清單準備客戶戶方資料料需求清清單3.診斷分析析現(xiàn)狀整理客戶戶需求，確定工工作范圍圍和重點點發(fā)現(xiàn)并確確認關鍵鍵問題，深入分分析目前現(xiàn)狀狀和最佳實踐踐以及需需求之間的差差距確定改進進機會并并突出重重點獲得集團團人力資資源部認認同和承承諾 訪談紀要相關資料現(xiàn)狀分析析報告4.研討會對管理層層最終報報告培訓下一階段段項目準準備2.訪談、收收集資料料訪談*集團團人力資資源部訪談*集團團部分下下屬公司司人力資資源部收集*集團團人力資資源管理理數(shù)據(jù)及其他相相關資料料整理訪談談紀要，繪制現(xiàn)現(xiàn)狀流程程圖項目的方方法報告內容容概要本報告的的目的是是在前述述范圍內內對上海海*集團人人力資源源部的管管理現(xiàn)狀狀進行分

8、分析和診診斷。報告的第第二章為為現(xiàn)狀分分析這部門是是報告的的主體。首先重重點分析析了人力力資源部部目前存存在的六六大工作作流程，即人力力資源總總體規(guī)劃劃現(xiàn)狀流流程、員員工績效效考核流流程、員員工招聘聘流程、向各業(yè)業(yè)務群派派遣高級級管理人人員流程程、員工工培訓流流程、員員工職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯規(guī)劃劃設計流流程。報報告詳細細地分析析了這些些流程中中存在的的操作上上的問題題。同時時，報告告從流程程、組織織結構、信息技技術、人人員/文文化四個個方面對對人力資資源部所所存在的的需要引引起關注注的現(xiàn)象象及其影影響作了了分析，并介紹紹了相關關的實踐踐經(jīng)驗報告的第第三章為為定位報報告根據(jù)人力力資源部部實際工工作現(xiàn)

9、狀狀和上海海*集團人人力資源源部作為為集團三三大流程程之一的的戰(zhàn)略定定位，報報告進一一步對人人力資源源部的工工作進行行分層次次定位，即，集集團管理理層的戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴，集團團職能部部門的人人力資源源經(jīng)理建建立，集集團子公公司的指指導顧問問。報告告分別分分析了這這三種不不同層次次工作所所應該交交付的工工作成果果報告的第第四章為為需求報報告這部分從從人力資資源管理理部的現(xiàn)現(xiàn)狀和工工作定位位出發(fā)，提出了了改進的的建議，即客戶戶的需求求。報告告對這些些需求逐逐一進行行分解，指出實實施的關關鍵成功功要素和和存在的的風險。最后從從變革的的重要性性和緊迫迫性角度度，對這這些需求求作了優(yōu)優(yōu)先排序序人力資源源管理

10、主主要流程程和現(xiàn)狀狀分析現(xiàn)狀分析析介紹經(jīng)過將近近10天天的工作作，*人人力資源源管理咨咨詢小組組對*集團團現(xiàn)有的的人力資資源狀況況作出了了初步的的分析和和診斷。在此之之間，我我們訪問問了集團團本部人人力資源源部的全全體管理理人員，同時對對*電子(前真空空股份)與*信息息產(chǎn)業(yè)(前*股份份)的人人力資源源部經(jīng)理理分別訪訪談。訪訪談內容容和我們們收集到到的人力力資源管管理方面面的書面面文件材材料，如如人力資資源部政政策流程程，職能能說明，職位說說明書等等，以及及我們對對其他成成功企業(yè)業(yè)最佳實實踐的經(jīng)經(jīng)驗，成成為我們們進行現(xiàn)現(xiàn)狀分析析的出發(fā)發(fā)點在對人力力資源部部整體管管理現(xiàn)狀狀分析上上，我們們從以下下

11、四個方方面進行行分析：關鍵流程程信息系統(tǒng)統(tǒng)組織結構構人員/文文化此外，我我們對集集團人力力資源部部目前所所執(zhí)行的的六大流流程分別別進行詳詳細的研研究，討討論了這這些流程程中存在在的細節(jié)節(jié)問題，為這些些流程的的優(yōu)化設設計奠定定基礎基于這些些現(xiàn)狀關關注點直直接影響響到*集團團人力資資源的運運作的效效率和效效益，我我們建議議*集團盡盡快制定定出長期期的綜合合性解決決方案，以便突突出人力力資源部部在集團團中的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要要性。這這些方案案必然會會牽涉到到集團內內部的部部分運作作模式的的重組，所以相相應的變變革管理理和風險險管理必必需全面面和徹底底集團人力力資源管管理目前前關鍵管管理流程程目前人力力資源部

12、部已經(jīng)制制定了以以下六大大流程。這些流流程有的的已經(jīng)在在實踐中中運用，有的剛剛剛開始始啟動，還沒有有完成整整個過程程人力資源總體規(guī)劃流程員工績效考核流程員工招聘流程高級管理人員派遣流程員工培訓流程職業(yè)發(fā)展生涯設計流程流程信息技術組織結構人員/文化上海*集團團主要人人力資源源流程診診斷說明明：對于在麥麥肯錫咨咨詢結論論基礎上上，由上上*集團人人力資源源部所重重新設計計的HR主要流程程圖，我我們已經(jīng)經(jīng)進行了了詳細的的分析研研究，并并且提出出了具體體的改善善意見在這里，我們運運用了規(guī)規(guī)范的流流程方式式，主要要針對每每個步驟驟進行診診斷。根根據(jù)上* *現(xiàn)現(xiàn)有的流流程圖，我們找找出了每每一個步步驟的輸輸

13、入、輸輸出、和和工作執(zhí)執(zhí)行人。我們對對流程分分析的原原則上是是用以下下的格式式：基于以上上流程分分析方式式的運用用，我們們現(xiàn)將上上*集團的的原流程程圖進行行了格式式的規(guī)范范處理，簡化了了多步驟驟的表達達，而將將具體內內容以“為開頭頭注明于于每頁的的下端。另外對對于每一一步驟的的關注點點則以“”為開開頭注明明。這些些關注點點代表了了我們對對這些流流程的診診斷意見見所有顯示示的流程程圖僅僅僅是對上上*集團原原流程圖圖的格式式化處理理，并非非重新設設計的結結果，其其內容與與原流程程圖應該該是完全全一致的的。我們們項目所所涉及到到的關鍵鍵流程是是：人力力資源規(guī)規(guī)劃、員員工招聘聘、員工工考核、高級職職位

14、遣任任、員工工培訓以以及員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展主要流程程分析說說明步驟內容(謂語+賓語)步驟輸出步驟輸入步驟執(zhí)行人流程信息技術組織結構人員/文化主要流程程分析-人力資源源總體規(guī)規(guī)劃流程程集團五年年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃人才儲備備的總體體需求計計劃進行需求求規(guī)劃及及成本預預算確認計劃內內容和實實施要求求確保計劃劃預算資資金的落落實HR總經(jīng)理, 招聘聘及新酬酬分經(jīng)理理集團HR部門總經(jīng)經(jīng)理集團HR部門總經(jīng)經(jīng)理HR部門進行內容容的指標標分解，制定業(yè)業(yè)績合同同注釋/改進要點點HR11.1HR11.4HR11.3HR11.2流程輸入入由集團HHR總總經(jīng)理理負責該該規(guī)劃總總體策劃劃,召召集HHR部部和相關關部門負負責人參參加

15、,由由HRR部總經(jīng)經(jīng)理在99月底制制定出規(guī)規(guī)劃及人人力成本本預算草草案,供供決策策層,相相關職職能部門門和各業(yè)業(yè)務群總總經(jīng)理討討論,修修訂, 報總總裁預批批.關注點：培訓的預預算計劃劃草案要要到每年年11月月才能確確認，如如何在99月制定定人力成成本預算算草案？(見員員工培訓訓流圖)HR11.1進行需求求規(guī)劃及及成本預預算,確確定方方案,形形成集集團總體體 HRR 規(guī)劃劃及第一一年實施施計劃(或每每年滾動動修正剩剩余年數(shù)數(shù)的HHR規(guī)規(guī)劃內容容).由集團HHR部部門總總經(jīng)理負負責制定定該規(guī)劃劃的具體體實施步步驟和修修改草案案,落落實細節(jié)節(jié) ;HHR部部其他成成員和各各業(yè)務群群提供必必須的支支持.

16、關注點:需求規(guī)劃劃的格式式和內容容是什么么？涉及及到什么么范圍？需要什么么樣支持持?盡盡量詳細細的闡述述信息需需求和數(shù)數(shù)據(jù)支持持的內容容 、格格式和來來源?？傮w人力力資源規(guī)規(guī)劃第一年實實施計劃劃HR11.2確定第一一年詳細細的計劃劃內容與與實施要要求、節(jié)節(jié)點：與與總體規(guī)規(guī)劃的第第一年要要求相一一致。HR11.3參與總部部的預算算流程，完善并并確保計計劃預算算資金的的落實。人力資源源總經(jīng)理理、招聘聘及薪酬酬經(jīng)理參參與總部部的預算算計劃會會議，總總經(jīng)理再再次修訂訂規(guī)劃草草案。關注點：需要注明明參與流流程的連連接點，和所需需涉及的的數(shù)據(jù)要要求。這個步驟驟應該分分解成幾幾個子步步驟：11)參參與總部部

17、預算計計劃，22)總總經(jīng)理修修訂草案案。HR11.3步驟之后后的成果果是集團團五年人人力資源源規(guī)劃，所以它它不應該該成為另另一個步步驟。HR11.4批準后，按要求求進行相相關內容容的指標標分解形形成各年年度對總總部、各各業(yè)務群群及業(yè)務務單元的的HR指標，按按規(guī)定途途徑下去去。關注點：如何對相相關指標標分解？需要更更加詳細細的操作作流程和和步驟人力資源源實施計計劃預算流程程需要注明明與績效效考核流流程的連連接口，和所需需涉及的的數(shù)據(jù)要要求。本步驟沒沒有注明明具體的的執(zhí)行人人/負責責人。整體流程程的關注注點：原本的步步驟7“與各業(yè)業(yè)務群、業(yè)務單單元之間間進行全全方位溝溝通與信信息反饋饋”暫時時刪除

18、，將來在在流程重重組中會會做近一一步處理理。整個流程程的內容容較寬泛泛，需要要更細層層面的子子流程來來增加操操作性，這個工工作也將將在流程程重組中中做近一一步的處處理。集團五年年人力資資源規(guī)劃劃員工績效效考核流程程各關鍵崗崗位的業(yè)業(yè)績合同同流程信息技術組織結構人員/文化主要流程程分析-員工招招聘流程程查詢內部部信息庫庫/后備備人才面試/測測試和篩篩選確定任職職人員和和薪酬標標準注釋/改進要點點HR22.2HR22.4HR22.3流程輸入入根據(jù)年度度的人力力資源規(guī)規(guī)劃所確確定的人人員需求求情況。根據(jù)每個個所需崗崗位的工工作說明明書HR2.1年度招聘聘計劃與與崗位分分析由招招聘與培培養(yǎng)經(jīng)理理負責制

19、制定，經(jīng)經(jīng)人力資資源部總總經(jīng)理批批準后執(zhí)執(zhí)行，應應在年度度HR規(guī)劃下達達后300個工作作日完成成。整合合招聘實實施過程程由招聘聘與培養(yǎng)養(yǎng)精理負負責。確定年度度招聘計計劃，分分析目標標崗位可可能的人人員來源源。HR22.2查詢內部部人才信信息庫和和所需崗崗位的后后備人才才。關注點：需要注明明此步驟驟的數(shù)據(jù)據(jù)輸入/輸出的的要求。HR22.3關注點：對內部的的人才也也應該有有一個面面試和淘淘汰的過過程，這這個步驟驟應該增增加到內內部招聘聘的流程程中。HR22.4在無需特特殊情況況下，整整個內部部招聘工工作應在在20至至30個個工作日日內完成成。關注點：這個步驟驟對內部部和外部部招聘都都是相同同的，所

20、所以它不不應該只只歸入內內部招聘聘流程的的步驟。這個步驟驟包括多多個子步步驟，需需要下個個層面的的子流程程進一步步闡明。HR22.5HR22.6關注點：面試的試試題和測測試內容容應該在在招聘流流程的執(zhí)執(zhí)行前就就準備好好，否則則會影響響到招聘聘周期的的長短，不必要要地增加加了招聘聘成本。這個步步驟更應應該為選選擇面試試方式。HR22.7關注點：需要對專專家組的的組成做做進一步步的解釋釋。如何何成立專專家組？由誰參參加？如如何協(xié)調調？HR2.8確定最后后人選，協(xié)商工工作聘用用協(xié)議。HR2.9關注點：崗前培訓訓應該與與培訓流流程和績績效考核核流程接接軌。這這一部分分會在流流程重組組中做進進一步的的完

21、善。確定年度招聘計劃HR 2.1HR總經(jīng)理和和招聘經(jīng)經(jīng)理年度人力力資源規(guī)規(guī)劃崗位工作作說明書書年度招聘聘計劃設定外界招聘方式HR 2.5設計面試方式和內容HR 2.6面試/測試和篩選HR 2.7協(xié)商工作聘用協(xié)議HR 2.8崗前培訓HR 2.9員工培訓訓流程員工績效效考核流程程招聘經(jīng)理理專家面試試組招聘經(jīng)理理招聘經(jīng)理理招聘經(jīng)理理招聘經(jīng)理理招聘經(jīng)理理整體流程程的關注注點：內部招聘聘和外部部招聘的的步驟需需要用下下一層面面子流程程來支持持。而且且要注意意這兩個個子流程程的連接接點，因因為它們們唯一的的不同在在于人員員的來源源，但是是面試和和任用的的過程應應該是一一致的。流程信息技術組織結構人員/文化

22、主要流程程分析-員工績績效考核核流程簽定業(yè)績績合同自我評估估他人評估估匯總報告告產(chǎn)生培訓訓需求/警告直接上級級員工考核人與與其直接接上級,人力資資源專員員薪酬考評評委員會會、總部HR部門建立業(yè)績績檔案注釋/改進要點點HR33.2HR33.6HR33.5HR33.4HR33.3HR33.7建立員工工業(yè)績檔檔案，歸歸檔。關注點：需要注明明此步驟驟的執(zhí)行行人/負負責人。整體流程程的關注注點：考核流程程應該和和員工培培訓流程程、繼任任規(guī)劃流流程、和和職業(yè)發(fā)發(fā)展流程程接規(guī)。具體的的流程銜銜接會在在流程重重組中做做進一步步的分析析?？己肆鞒坛痰姆秶鷩^廣，需要多多個層面面的子流流程的支支持。這這些子流流程

23、也會會在重組組工作中中解決。流程輸入入每年初根根據(jù)崗位位業(yè)績合合同所設設定的業(yè)業(yè)績目標標和工作作任務書書。各相關職職能部門門提供有有關數(shù)據(jù)據(jù)。關注點：需要用流流程或者者更加詳詳細的解解釋闡述述各部門門提供的的數(shù)據(jù)內內容，格格式，方方式等。HR33.1在年度規(guī)規(guī)劃、預預算完成成后300個工作作日內，由薪酬酬考評委委員會牽牽頭，HR總經(jīng)理負負責完成成對年度度業(yè)績目目標具體體設定和和考核與與獎懲情情況(草草案)的的確定。關注點：責任目標標和考核核方式應應該是考考核政策策的一部部分，它它不應該該成為考考核流程程的第一一個步驟驟。只有有在政策策明確的的情況下下才能夠夠執(zhí)行流流程。HR33.2被考核人人與

24、其直直接上級級、人力力資源專專員達成成共識正正式簽訂訂目標業(yè)業(yè)績合同同。1月底，由HR部門薪酬酬與考評評經(jīng)理或或主管完完成三著著之間溝溝通，分分別確定定對各業(yè)業(yè)務群總總經(jīng)理和和總部各各崗位的的業(yè)績指指標，經(jīng)經(jīng)薪酬考考評委員員會認可可，總裁裁批準后后，下達達。關注點：需要對達達成共識識這個環(huán)環(huán)節(jié)更加加詳細地地闡述。如何達達成共識識？在有有爭議的的時候由由誰調解解？HR33.3自我評估估：在工工作過程程中員工工根據(jù)實實際情況況不斷與與目標進進行檢討討、修正正或問題題反饋。HR33.4他人評估估：直接接上級不不定期檢檢查，及及時幫助助解決下下屬不能能解決的的問題，溝通上上下，或或及時修修正目標標任務

25、中中的問題題。檢查查可按月月、季、半年、年末等等。對業(yè)務群群按月、季進行行中途審審計檢查查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題及及時反饋饋、溝通通、修正正；對總總部各部部按半年年進行中中途考核核跟追，發(fā)現(xiàn)問問題及時時反饋修修正。HR33.5匯總：年年末形成成綜合報報告，與與薪酬、期權、業(yè)績獎獎金、升升遷掛鉤鉤。對上市公公司經(jīng)營營班子的的考慮，需等其其年報完完成后，由薪酬酬考評委委員會專專門組織織考評組組進行業(yè)業(yè)績考核核，一般般需到次次年5月月底完成成。對其其他公司司經(jīng)營者者和總部部各部門門的考核核，由HR總部部門門牽頭負負責進行行，一般般前者需需在次年年2月底底前完成成。后者者在1月月底完成成。HR33.6產(chǎn)生培訓訓

26、需求；產(chǎn)生“黃牌”警告；或解除除聘用合合同。關注點：這個步驟驟含有多多個子步步驟，需需要分解解以及單單獨注釋釋。對培培訓部分分應該直直接進入入培訓流流程。確定考核核目標和和考核形形式HR33.1薪酬考評評委員會會、HR總經(jīng)理業(yè)績合同同或工作作任務書書各職能部部門提供供的有關關數(shù)據(jù)員工培訓訓流程繼任規(guī)劃劃流程職業(yè)發(fā)展展流程考核政策策業(yè)績合同同綜合報告告培訓計劃劃HR33.7員工培訓訓流程流程信息技術組織結構人員/文化整體流程程的關注注點：HR4.5至HR4.9應該直接接屬于員員工績效效考核流流程的一一部分，并不適適合放在在這個獨獨立的流流程中。在具體體的流程程重組的的工作中中這個流流程會進進一步

27、改改善。主要流程程分析-向各業(yè)業(yè)務群派派遣高級級管理人人員流程程.提名候選選人制定派遣遣方案確保派遣遣人員派派遣到位位派往不同同性質單單位派出業(yè)績績考核專專人常務管理理委員會會和總裁裁集團HR部門總部HR部門作出業(yè)績績評估和和評價報報告呈報常委委會及總總裁HR總經(jīng)理得出評價價結論記入評價價結果注釋/改進要點點HR總經(jīng)理、常委會會HR44.1HR44.2HR44.3HR44.4HR44.5HR44.6HR44.7HR44.8流程輸入入根據(jù)集團團整體戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的需求求結合集團團高級后后備人才才的職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯計劃劃。關注點：“為加強強對集團團各業(yè)務務群、主主要業(yè)務務單元及及新籌建建項目的的管理

28、和和監(jiān)控力力度”在在此刪除除，因為為它僅僅僅是這個個流程所所要達到到的目的的。個別的流流程輸入入是來自自其他流流程，需需要注明明與這些些流程的的連接口口。HR44.1由常務管管理委員員會及總總裁根據(jù)據(jù)人力資資源提供供的候選選人名單單提名關注點：候選人的的名單來來自于什什么流程程？必需需注明與與繼任規(guī)規(guī)劃流程程的接口口點。繼繼任規(guī)劃劃流程會會重組中中設計。HR44.2總部人力力資源部部制定派派遣方案案。明確確要求、工作目目標、期期望效果果等，報報常務管管理委員員會及總總裁批準準后，傳傳達至各各相關業(yè)業(yè)務單位位。關注點在派遣方方案的制制定中需需要與離離職和轉轉職的主主管達成成共識，所以這這些步驟驟

29、應該成成為此步步驟分解解后的子子流程步步驟。HR44.3和HR44.4關注點：這兩個步步驟可以以合并成成為一個個步驟，但是需需要注明明具體的的執(zhí)行人人/負責責人。HR44.5集團HR派出業(yè)績績考核專專人對派派遣人員員進行綜綜合業(yè)績績了解和和考評。HR44.6分階段作作出業(yè)績績評估和和最終綜綜合評價價報告。關注點：需要注明明本步驟驟的執(zhí)行行人/負負責人。HR44.7經(jīng)人力資資源總經(jīng)經(jīng)理審閱閱后，呈呈報常委委會及總總裁。HR44.8得出最終終的評價價結論。HR44.9將評價結結果記入入個人業(yè)業(yè)績檔案案關注點：需要注明明此步驟驟的具體體執(zhí)行人人/負責責人。此步驟應應該成為為本流程程的終結結點。而而且

30、它應應該和其其他HR流程接軌軌，如培培訓計劃劃、職業(yè)業(yè)發(fā)展、和繼任任規(guī)劃。集團整體體的戰(zhàn)略略發(fā)展需需求集團高級級人才的的職業(yè)發(fā)發(fā)展計劃劃派遣候選選人名單單派遣方案案綜合評價價報告HR44.9評價結論論繼任規(guī)劃劃流程職業(yè)發(fā)展展流程員工培訓訓流程流程信息技術組織結構人員/文化注釋/改進要點點主要流程程分析-員工培培訓流程程HR部門與財財務部門門制定每年年度的培培訓計劃劃表HR部培訓分分經(jīng)理,HR總經(jīng)理落實符合合培訓要要求的機機構與教教師參與年度度預算確確保培訓訓經(jīng)費落落實最終確定定年度的的培訓計計劃HR總經(jīng)理和和培訓分分經(jīng)理公布培訓訓計劃,通知人人員,簽簽定特特殊協(xié)議議評價培訓訓效果,評估教教師和

31、機機構落實預算算外培訓訓經(jīng)費各計劃外外培訓需需求申請請培訓分經(jīng)經(jīng)理HR55.1HR55.5HR55.6HR55.3HR55.2HR55.7培訓計劃劃表最終年度度培訓計計劃流程輸入入根據(jù)上年年度的績績效考評評中產(chǎn)生生的培訓訓需求。根據(jù)公司司總體發(fā)發(fā)展所確確定的培培訓計劃劃。根據(jù)員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展生涯涯計劃所所確定的的培訓需需求。各計劃外外的培訓訓需求申申請，需需經(jīng)人力力資源部部審核同同意，報報總裁批批準。關注點：這些流程程輸入都都是來自自于其他他流程，應該注注明這些些流程的的名字。HR55.1制定每年年度的培培訓計劃劃表，主主要包括括 1) 各項項目的詳詳細的培培訓計劃劃內容，2)所所管轄轄范圍人

32、人員的詳詳細培訓訓需求與與實施進進度表。每年111月，由由人力資資源部培培訓經(jīng)理理負責提提出下一一年培訓訓、預算算計劃草草案，報報HR總經(jīng)理審審核。關注點:如果培訓訓預算在在每年111月執(zhí)執(zhí)行，那那么它無無法融入入每年99月中所所產(chǎn)生的的HR總體預算算，導致致時間上上的沖突突。HR55.2關注點步驟內容容不夠詳詳細具體體。落實實的工作作內容是是什么？需要誰誰來負責責？本步驟與與下幾個個步驟順順序顛倒倒。如果果培訓經(jīng)經(jīng)費不得得到批準準的話，或者培培訓計劃劃不確定定的話，如何落落實培訓訓機構和和教師？HR55.3人力資源源部與財財務部門門最終確確定落實實培訓經(jīng)經(jīng)費預算算計劃。關注點：需要注明明更加

33、具具體的工工作內容容，可以以分解成成子流程程。HR55.4關注點：步驟內容容不夠具具體，缺缺乏詳細細的執(zhí)行行人/負負責人。HR55.5最終確定定年度的的培訓計計劃，主主要包括括 1) 詳細細的課程程內容與與要求，2)教教師的的聘用，3)期期望達達到的培培訓效果果與能力力的提高高，4) 經(jīng)費費安排，5)時時間安安排經(jīng)HR總經(jīng)理批批準正式式培訓計計劃，在在次年11月份公公布，并并在人力力資源總總經(jīng)理的的指導下下，由培培訓經(jīng)理理具體負負責實施施，并在在實施過過程中不不斷加以以修正。HR55.6公布年度度培訓計計劃，通通知相關關人員安安排好工工作，準準時參加加培訓，對一些些特殊培培訓還要要簽訂相相應得

34、培培訓協(xié)議議。關注點：這個步驟驟包含了了多個步步驟的工工作內容容：公布布計劃、通知人人員、安安排工作作等步驟需要要更加具具體的內內容：如如何安排排工作？如何確確保準時時參加培培訓？由由誰執(zhí)行行？由誰誰負責？HR55.7評價培訓訓效果。觀察受訓訓人員的的受訓表表現(xiàn)，再再評估。完成對教教師和機機構的評評估。關注點：評估的步步驟必需需要依靠靠良好的的評估體體系來執(zhí)執(zhí)行。評估之后后的步驟驟不應該該是新的的培訓需需求，所所以在此此刪除。流程應應該產(chǎn)生生評估報報告，然然后流程程結束?？冃Э荚u評中產(chǎn)生生的培訓訓需求公司總體體發(fā)展所所確定的的培訓計計劃職業(yè)發(fā)展展生涯計計劃所確確定的培培訓需求求HR55.4員工

35、招聘聘流程培訓評估估報告流程信息技術組織結構人員/文化注釋/改進要點點主要流程程分析-員工職職業(yè)發(fā)展展生涯規(guī)規(guī)劃設計計流程(一)總體發(fā)展展規(guī)劃人才儲備備需求計計劃.常委會和和HR部門確定職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯設計計的原則則與指導導了解對職職業(yè)發(fā)展展的期望望值匯總需求求,協(xié)協(xié)調溝通通,達達成目標標形成具體的實施計劃劃HR部門HR部門HR部門HR6.1HR6.2HR6.3HR6.4常委會流程輸入入常務管理理委員會會及總部部HR部門在每每年初(或根據(jù)據(jù)需要隨隨時滾動動提出)，同時時根據(jù)計計劃安排排的時間間接點來來確定上上述流程程各接點點時間完完成進度度關注點：流程在時時間上的的銜接是是需要通通過政策策制度

36、來來扶持。一般流流程的設設計中沒沒有時間間的因素素。HR66.1由常委會會同人力力資源部部門共同同確定各各中高級級崗位人人員及后后備人才才的職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯設計計的原則則與指導導計劃。關注點:原則和指指導性計計劃其實實應該屬屬于職業(yè)業(yè)發(fā)展政政策中的的一部分分，除非非它需要要每年的的調整。HR66.2由人力資資源部門門了解員員工本人人、其上上級主管管對其職職業(yè)發(fā)展展的期望望值。關注點：本步驟缺缺乏信息息輸出。HR66.3人力資源源部門匯匯總三方方需求，協(xié)調溝溝通，達達成共同同目標關注點：這個步驟驟需要更更加詳細細的闡述述，如何何匯總需需求？通通過什么么方式？如有分分歧該如如何處理理？本步驟缺缺乏

37、信息息輸出。HR66.4HR部門最終終形成具具體詳盡盡內容的的實施計計劃，常常委會指指定相應應指導員員。關注點：這應該是是兩個不不同的步步驟，只只不過可可以同時時進行而而已。HR66.5按計劃分分步驟提提供崗位位鍛煉機機會。如如輪崗鍛鍛煉、針針對性培培訓、增增加崗位位社交機機會等。關注點：這個步驟驟應該和和培訓流流程銜接接，這樣樣能夠通通過培訓訓來實現(xiàn)現(xiàn)培訓計計劃。此流程應應該到此此結束。因為它它無法和和下個步步驟連接接。(請請看整體體流程的的關注點點)職業(yè)發(fā)展展原則指定常委委指導員員HR6.4員工培訓訓流程按計劃提提供培訓訓/鍛煉煉機會HR6.5流程信息技術組織結構人員/文化注釋/改進要點點

38、主要流程程分析-員工職職業(yè)發(fā)展展生涯規(guī)規(guī)劃設計計流程分分析進行原計計劃，保持溝溝通作出升遷遷決定HR6.8結合業(yè)績考評, 提出綜合建議HR6.6HR6.9HR66.6結合對崗崗位業(yè)績績目標、階段要要求的考考評，得得出綜合合報告，提出兩兩方面的的綜合建建議(對對發(fā)展計計劃本身身和員工工自身表表現(xiàn))關注點：這個步驟驟應該是是員工發(fā)發(fā)展生涯涯流程的的起始點點(請看看整體流流程的關關注點)需要注明明這個步步驟的執(zhí)執(zhí)行人/負責人人。HR66.7從后備人人才名單單中撤出出，重新新設計新新的較低低層次的的職業(yè)生生涯發(fā)展展規(guī)劃。關注點：在這步驟驟之前的的“提供供針對性性培訓計計劃”無無法與此此步驟連連接，在在

39、此刪除除。本步驟應應該和繼繼任規(guī)劃劃流程接接軌，但但是因為為此流程程不存在在，因此此會在流流程重組組中完善善。需要注明明這個步步驟的執(zhí)執(zhí)行人/負責人人HR66.8繼續(xù)按原原計劃進進行，并并保持員員工本人人、指導導員、HR專員溝通通，HR專員定期期向常委委會報告告。關注點：本步驟應應該分成成兩個子子步驟，分別為為溝通和和匯報需要注明明更加具具體的工工作內容容。如何何溝通？以什么么形式溝溝通？如如何匯報報？匯報報的內容容是什么么？本步驟還還需要注注明具體體的信息息輸入和和輸出的的要求。HR66.9常委會根根據(jù)評價價報告作作出獎勵勵或遷升升的決定定。關注點：步驟的信信息輸入入的來源源不清。評價報報告

40、來自自什么地地方？由由誰負責責起草？步驟還需需要更加加具體的的內容。如何作作出升遷遷決定？是否需需要其他他人員的的參與？HR66.100進入新一一輪職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯階段段，設計計新一輪輪的發(fā)展展計劃關注點：步驟需要要注明具具體的執(zhí)執(zhí)行人和和負責人人。本步驟應應該和繼繼任規(guī)劃劃流程接接軌，但但是基于于這個流流程現(xiàn)在在不存在在，因此此會在流流程重組組中改善善。整體流程程的關注注點：這個流程程的設計計含蓋了了兩個本本應該獨獨立的流流程：職職業(yè)發(fā)展展和繼任任規(guī)劃。繼任規(guī)規(guī)劃來自自于公司司管理層層，所以以是高度度秘密的的。HR在流程中中應該起起到參謀謀的角色色。而職職業(yè)發(fā)展展應是由由員工本本人負責責起草

41、，HR成為一個個指導和和協(xié)助的的角色。繼任規(guī)劃劃和職業(yè)業(yè)發(fā)展需需要與績績效考評評和員工工培訓等等流程緊緊密連接接。同時時他們需需要能力力管理體體系的支支持。這些流程程會在流流程重組組的階段段詳細設設計和完完善。員工績效效考核流程程撤出名單單，重新新設計職職業(yè)發(fā)展展計劃HR6.7員工、指指導員、HR專員員工考核核結果合格不合格常委會評估綜合合報告評價報告告重新設計計職業(yè)發(fā)發(fā)展計劃劃HR6.10繼任規(guī)劃劃流程流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-流流程一、某些些流程本本身的操操作性不不強主要依據(jù)據(jù)：流程中有有些步驟驟的涉及及面太廣廣，經(jīng)常常把多個個步驟的的工作內內容合并并成一

42、個個步驟。如員工工績效考考核流程程中提到到“年末末形成綜綜合業(yè)績績報告，與薪酬酬掛鉤、與期權權掛鉤、與業(yè)績績獎金掛掛鉤、與與升遷掛掛鉤”，從中可可以看出出這個步步驟包含含了許多多其他步步驟流程中有有些步驟驟的內容容比較繁繁雜，其其中也包包括了內內容的輸輸入、輸輸出、和和目的。如員工工培訓流流程中提提到“根根據(jù)上年年度的績績效考評評中產(chǎn)生生的培訓訓需求”，雖然然它看似似步驟，但是它它僅僅是是個流程程的輸入入銜接口口流程中沒沒有明確確地寫明明每一個個步驟的的負責人人，這樣樣容易導導致職責責不清影響：每個流程程無法按按照設計計的要求求去全面面執(zhí)行，導致流流程的效效益和效效率無法法充分體體現(xiàn)流程缺乏乏

43、從始至至終的流流程所有有者，容容易造成成管理上上的漏洞洞流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-流流程二、各流流程之間間的連接接不流暢暢主要依據(jù)據(jù)：流程的連連接沒有有規(guī)范的的、系統(tǒng)統(tǒng)的格式式，而且且相互之之間沒有有完全對對應。如如員工職職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃提提到考核核流程的的接口，但是此此接口沒沒有在績績效考核核流程中中體現(xiàn)出出來部分流程程在銜接接上沒有有按照時時間的先先后順序序執(zhí)行，導致時時間上有有較大的的沖突。如人力力資源的的總體規(guī)規(guī)劃要求求人力資資源總經(jīng)經(jīng)理在每每年9月月編寫人人力成本本預算草草案，然然而培訓訓分經(jīng)理理可以延延至每年年11月月才起草草培訓預預算計劃劃。這樣樣

44、的時間間順序無無法保證證總體人人力成本本預算包包括培訓訓預算在在內員工發(fā)展展規(guī)劃流流程和集集團的繼繼任規(guī)劃劃流程合合并成了了一個職職業(yè)發(fā)展展生涯規(guī)規(guī)劃流程程。這兩兩個流程程應該區(qū)區(qū)分開，員工發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃的歷程程應該更更加依賴賴于員工工的主動動性影響：流程之間間連接的的障礙會會導致下下一個流流程無法法準確有有效的執(zhí)執(zhí)行更多的精精力需要要投入到到人為的的流程協(xié)協(xié)調工作作中去，降低了了總體效效率流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-流流程三、流程程中數(shù)據(jù)據(jù)來源和和去向不不清晰，數(shù)據(jù)管管理有一一定的障障礙主要依據(jù)據(jù)：各流程的的信息數(shù)數(shù)據(jù)輸出出和輸入入缺乏一一致性，致使流流程的實實

45、際結果果和預期期有差距距。如財財務部的的經(jīng)濟運運行數(shù)據(jù)據(jù)無法與與員工考考核流程程所需的的數(shù)據(jù)要要求及時時對應流程圖上上沒有清清晰的注注明所需需數(shù)據(jù)的的來源和和這些數(shù)數(shù)據(jù)在這這個流程程中所擔擔任的角角色。如如員工績績效考核核流程要要求各相相關職能能部門提提供有關關數(shù)據(jù)，但是沒沒有說清清這些數(shù)數(shù)據(jù)的內內容、格格式、和和時間關鍵流程程沒有符符合信息息管理的的要求，特別是是沒有注注明什么么信息該該在哪個個步驟正正式輸入入信息系系統(tǒng)以便便將來的的查詢影響：無法確保保各流程程所提供供的數(shù)據(jù)據(jù)已經(jīng)達達到其價價值的最最大化數(shù)據(jù)要求求的不清清晰會導導致具體體操作上上的困難難，特別別是在不不同的人人負責一一個流程

46、程不同環(huán)環(huán)節(jié)的情情況下流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源管理流流程對比比/最佳佳實踐流程之間間的銜接接應該保保持通暢暢，這樣樣才能夠夠確保信信息在傳傳遞的過過程中沒沒有任何何的障礙礙。流程程的銜接接通常是是通過各各職能部部門在充充分的溝溝通之后后對所有有關鍵流流程的執(zhí)執(zhí)行所達達成相互互的共識識流程的效效益應該該得到衡衡量，這這樣才能能了解流流程是否否能增加加價值為了使子子公司有有一定的的靈活性性，有些些控股公公司在較較高層次次制定政政策框架架，允許許子公司司進一步步在框架架范圍內內制定自自己的管管理流程程和步驟驟。這一一實踐對對上*集團團人力資資源部門門有借鑒鑒作用信息技術術的支持持使建

47、立立信息平平臺非常常容易，人事的的政策和和步驟可可以很方方便地獲獲得。同同樣，在在線管理理和跨部部門信息息共享也也可以實實現(xiàn)流程必需需通過一一套全面面的HR信息系統(tǒng)統(tǒng)來支持持和實施施，因為為系統(tǒng)往往往能夠夠增進辦辦公自動動化的進進程，使使員工從從瑣碎的的工作中中解脫出出來，從從而把更更多的精精力投放放到管理理和服務務的角色色中去完善的流流程管理理體系應應該包括括年度性性的流程程審計工工作，這這樣才能能確保流流程在執(zhí)執(zhí)行中不不會出現(xiàn)現(xiàn)人員上上的錯誤誤操作。這樣的的工作一一般是由由公司的的審計部部門根據(jù)據(jù)年度計計劃而執(zhí)執(zhí)行流程的負負責人必必需清楚楚地意識識到整體體流程的的目的和和他相應應的職責責范

48、圍。通常這這些流程程上的職職責范圍圍是以書書面的形形式包括括在職位位說明書書里流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-信信息技術術一、缺乏乏信息系系統(tǒng)的整整合主要依據(jù)據(jù)：人力資源源部目前前的人事事信息系系統(tǒng)突出出強調報報表功能能，信息息的傳遞遞不是通通過信息息系統(tǒng)本本身，更更依賴于于其他形形式，如如報表、電子郵郵件與集團內內其他職職能部門門的信息息整合較較弱，HR對員工動動態(tài)信息息的了解解相對滯滯后集團HR與各子公公司及各各子公司司之間的的HR動態(tài)信息息交流自自動化程程度較低低，缺少少信息系系統(tǒng)支持持人力資源源管理信信息技術術缺少參參與集團團戰(zhàn)略性性信息技技術規(guī)劃劃影響：影

49、響HR信息系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)揮應應有的功功能，如如缺少人人事信息息之外的的其他動動態(tài)信息息，如：業(yè)績表表現(xiàn)等人力資源源管理部部與集團團其他職職能部門門的交流流更多依依靠其他他方式在集團范范圍，可可能產(chǎn)生生資源浪浪費。如如：集團團的培訓訓計劃和和下屬公公司的培培訓計劃劃產(chǎn)生重重復，在在招聘和和遣任方方面無法法高效地地通過信信息系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到到合適的的內部人人才各部門信信息多次次、重復復地輸入入，容易易產(chǎn)生數(shù)數(shù)據(jù)錯誤誤，同時時信息使使用效率率較低，成本較較大缺乏人力力資源管管理信息息技術規(guī)規(guī)劃的前前瞻性流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-信信息技術術二、缺乏乏人力資資源管理理系統(tǒng)的的接

50、入渠渠道主要依據(jù)據(jù)：接入人力力資源系系統(tǒng)的渠渠道非常常有限。在集團范范圍，各各子公司司無法進進入集團團人事信信息系統(tǒng)統(tǒng)，子公公司的人人事組織織信息變變化必需需通過其其他途徑徑與集團團HR保持溝通通各職能部部門的管管理層，甚至集集團高層層缺少接接入人力力資源管管理信息息系統(tǒng)，無法實實時獲取取集團范范圍的人人事動態(tài)態(tài)信息，只能完完全依賴賴于人力力資源部部提供的的報表數(shù)數(shù)據(jù)，目前系統(tǒng)統(tǒng)不支持持員工自自助服務務，員工工無法接接入人力力資源管管理信息息系統(tǒng)，及時更更新自己己的個人人信息影響：許多情況況下，人人事信息息變化不不能及時時更新，信息變變得不夠夠準確HR人員不得得不花費費較多時時間處理理事務性性

51、工作流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-信信息技術術三、缺少對HR關鍵管理理流程的的支持主要依據(jù)據(jù)：目前人事事管理系系統(tǒng)不能能支持許許多關鍵鍵人力資資源管理理流程，如：業(yè)業(yè)績考核核流程，培訓流流程等人事管理理系統(tǒng)也也不能完完全支持持管理流流程所設設計的要要求，如如：培訓訓管理流流程中所所需要的的員工能能力變化化數(shù)據(jù)人事管理理系統(tǒng)缺缺少預警警機制，如：勞勞動合同同的續(xù)簽簽提升，員工流流失率提提示影響：人力資源源部的關關鍵流程程缺少信信息技術術的有力力支持影響人力力資源部部的工作作效率流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)(HRRIS)對比/最佳實實踐現(xiàn)代

52、企業(yè)業(yè)越來越越多地認認識到HR工作的價價值以及及信息技技術所能能帶來的的支持：可以提提供更有有價值的的員工信信息，HR可以從事事務性工工作中解解放出來來，進行行更有價價值的活活動，HR管理流程程可以更更加有效效率。例例如使用用集團內內部網(wǎng)分分布管理理信息，員工獲獲得信息息更新，大規(guī)模模分布員員工手冊冊、服務務指南、培訓發(fā)發(fā)展材料料、內部部招聘廣廣告，部部署福利利獎勵系系統(tǒng)由于連貫貫、可靠靠的交流流系統(tǒng)的的重要性性，許多多企業(yè)開開始使用用統(tǒng)一標標準的交交流軟件件，如:LotuusNNotees。在上*集團團人力資資源管理理部和各各下屬企企業(yè)HR之間也應應該推行行標準的的技術人事信息息系統(tǒng)與與其他

53、職職能系統(tǒng)統(tǒng)的整合合，如財財務系統(tǒng)統(tǒng)，項目目管理系系統(tǒng)，可可以更好好地支持持管理流流程，如如績效管管理，培培訓管理理等作為決策策人之一一，HR部門應該該參與到到整個企企業(yè)的信信息技術術戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃之中中流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-組組織結構構一、集團團人力資資源部工工作定位位不夠清清晰主要依據(jù)據(jù)：集團的人人力資源源部的戰(zhàn)戰(zhàn)略價值值體現(xiàn)不不多，缺缺少支持持實現(xiàn)HR戰(zhàn)略價值值的相關關流程，如，關關鍵崗位位的繼任任規(guī)劃，能力管管理等下屬子公公司認為為其人力力資源管管理的獨獨立性較較強，很很少需要要集團HR的流程指指導。集集團人力力資源部部目前也也在思索索怎樣才才能加強強

54、對下屬屬子公司司的HR管理的影影響缺少一套套衡量人人力資源源部整體體工作的的指標影響：定位模糊糊導致集集團無法法從更高高的角度度對人力力資源部部提出新新的要求求將來對下下屬公司司的指導導和監(jiān)控控責任會會更加困困難，下下屬公司司的人力力資源體體制的獨獨立運作作會造成成與集團團的脫鉤鉤對整個人人力資源源服務沒沒有系統(tǒng)統(tǒng)地審核核，如需需求水平平、所需需服務、技術水水平、業(yè)業(yè)績水平平等流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-組組織結構構二、對工工作技能能的要求求缺乏系系統(tǒng)性的的描述。主要依據(jù)據(jù)：職位說明明書中主主要工作作責任的的描述不不夠具體體，沒有有清楚地地闡述在在每項工工作中所

55、所擔任的的角色或或是發(fā)生生的頻率率和工作作成果。比如說說，科技技質量經(jīng)經(jīng)理的職職位說明明書有一一條“預預測分析析國際科科技發(fā)展展趨勢與與動態(tài)”，但沒沒有指出出這項工工作的成成果，向向誰提交交，什么么時候提提交，是是書面報報告還是是口頭匯匯報，等等職位說明明書也沒沒有清楚楚的指出出匯報關關系和管管理范圍圍。例如如人力資資源部的的所有職職位都注注明是向向由人力力資源部部經(jīng)理匯匯報，但但是事實實上并非非如此執(zhí)執(zhí)行職位說明明書中對對人員技技能的要要求比較較寬泛，不能在在招聘中中為職位位的能力力要求鑒鑒定提供供良好的的依據(jù)。影響：職位說明明書無法法為新任任或接任任人員提提供足夠夠的指導導作用，工作交交接

56、時會會發(fā)生困困難作為業(yè)績績考核時時的業(yè)績績指標來來源之一一，指標標很難量量化能力管理理體系的的缺乏無無法讓集集團準確確無誤地地尋找到到繼任人人員，這這樣給未未來管理理人員的的培訓和和發(fā)展帶帶來很大大的難度度流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-組組織結構構三、HR部門內職職位概念念不明確確主要依據(jù)據(jù)：人力資源源部目前前的崗位位基本是是按工作作內容確確定，而而不是按按流程或或職能設設計人力資源源部目前前有9個個崗位，有些員員工身兼兼多項職職位，最最嚴重的的情況是是一人兼兼四職?；谌藛T員兼職的的情況比比較突出出，造成成人力資資源內部部的匯報報關系復復雜，員員工需要要就不同同

57、職位的的工作向向不同的的經(jīng)理匯匯報影響：人員離職職或調動動時會對對部門的的工作造造成一定定的干擾擾，因為為個人的的調動需需要部門門所有人人員進行行職位重重新分配配，即影影響部門門內部運運作，也也會影響響與其他他部門的的溝通不利于招招聘時提提出明確確的能力力要求身兼多職職的員工工認為各各項工作作無法很很深入地地去執(zhí)行行，只能能對各覆覆蓋面進進行較表表面的處處理流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-組組織結構構四、人力力資源組組織結構構比較獨獨立主要依據(jù)據(jù)：HR部門與其其他職能能部門的的信息共共享較少少較少組織織各下屬屬子公司司之間的的最佳管管理實踐踐經(jīng)驗的的分享交交流其他職

58、能能部門和和下屬子子公司缺缺少與HR部門交流流的正式式的交流流機制HR服務的效效益缺少少與外界界市場的的比對影響從接受服服務角度度看HR客戶服務務質量HR服務的價價值沒有有很好地地得到衡衡量流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源組織結結構對比比/最佳佳實踐最佳實踐踐企業(yè)一一般能將將相似的的流程活活動集中中管理，這樣保保證了一一種端對對端方式式，對客客戶實行行單一服服務接入入 ，降降低HR服務成本本 ，明明確行動動和決策策的具體體負責人人許多企業(yè)業(yè)實行標標準化職職位定義義，這種種標準化化也延伸伸到責任任的定義義很多公司司注重多多種正式式和溝通通渠道的的建設，同時也也鼓勵員員工利用用許多非非正式

59、的的溝通渠渠道共同同傳播重重要和關關鍵的信信息在集團HR部門和下下屬公司司之間可可以建立立非正式式的聯(lián)絡絡網(wǎng)，并并且有相相應的人人員來維維護這種種網(wǎng)絡的的建設。通常這這樣一種種聯(lián)絡網(wǎng)網(wǎng)是沒有有行政管管理性質質的，但但是它可可以有效效地成為為集團和和下屬公公司中最最有效的的溝通渠渠道西方的企企業(yè)重視視信息反反饋體制制，所以以很多公公司成功功地實施施了3660度人人員反饋饋機制。這種機機制的建建立為公公司的運運作和組組織結構構的改善善提高了了透明度度教練制度度也是一一種嶄新新的管理理模式，它的重重點在于于為新老老員工提提供了不不同程度度上個性性化的培培養(yǎng)。而而且根據(jù)據(jù)員工的的情況不不同，教教練或指

60、指導員能能夠幫助助員工在在公司中中更好的的成長流程信息技術組織結構人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-人人員/文文化一、人力力資源管管理專業(yè)業(yè)人員適適應新的的管理模模式還有有一定距距離主要依據(jù)據(jù)：針對現(xiàn)有有人力資資源管理理的需求求和未來來人力資資源管理理的需要要，人力力資源部部員工的的技能狀狀況缺少少詳細的的清單和和分析缺乏培訓訓跟蹤體體系，管管理人員員不能根根據(jù)需要要提出培培訓申請請人力資源源部管理理人員普普遍實際際經(jīng)驗豐豐富，但但需要更更新管理理理念，提高利利用信息息技術能能力影響：管理人員員主要趨趨向跟隨隨傳統(tǒng)企企業(yè)文化化，與滿滿足新的的人力資資源管理理需求之之間產(chǎn)生生差距流程信息技